Стремясь улучшить портфель своих предложений для клиентов, российская компания-производитель напольных покрытий из резиновой крошки "Мастерфайбр Альянс" пошла по пути заключения альянсов с другими производителями. Менеджеры рассуждали так: "Если клиент заказывает у нас напольное покрытие для спортивной площадки, значит, он хочет использовать эту площадку для занятий спортом. Но одного покрытия для этого недостаточно – нужны корзины для баскетбола, сетки для волейбола и т. д. Если мы сможем предложить клиенту и эти услуги, для него это будет дешевле и выгоднее. Но сами мы не можем обустроить спортплощадку. Значит – нужно найти партнера, который поможет нам в этом". Заключив договор о партнерстве с компанией по производству малых спортивных форм "Шарс", "Мастерфайбр Альянс" смогла обеспечить своим клиентам скидки на обустройство спортплощадки и избавила их от необходимости искать производителей спортинвентаря. В результате клиенты смогли получать готовые спортплощадки "под ключ" намного быстрее и дешевле, чем если бы они заказывали покрытие и инвентарь по отдельности.
При этом необходимо внимательно следить, чтобы подобные альянсы находились в рамках закона и их целью являлось повышение качества обслуживания потребителей, а не их дискриминация, как в приведенном далее примере.
Альянс банка и страховой компании
Из интервью с И. Ю. Артемьевым, руководителем ФАС: "Здесь очень простая технология: банк объявляет в рекламе, когда к нему приходит клиент, что у него можно по лучить кредит под 15% годовых, при этом банк оговаривает, что единственная страховая компания, у которой можно застраховать кредит, это часто закрытый, узкий список. Туда идет клиент, и там ему накручивают 40% тариф страховой: 40 плюс 15 в итоге – 55. Естественно, это никак не связано с издержками банка или страховой компании. Мы проводили специальное, очень широкомасштабное расследование на этом рынке и пришли к выводу, что есть в России примерно 50 таких пулов".
Другой тип стратегических альянсов состоит в том, что несколько мелких компаний, каждая из которых является заведомо более слабой, чем лидеры рынка, объединяются и создают сравнимую по величине рыночную структуру. Это позволяет как снизить издержки за счет эффекта масштаба, так и увеличить рыночную силу (бюджеты на продвижение, создание сильного бренда и т. п.).
Стратегический альянс мелких фирм
В условиях экспансии крупнейших зарубежных кондитерских предприятий российские кондитерские предприятия попали в сложную ситуацию. Одним из способов обрести контроль над обстановкой стало их объединение в холдинг. На момент своего образования холдинг "Объединенные кондитеры" сконцентрировал в одних руках деятельность более 20 предприятий, находящихся в столице и в 14 регионах нашей страны. На долю холдинга приходится 20% рынка кондитерских изделий. И если раньше, до объединения, доли рынка кондитерских предприятий были незначительными (от 2,8% – у "Рот Фронта" до 7% – у "Бабаевского"), консолидация усилий предприятий единовременно выделила сильного игрока – лидера кондитерского рынка, в дальнейшем функционировании которого заложен колоссальный потенциал роста и развития…
Скорость!
Чем быстрее откликается компания на изменения рыночной конъюнктуры, чем быстрее она предлагает инновационный продукт, тем привлекательнее компания для клиентов. Конкурентная борьба заключается в том, чтобы выводить на рынок новый товар лишь тогда, когда конкуренты предлагают сравнимый по качеству или превосходящий товар. Если же выпускать новинку тогда, когда на горизонте аналогичных товаров конкурентов нет, то не подорвет ли это доверия к существующим товарам компании? Не уменьшит ли это прибыль от уже существующего на рынке и вполне успешного продукта? Однако с точки зрения сохранения прибыли в долгосрочном периоде постоянное подтверждение рыночного лидерства является фактором, который не позволяет конкурентам закрепиться на этом рынке. В концепции позиционирования подобный стиль действий называется "атака на самого себя" и заключается в том, что компания постоянно выпускает инновационные продукты, к которым и переходит потребитель, отказываясь от "старых" продуктов этой же компании. Но главное, что потребитель не уходит к конкуренту!
Gillette постоянно осуществляет выпуск новых станков для бритья, что приводит к возможности удовлетворения потребительского желания разнообразия и не влечет отказов от этой марки в пользу другой.
Правовая защита нематериальных активов
К нематериальным активам относятся активы предприятия, не имеющие физической, осязаемой формы: патенты на изобретения, промышленные образцы, объекты авторского права и смежных прав, результаты научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, проектная, конструкторская и технологическая документация и т. д. Бренд компании также может быть отнесен к нематериальным активам компании. Так же как и другие нематериальные активы, бренд может стать объектом посягательств со стороны конкурентов, которые хотели бы использовать в своих интересах привлекательный имидж товара/компании и благоприятное отношение к ним со стороны покупателей. Нуждаются в защите следующие элементы бренда: имя, товарный знак, упаковка, фирменный стиль, слоган, видеоролик, мелодия, логотип, техническое изобретение.
Для того чтобы нематериальный актив имел ценность и был защищен, необходимо, чтобы компания получила соответствующий патент, свидетельство или иную допустимую форму регистрации. Юридически не оформленный актив нельзя считать защищенным.
Правовая защита бренда
Другая история – с пивом "Балтика", когда московские ребята начали выпускать сигареты под той же маркой. Я встречался с юристом питерской "Балтики", он мне нарисовал схему из 12 пунктов, как они боролись с производителями этих сигарет. Использованы были все средства – от Антимонопольного комитета до ОМОНа. Настолько руководство "Балтики" не хотело, чтобы на их "трамвае" кто-то сзади прицепился и ехал. После этого они сделали блокирующую регистрацию и зарегистрировали слово "Балтика" даже в классе медицинского оборудования. Дело в том, что именно в этом классе находятся презервативы, которые тоже вполне выгодно под такой раскрученной маркой выпускать. И все потому, что "Балтика" вложила много средств, чтобы эта марка ассоциировалась именно с пивом. Ведь ассоциации – действительно важная вещь.
Та же ситуация у "Сибирской короны": они раскрутили марку пива, но не провели вовремя блокирующей регистрации, и в Омске были выпущены сигареты с таким же названием, причем выпущены законно: есть сертификат в классе табачных изделий.
Ограничение действий конкурентов
Ограничение действий конкурентов включает в себя целый спектр возможных направлений, по которым компания может установить стратегические защитные рубежи.
Ограничение конкурентам доступа к необходимым ресурсам
Во время военных действий способность армии к наступлению определяется в том числе и способностью "обозов" предоставлять нужное количество снаряжения в нужное время. Отсутствие у "обозов" необходимой мобильности или необходимого снаряжения существенно снижает возможности армии. Если бизнес – это война, то ограничение доступа конкурентов к ресурсам, необходимым для наступательных действий, является одним из стратегических методов защиты своей доли рынка.
Дозаторы в дефиците
Наиболее ярким применением данной тактики можно считать случай с Minnetonka, производителем мыла марки "Softsoap". Эта небольшая компания осознала, что если товары этой новой марки будут пользоваться успехом, то "сильные" производители потребительских товаров, такие как Procter&Gamble и Colgate-Palmolive, быстро выпустят на рынок свои версии жидкого мыла и, поиграв маркетинговыми и дистрибьюторскими мускулами, возьмут его под свой контроль. Поэтому Minnetonka заключила крупные и долгосрочные контракты с производителями дозаторов, неотъемлемых составляющих упаковок жидкого мыла. Блокировав существенную часть предложения дозаторов, Minnetonka не дала P&G и Colgate-Palmolive возможности выпустить конкурирующие товары (эти компании просто не могли закупить достаточное количество дозаторов).
Предупреждение активности конкурентов
Если компания знает, что на рынке ожидается появление сильного конкурента, то она может подготовиться к его появлению сама и подготовить к этому своих клиентов. Например, возможно имитировать активные действия конкурента с тем, чтобы, когда конкурент появился, его действия уже не были бы: а) неожиданными; б) эффективными.
Рассказ участника тренинга. Мы являемся достаточно крупной региональной оптовой компанией, действующей на рынке колбасных изделий. Когда мы узнали, что на наш рынок собирается выходить известный концерн, то наш шеф быстро узнал по другим регионам, что делают продавцы этого концерна, чтобы перехватывать клиентов. Это были скидки, подарки и т. д. И мы стали делать то же самое. Когда представители концерна появились в нашем регионе, то их действия по перехвату наших клиентов оказались малоэффективными.
Изменение имиджа компании
Изменение тенденций на рынке может создать неблагоприятную для компании конъюнктуру. Например, конкурент может инициировать масштабные рекламные действия, призванные изменить отношение потребителей к компании. В этом случае эффективным способом защиты от атаки конкурента может являться не борьба за сохранение своего прежнего образа с помощью ответных не менее масштабных рекламных действий, а изменение образа компании или продукта с тем, чтобы он в большей степени соответствовал новым тенденциям и ожиданиям потребителей.
"Японцы" становятся "американцами"
Дабы остановить успешное наступление японских автопроизводителей на рынок США, "большая тройка" американских автомобильных компаний решила воззвать к национальной гордости потребителей. Так возникла рекламная кампания "Buy American" ("Покупайте американское"). Японским автопроизводителям пришлось искать стратегию противодействия этой кампании.
Очевидные решения – увеличить маркетинговые ассигнования, провести ответную рекламную кампанию – могли еще больше оттолкнуть потребителей. Поэтому вместо того, чтобы открыто бороться с "Buy American", японские автопроизводители просто взяли и заделались американскими. Они открыли сборочные заводы в США, а заодно увеличили число рабочих мест в своих сбытовых сетях, наняв на эти места американцев.
Поэтому в ответ на призыв GM покупать американское потребитель мог с чистой совестью купить "Toyota Corolla".
Формирование пространства конкурентной борьбы
В схватке между медведем и крокодилом исход поединка будет зависеть от рельефа местности.
Выбор места борьбы настолько важен, что в трактате "Сунь-Цзы" этому посвящен отдельный раздел. В "Сунь-Цзы" выделяется шесть типов местности, в зависимости от которых определяются тактические действия армии. Если вы ведете оборонительные действия, то важно хорошо закрепиться на своей позиции.
В бизнесе это означает следующее: способствуйте принятию законов, усиливающих позиции вашей компании, вводите новые стандарты, формируйте общественное мнение, находите союзников, то есть занимайтесь обустройством той территории, которая будет являться будущей ареной конкурентной борьбы, чтобы вашему конкуренту было на этой территории менее комфортно, чем вам.
Конкурент получит невыгодную позицию для нападения, и это может воспрепятствовать началу его агрессивных действий.
Сюда же относится защита с помощью патентов, лицензирования, обеспечения совместимости (или несовместимости) вашей продукции и продукции конкурентов, а также привлечения для укрепления собственных конкурентных позиций других сил: таких как государственные органы (лоббирование собственных интересов), рейтинговые агентства и пр.
Использование рейтингов
Говорит Анна Турусина: "Я некоторое время назад консультировала компанию, которая шла "ноздря в ноздрю" с двумя другими конкурентами. Явного лидера не было, каждый приписывал лидерство себе. Я посоветовала клиенту нанять внешнюю уважаемую компанию для составления объективного рейтинга (подчеркиваю, объективного). Клиент ничего не терял: в случае, если бы он не был признан лидером, он использовал бы полученные данные для устранения своих недостатков (без публичного объявления результатов исследования, конечно). А если бы они были признаны № 1, да еще имели бы приличный отрыв, то это можно было бы "поднять на знамена". Так и получилось.
И клиент с гордостью добавил на все свои материалы слова "игрок № 1" (я использую слово "игрок", чтобы не выдать профиль деятельности клиента). Это было и отличным дифференциатором (все по Трауту!), и большой гордостью и мотивацией для всех сотрудников".
Повышение лояльности клиентов
Представьте себе следующую картину. Идет диалог между представителями вашего конкурента и вашим клиентом. Представитель конкурента убеждает клиента разорвать отношения с вашей компанией и работать с ними. Однако все предложения и доводы конкурента остаются безуспешными, и клиент продолжает работать с вами. Именно так себя и должен вести лояльный клиент.
Под лояльностью мы будем понимать положительное отношение потребителей ко всему что касается деятельности организации, продуктов и услуг, производимых или продаваемых компанией, которое выражается в предпочтении продуктов компании продукции конкурентов.
Покупатели с высоким уровнем лояльности:
– часто и в больших объемах покупают продукты компании (в том числе и новинки);
– хорошо отзываются о компании и рекомендуют ее продукцию;
– малочувствительны к действиям конкурентов;
– менее чувствительны к уровню цен и некритичны к однократным случаям снижения качества;
– высказывают предложения по совершенствованию товаров и услуг и активно принимают участие в различного рода опросах.
Существуют различные факторы, влияющие на лояльность. Потребители, относящиеся к мобильной части населения, в основе своей нелояльны. Люди, совершающие покупки по личным рекомендациям, как правило, бывают лояльнее тех, кто приобретает товары и услуги по объявлениям.
Покупающие по обычным ценам лояльнее тех, кто покупает по специальным ценам, стимулирующим продажи. Клиенты из числа домовладельцев, людей среднего возраста и сельского населения чаще всего лояльнее представителей других категорий населения.
Для повышения лояльности клиентов и снижения их чувствительности по отношению к действиям конкурентов компания должна создавать различные "барьеры перехвата" (рис. 21).
Рис. 21. Барьеры перехвата.
Закрепление клиентов, или Создание издержек переключения
Даже если клиент не полностью удовлетворен отношениями с компанией-поставщиком, ему достаточно сложно разорвать отношения. И здесь действует не только сила привычки. В дело вступают различные издержки, которые будет нести покупатель в случае разрыва отношений. К ним относятся:
– затраты на модификацию продукции в целях приведения ее в соответствие с продуктом нового поставщика;
– затраты на тестирование и сертификацию продукта нового поставщика (или нового продукта);
– затраты на переподготовку персонала;
– затраты на новое вспомогательное оборудование, необходимое для использования продукции нового поставщика;
– стоимость организации новой системы логистики;
– психологические издержки разрыва отношений.
Влияние всех перечисленных факторов может быть выражено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения на работу с конкурентом. Получается, что при принятии решения о том, с кем работать, клиент сравнивает те плюсы, которые он может получить от вашего конкурента (например, более низкая цена), с теми издержками, которые он понесет в процессе переключения. Чем эти издержки выше, тем большие стимулы должен предложить конкурент, чтобы перехватить клиента. Поэтому для закрепления клиентов необходимо повышать издержки переключения, с тем чтобы создать на пути клиента более высокие барьеры по выходу из партнерских отношений.
Механизмы закрепления клиентов действуют и на потребительском рынке.
Пример 1. Производители бритв зарабатывают не на продаже бритв, а на продаже лезвий и принадлежностей для бритья. Цена бритвенных головок практически любой электробритвы составляет от половины до двух третей цены новой электробритвы.
Пример 2. Производители струйных принтеров зарабатывают деньги не столько на принтерах, сколько на продажах картриджей для них. Цена на обычный струйный принтер колеблется от $80 до $120. Картридж стоит порядка $30.
Пример 3. Производители игровых приставок зарабатывают не на продажах приставок, а на продажах игр для них. Цены на приставки, наоборот, выставляют низкими (дешевле себестоимости). Зато за каждую новую игру покупатель должен заплатить порядка $50.
Как шутят маркетологи, принтеры или игровые приставки их производители могли бы раздавать бесплатно, все равно они бы в накладе не остались!