Правильный ответ знают все. Но согласитесь, что никак не хочется верить в то, что килограмм ваты весит ровно столько, сколько весит килограмм гвоздей. Ну не может такого быть! Так и кажется, что килограмм гвоздей хоть чуть-чуть, но тяжелее. И никакой здравый смысл и знание весового дела тут не помогают. Килограмм гвоздей тяжелее, хоть убей.
Это навязчивое ощущение суть настоящий мираж. И избавиться нам от него чрезвычайно трудно. Но почему? Откуда иллюзия? Дело в том, что понятия, описываемые словами "вата" и "гвозди", имеют ярко выраженные сущности. Вата мягкая, пушистая и невесомая. А гвозди – это железо. Колючее, тяжелое, торчащее в стороны и рвущее брюки.
Слово "вата" создает контекст, в котором все воздушно и легко. А слово "гвозди" выковывает реальность, где все неподъемно, где все требует немалых усилий. Столь разные контексты, поставленные рядом, создают контраст, который усиливает эффект.
Наш чувственный опыт в этой загадке активно спорит с математикой. Поэтому мы не можем отделаться от ощущения, что килограмм гвоздей тяжелее. Менеджер, интуитивно поняв это, на возражение начальника отдела снабжения ответил в этот раз так:
– Я знаю, как обстоят дела у ваших поставщиков – наших конкурентов. Они ничем не хуже нас, мы ничем не лучше них. Мы с ними равны, как один килограмм ваты равен одному килограмму гвоздей в детской загадке. Помните такую?
– Ну, помню, – ответил начальник снабжения.
После паузы, предоставив начальнику снабжения возможность вспомнить, что один килограмм гвоздей тяжелее одного килограмма ваты, менеджер завершил фразу:
– Но в этой ватной истории мы – килограмм гвоздей.
Через пару дней начальник снабжения позвонил сам и согласился приобрести у моего знакомого менеджера на пробу небольшую партию железяк для деревянной мебели. Небольшая партия, но, как говорят, лиха беда начало.
Также можно использовать понятные для клиента образы и сравнения. В приведенном далее разговоре торговец чаем рассказывает о чае русскому журналисту, используя понятные ему примеры. А что может более понятным для русского, чем водка?!
Про хороший чай и плохой кофе
– Раз мы заговорили о России, вы слышали что-то о грузинском, азербайджанском, краснодарском чае?
– Слышал. Но лучше давайте поговорим о погоде…
– Что, так плохо?
– Строго говоря, ваш чай – не чай. Проблема в том, что его убирают машинами и из-за этого в чай попадает много мусора. Скажем, если в вашей знаменитой водке будет много сивушных масел, пить такую водку будет нельзя. Почему же тогда можно пить чай, где полно соломы, опилок и еще черт-те чего?
Таким образом, любой вопрос клиента относительно ваших конкурентов или их продукции не должен восприниматься в штыки или оставаться без ответа. Клиенты тонко чувствуют, когда продавец проявляет неуверенность или агрессию, и воспринимают такую реакцию как слабость позиции продавца. Поэтому не бойтесь говорить о конкурентах и говорите о конкурентах грамотно и гибко!
Навыки перехватчика
Особенности деятельности перехватчика накладывают определенные требования на его личностные и профессиональные характеристики. Для успешности перехвата необходимо, чтобы перехватчик продемонстрировал широкий круг личных качеств и специальных навыков. К таким навыкам относится настойчивость.
В общественной и профессиональной жизни настойчивость воспринимается как положительное качество. Альпинист, штурмующий вершину несмотря ни на что, прыгун в высоту, раз за разом падающий в своих попытках эту высоту взять. Однако когда же необходимо остановиться?
Общепринятым является мнение, что надоедливый, настойчивый продавец – это именно то, чего так никто не любит. Однако меня, помню, удивило, когда на одном тренинге участник тренинга рассказал о поставщике, проявившем упорство и настойчивость, с интонациями, в которых слышались удивление и восхищение. Общий тон выступления был следующим: "Он нам надоедал, но все-таки он добился своего". В отношении таких настырных, как сказала одна барышня, "проще дать, чем отказать". Но у того факта, что настойчивые продавцы могут преодолевать первоначальное негативное отношение, есть и вполне научное обоснование.
Чем чаще – тем приятнее
Оказалось, что частота повторения рекламного сообщения коррелирует со степенью его привлекательности. Когда исследовали влияние рекламного сообщения на зрителя, то оказалось, что существует положительная корреляция между частотой предъявления стимула и уровнем положительной оценки показываемого сюжета. То есть, говоря проще: чем чаще нам демонстрируют рекламу, тем больше она нам нравится. Чем чаще мы видим продавца, тем меньше у нас к нему негатива.
Но где же та грань, за которой настойчивость превращается в пустое упрямство? Технический вариант этого "перевода" заключается в том, чтобы оценить, сколько контактов с организациями необходимо сделать в среднем, дабы организация стала работать с компанией. Далее при превышении этого количества контактов без видимого результата отношения с клиентом откладываются в долгий ящик.
Как часто необходимо звонить
Для того чтобы быть абсолютно уверенным в этом, нужно взять листок бумаги. Поделить его пополам вертикальной линией. В левой части указать клиентов, заключивших договор, а в правой – количество звонков, которые необходимо было совершить для того, чтобы заключить договор. Затем вывести среднее количество звонков, которое необходимо сделать для того, чтобы клиент заключил договор.
Потом следует убрать из списка всех тех потенциальных клиентов, которым менеджер уже звонил большее количество раз, чем в среднем необходимо для заключения договора.
Управление перехватом клиента
Работа по привлечению новых клиентов должна вестись постоянно, а не только тогда, когда у менеджера появилось свободное время или его вдруг осенило вдохновение. Это как раз тот случай, когда последовательность и настойчивость являются важнейшими факторами успеха.
Если клиент перехвачен, то он в дальнейшем закрепляется за "своим" менеджером и работает с компанией непосредственно через него. При этом сформировавшиеся в процессе перехвата личные отношения и деловые связи являются настолько устойчивыми, что сохраняются длительное время.
Говорит участник тренинга: "Я давно уже не веду своих клиентов, потому что пошел на повышение. Но старые клиенты звонят постоянно, просят разобраться с их проблемами".
Другой алгоритм работы с новыми клиентами заключается в том, что перехваченный клиент передается в сервисную службу менеджерам по обслуживанию клиентов, но это возможно сделать только после того, как менеджер-перехватчик убедился в том, что обслуживание будет удовлетворять клиента.
Для качественного управления перехватом необходимо решить три проблемы.
1. Проблема мотивации и вознаграждения продавцов за перехват
Если перехват не является отдельной организационной деятельностью, то вознаграждение за перехват может выстраиваться через материальное стимулирование за привлечение новых клиентов. Для этого в разных случаях могут применяться:
– повышенный процент оплаты за первую сделку с новым клиентом;
– премия за выполнение (превышение) плана по привлечению новых клиентов;
– премия за выполнение (превышение) плана по объему продаж новым клиентам.
Одним из недостатков данной системы является то, что повышенное стимулирование за привлечение новых клиентов может снизить качество обслуживания старых клиентов.
Другая сложность заключается в том, что большинство продавцов находится в зоне комфорта, и небольшая прибавка к общему вознаграждению может в их глазах не оправдывать затраченных на привлечение нового клиента усилий. Поэтому наряду с политикой "пряника" важно использовать и политику "кнута" путем демотивации менеджеров за непривлечение новых клиентов.
Вот пример альтернативной системы, использующей не поощрения, а наказания:
– пониженный процент в случае отсутствия новых клиентов;
– штраф за невыполнение плана по привлечению новых клиентов;
– штраф за невыполнение плана по продажам новым клиентам.
А если у работника избегательный тип мотивации, то эффективность дисциплинарных мер для него намного выше!
В случае сложных продаж вознаграждение в виде процента от сделки может быть неэффективным, так как долгий цикл разработки одного клиента не позволяет связать усилия работника и непосредственное вознаграждение. Постоянная часть заработной платы может быть хорошим вариантом вознаграждения в том случае, если есть отдел с развитой корпоративной культурой и высоким уровнем мотивации работников. При этом достойный оклад может быть уравновешен системой штрафов. Поэтому в качестве системы вознаграждения может быть использован достаточно высокий оклад с дифференцированными функциями контроля.
2. Проблема инструментов перехвата
В случае личных продаж важнейшим инструментом перехвата являются предоставляемые клиенту скидки. Этот инструмент необходимо применять очень грамотно, чтобы не получилось по известному принципу "хотел как лучше, получилось как всегда". Например, неоправданное предоставление клиенту скидок может привести к тому, что будут привлечены не клиенты, ориентированные на длительные отношения, а фирмы, руководствующиеся только сиюминутной выгодой и способные покинуть поставщика в случае, когда он начинает работать по реальным ценам.
Можно перехватить практически любого клиента, если дать ему цену ниже, чем цена конкурентов. Однако нужно ли это фирме? Принесет ли работа с этим клиентом прибыль компании? В то же время снижение цены является самым доступным механизмом, используемым продавцами, которые руководствуются следующими принципами: "Зачем мне держать высокую цену и тратить время и нервы на клиента, если я могу снизить цену – и клиент придет ко мне сам". Такое мышление характерно для многих продавцов, и, надо сказать, оно имеет под собой здоровую экономическую основу: менеджеры гораздо меньше, чем компания, заинтересованы в том, чтобы держать цену.
Пример
Предположим, стоимость контракта составляет 1 млн руб. Продавец получает с продажи 1%. Маржа компании составляет 10%. Если менеджер снижает цену на 5% (а это обычный размер скидки!), то прибыль компании уменьшается в два раза, в то время как вознаграждение менеджера уменьшается на те же 5%, то есть менеджер практически ничего не теряет! Очевидно, что для менеджера гораздо выгоднее (интереснее, проще) снизить цену на 5%, чтобы гарантированно получить свое вознаграждение. Получается, что если менеджер может влиять на цену продажи, то его вознаграждение может быть увязано с прибылью.
К тому же, несмотря на общепринятое мнение, цена далеко не всегда является решающим фактором совершения сделки (или неудачи в совершении сделки). Н. Рекхэм в своей книге "Major Account Sales Strategy" ("Стратегия продаж в крупнейших сделках") пишет об изучении упущенных возможностей, когда продавцы сообщали, что они проиграли из-за цены. Последующие интервью показали, что в 64% случаев цена не была причиной проигрыша (Д. Пиплз).
Поэтому одним из ключевых навыков является способность менеджера удерживать высокую цену в переговорах с клиентом, используя для перехвата и личного влияния другие факторы.
3. Проблема удержания клиента
Привлекая крупного клиента и, соответственно, вознаграждая своих продавцов за это, компания надеется потом получить прибыль от работы с этим клиентом. Однако если в результате сотрудничества с клиентом компания не получает ту прибыль, на которую рассчитывает, достоин ли менеджер повышенного вознаграждения?
Пример
В качестве консультанта автору довелось участвовать в проекте по постановке системы продаж на Чебоксарском мясокомбинате. Продажи на нем велись старым "дедовским" способом – на телефоне сидели две старушки, которые знали всех товароведов магазинов. Если в магазинах заканчивалась продукция, товароведы (или продавцы) им звонили и делали заказ. Когда было принято решение интенсифицировать продажи, то был сформирован отдел продаж, в который набрали молодых активных ребят, имеющих опыт работы в крупных дистрибьюторских компаниях. И они выполнили свою задачу хорошо, найдя новых клиентов и договорившись с ними о первых поставках. Однако так как производство не смогло обеспечить нужное качество продукции, а экспедиция – ее своевременную доставку, то клиенты стали отказываться от сотрудничества, возвращаясь к прежним поставщикам.
Использование "личного фактора"
Перехват менеджера, работающего с клиентом
Часто клиент лоялен не столько к компании, сколько к персональному менеджеру, которому доверяет. В этом случае, чтобы перехватить клиента, надо установить контакт и привлечь менеджера, который "ведет" этого клиента в компании-конкуренте. Этот механизм перехвата особенно актуален для достаточно небольших компаний, которые не имеют системы продаж и вся клиентская база которых держится на личной лояльности клиентов к менеджерам по продажам.
Статистика показывает, что в среднем менеджер по продажам "вырабатывается" на одном месте в течение 2–3 лет. Если компания не может предложить ему что-либо интересное, замотивировать его, то этот менеджер становится наиболее вероятным кандидатом на переход со своей клиентской базой к конкурентам, которые готовы принять его с распростертыми объятиями.
Получить клиента, перехватив менеджера
Citibank затеял судебное разбирательство с бывшими сотрудниками своего сингапурского подразделения. Они работали в местном подразделении private banking (обслуживание богатых клиентов) Citigold и, перейдя на работу в UBS, переманили с собой клиентов. Неизвестно, было ли это спланировано самой UBS, но Citibank подал иск, утверждая, что вместе с тремя бывшими сотрудниками в UBS ушли 20 клиентов с депозитами на 50 млн сингапурских долларов ($32 млн).
По мнению экспертов, в суд Citibank обратился в первую очередь затем, чтобы у других сотрудников не возникло желания перебежать к конкурентам. А такой соблазн мог возникнуть – вознаграждение, которое предложил UBS некоторым из перебежчиков, было на 60% больше, чем в Citibank.
На нашем рынке есть не менее впечатляющие примеры эффективной перевербовки. В начале 2006 г. УК "Альфа-капитал" стала терять сотрудников. Сначала перешел в "Газпромбанк" главный управляющий директор компании Анатолий Милюков. За ним потянулись другие – всего около двух десятков человек. В октябре прошлого года председатель совета директоров УК "Альфа-капитал" Андрей Косогов оценивал потери от исхода управленцев в $50 млн.
Был случай, когда компания "Хорс 21" смогла увести у соперника значительную часть его самых крупных клиентов. История напоминает сюжет шпионского романа на производственную тему. Сначала в штат конкурента (компании, занимающейся выставочным туризмом) устраивается "разведчик" – милая общительная девушка. За два месяца ей удается узнать всю информацию о sales-менеджерах: кто сколько получает, кто каких клиентов "ведет" и, самое главное – кто чем недоволен. Выясняется, что чемпион по клиентам – 38-летняя женщина, проработавшая в компании больше семи лет. На ее долю приходится почти 70% всех крупных заказчиков. Правда, ей же выпали многочисленные проблемы, одна из которых – полное отсутствие карьерных перспектив: над ней царит "номенклатура" – родственница гендиректора. Самая слабая точка найдена – так компании-перехватчику достался очень ценный сотрудник, а заодно и почти все "его" клиенты.
В случае подобного перехвата необходимо оценить, насколько новый менеджер окажется совместим с организационной культурой предприятия, а также насколько опыт движения от фирмы к фирме в поисках наибольшего вознаграждения является для этого менеджера привычным – не захочет ли он через какое-то время предложить свою (и вашу!) базу данных по клиентам другому работодателю. Или не является ли он сам "разведчиком", который потом вернется к своему прежнему работодателю с ценной информацией о ваших клиентах.
Сюжетов возможно множество…
Обращение к топ-менеджерам клиента
Эффективным методом перехвата может быть и непосредственное обращение к топ-менеджерам компании-клиента.
"Почему вам нужно с нами работать?"
"Несколько лет назад одно швейцарское агентство довольно занятно "ухаживало" за потенциальным клиентом", – рассказывает партнер агентства Connexions Александр Гайкалов. Оно выяснило домашние адреса руководителей швейцарского McDonald’s и по пути их следования на работу выставило билборды. На них был размещен единственный вопрос, адресованный по имени к каждому из руководителей потенциального заказчика: "Почему вам нужно с нами работать?" Приехав в офис, топ-менеджер находил факс с ответом, каждый раз содержащий новый убедительный аргумент.
Использование лидеров мнений как "рычага" для перехвата
Потребители часто обращаются к окружающим их людям, членам семьи, друзьям за советом в отношении выбора товаров и услуг. Людей, которые передают информацию, называют "лидерами мнений". Оказывается, при выборе нового продукта рекомендации лидеров мнений играют ключевую роль (рис. 18).