Пример выбора конкурентного преимущества
Предположим, что компания определила для себя шесть основных показателей, характеризующих ее положение на рынке: технология, цена товара, его себестоимость, качество, сервис и особенность современной России – отношения с властями (табл. 7.1). Сделаем сравнительный анализ нашей компании с одним, наиболее близким к нам конкурентом по каждому показателю. Для каждого из показателей, в зависимости от его важности, определим максимальный балл. Например, максимальные баллы могут быть такие:
• технология – 8;
• цена – 10;
• себестоимость – 8;
• качество – 8;
• сервис – 8;
• отношения с властями – 10.
То есть полагаем, что для успешного ведения бизнеса наиболее важными показателями являются цена товара и отношения с властями.
Обе компании заслуживают максимальной оценки 8 по технологии производства, – технологии обеих компаний соответствуют современному уровню, и важность улучшения этого показателя невысокая, возможности у нашей фирмы ниже, чем у конкурента. Следовательно, компания вряд ли сможет значительно улучшить свои конкурентные позиции, совершенствуя технологию, особенно учитывая стоимость этого процесса. Конкурент имеет лучшую цену на рынке, хотя по показателям себестоимости фирмы находятся на одинаковом уровне. Важность этого показателя наивысшая. Поэтому мы вполне можем улучшить его – снизить цену до уровня конкурента.
Наша компания предлагает лучшее качество, чем конкурент (оценки 8 и 6 соответственно), значит, уровень качества надо сохранять на прежнем уровне. Важно, что уровень сервиса обеих компаний ниже среднего, хотя у нашей фирмы он немного лучше. Наконец, отношения с властями лучше у конкурента, что в ряде случаев дает ему преимущество при аренде, участию в местных тендерах на закупку оборудования и т. д. Но улучшение этого показателя непростое, требует времени, а по интегральному показателю наша фирма отстает всего на один балл, у нас 40 против 41. Следовательно, наибольший эффект для компании принесет улучшение сервиса, что позволит нам превзойти конкурента по интегральному показателю. Очевидно, что улучшение сервиса обязательно надо донести покупателям через активную рекламу. В седьмой колонке табл. 7.1 отражены действия по каждому из конкурентных преимуществ, с учетом данных всех шести колонок.
Ну, а после того как мы улучшим сервис, донесем это улучшение до покупателя и по интегральному показателю превзойдем конкурента, можно будет рассмотреть возможность вернуться к более высокой цене на товар.
Таблица 7.1. Методика выбора конкурентного преимущества
Важность: В – высокая, С – средняя, Н – низкая.
Если конкурентов несколько, то такой анализ желательно провести по каждому из них и затем обобщить выработанные рекомендации. Важно отметить, что для конкурентного анализа с помощью такой таблицы могут быть использованы и другие показатели, например доля на рынке, вежливость персонала, местоположение магазинов и т. д.
Конкурентные силы в отрасли
Кроме существующих в отрасли конкурентов, на положение на рынке вашей компании оказывают и другие участники рынка, которых М. Портер [12] разделил на 4 группы – это новые возможные конкуренты, товары-субституты, покупатели и поставщики. Таким образом, ваша компания находится под воздействием пяти сил (рис. 7.1).
Рис. 7.1. Движущие силы конкуренции в отрасли
К числу потенциальных участников рынка можно отнести фирмы, которые находятся за его пределами, но могут легко преодолеть барьеры входа. К таким фирмам можно отнести конкурентов из других регионов, например из-за рубежа, имеющих значительные финансовые возможности, а также местные компании, местных покупателей и поставщиков, которые могут осуществить интеграцию вперед или назад. Например, розничная сеть магазинов может добавить к своей деятельности оптовые продажи другим магазинам (интеграция назад) или оптовый продавец захочет открыть свою розницу (интеграция вперед).
Другую угрозу могут представлять товары-субституты (заменители) – это товары, выполняющие ту же функцию для тех же групп потребителей, но основанные на иных технологиях и имеющие более низкую цену. Например, лекарства – дженерики, являющиеся воспроизведением оригинального препарата, на действующее вещество которого истек срок патентной защиты, – цена на аспирин, синтезированный в свое время фирмой "Байер", на порядок выше цены на ацетилсалициловую кислоту. Тем не менее, рыночная сила фирмы "Байер" позволяет успешно бороться с товарами – субститутами аспирина.
Покупатели вашего товара обладают определенной рыночной властью над вашей компанией. Они могут повлиять на прибыльность бизнеса, вынуждая фирму снизить цены, требуя более обширных услуг или более выгодных условий кредитования, а зачастую даже сталкивая вас с конкурентами. В противодействии силе покупателей есть два пути: первый – достижение лояльности покупателей, например, через дисконтные карты, второй – просто строго отбирать клиентуру, как, например, делают модные бары у себя на входе – фейс-контроль позволяет избегать зависимости от нежелательных посетителей.
Поставщики также обладают рыночной властью, потому что могут повышать цены на свою продукцию, снижать ее качество или ограничивать отпускаемое тому или иному покупателю количество. Крупные производители, такие как Microsoft, Apple, выставляют годовые планы своим дистрибьюторам и жестко требуют их выполнения, а при неудовлетворительных результатах снижают выплаты премий или вовсе расторгают контракты на поставки.
Тем не менее, рассмотренные выше четыре фактора относятся к внешним угрозам, и для выхода на существующий рынок им надо предпринять ряд усилий – преодолеть барьер входа. Этот барьер является дополнительной стоимостью производства и включает в себя расходы на рекламу нового бренда, лицензирование, получение доступа к необходимым ресурсам, таким как помещения для магазинов в нужном микрорайоне города, а также расходы на привлечение на свою сторону партнеров и покупателей, лояльных к местным продавцам, и т. п.
Конкурентные стратегии
Для противодействия рассмотренным пяти конкурентным силам, по мнению Портера [12], существуют две непротиворечивые стратегии – это или минимизация издержек производства, или дифференциация продукта, развитие его свойств, отличных от свойств товаров конкурентов.
Стратегия низких издержек защищает компанию от всех пяти сил следующим образом:
• низкие издержки защищают фирму от диктата крупных покупателей, т. к. покупатели могут требовать снижения цены только до уровня цен конкурентов, а ваша цена может быть ниже, более того, у вас всегда есть возможность предложить лучшую цену на рынке;
• низкие издержки повышают барьер входа на рынок для новых конкурентов;
• низкие издержки дают дополнительную гибкость при диктате поставщиков, поскольку при повышении цен на поставляемые ресурсы у вас всегда есть дополнительный запас прочности по марже;
• ну, и очевидная вещь – низкие издержки ставят в более выгодное положение ваш товар относительно товаров-заменителей.
Однако достичь самых низких издержек в отрасли может не всякая фирма. Как правило, для их достижения требуется большая доля рынка для получения экономии на масштабе, большое число покупателей или самые благоприятные условия доступа к сырью. В начале развития компьютерной техники в России в 90-е годы прошлого века преимущество по издержкам имели местные сборщики ПК за счет высоких таможенных пошлин и низкой стоимости рабочей силы. Однако уже в середине 2000-х годов пошлины были снижены, крупные зарубежные компании перенесли свое производство в Китай, где стоимость рабочей силы ниже, чем в РФ, и в результате цены на ПК всемирно известных брендов стали вровень или даже ниже цен ПК российской сборки. В итоге лидерство по издержкам перешло к глобальным компаниям, имеющим большую долю рынка по всему миру и низкие цены на комплектующие.
Тем не менее, фирмы малого и среднего бизнеса могут получать конкурентное преимущество, основанное на издержках производства, если имеют большой опыт работы на рынке с данными товарам и могут прогнозировать снижение издержек, используя закон опыта. Закон опыта гласит, что издержки, измеренные в постоянных денежных единицах, при получении добавленной стоимости на единицу продукции уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении объема производства. Закон опыта работает не всегда и не для всех товаров, это всего лишь статистическое наблюдение. Важно, что издержки в данном случае должны измеряться в постоянных денежных единицах, т. е. с поправкой на инфляцию. На практике закон опыта выражается не в снижении только добавленной стоимости, а в снижении в целом себестоимости продукции. Обычно закон лучше всего проявляется на стадиях внедрения и роста нового товара на рынке, в этот период происходят оптимизации производства, повышение производительности труда, что в итоге и приводит к снижению издержек. Небольшие компании, как правило, более гибкие при ценообразовании и могут быстрее крупных фирм учитывать в цене товара будущее снижение его себестоимости, получая тем самым конкурентное преимущество, но опять-таки, если имеют достаточный опыт и знания для прогнозирования издержек. Небольшие магазины по продаже сотовых телефонов часто используют свои знания и опыт для опережающего снижения цен на устаревающие модели мобильных телефонов. Продавцы знают, что сразу после выпуска новой модели телефона производитель снижает цены и выплачивает компенсацию на оставшуюся на складе старую модель. Зная дату выпуска новинки и приблизительную цену новой модели, опытные продавцы небольших магазинов заранее снижают цену на свой товар, в то время как крупные сети бездействуют, поскольку для уценки товара им необходимо официальное уведомление от производителя.
Второй конкурентной стратегией, направленной на нейтрализацию пяти конкурентных сил в отрасли, является дифференциация товара, развитие его свойств, которые представляют повышенную ценность для покупателя. У фирмы, таким образом, появляется возможность устанавливать на товар более высокую цену, чем у конкурентов. Такое преимущество еще называют рыночной силой, а стратегия, основанная на преимуществе в рыночной силе, называется стратегией дифференцирования.
Создание уникальных свойств товара требует увеличения расходов на исследования, разработку лучшего дизайна, найма высококвалифицированного персонала и других затрат. В итоге себестоимость и цена товара могут превышать среднеотраслевые показатели, но если разработки компании удачные – ее ждет успех на рынке. В то же время ценовая премия за уникальность свойств не должна быть слишком высокой по сравнению со среднеотраслевой ценой, чтобы не отпугнуть покупателей. Для мелких компаний еще важно то, что в отличие от лидерства в минимизации издержек, при котором может быть только один лидер в отрасли, и это, как правило, крупная компания с большой долей рынка, стратегия дифференциации позволяет существовать на рынке нескольким лидерам, каждый из которых имеет какую-то свою отличительную черту.
Можно обобщить – стратегия дифференцирования позволяет предприятию с успехом противостоять конкурентным силам, поскольку:
• имея уникальные свойства, фирма может успешно развить свою торговую марку и приобрести лояльность потребителей, что будет являться защитой от конкурентов;
• уникальность предлагаемых свойств создает дополнительные барьеры входа на рынок для новых конкурентов;
• уникальные свойства позволяют продавать товар с достаточной прибыльностью и успешно противостоять давлению поставщиков;
• товару с уникальными свойствами непросто найти замену в виде товаров-субститутов.
Примеров успешной стратегии дифференцирования можно найти достаточно много, среди них можно назвать производителя "самой удобной обуви в мире" – фирму ECCO. Этой фирме удалось найти свою нишу не только на своей родине в Дании, но и во всем мире, – компания имеет свои фирменные магазины более чем в 50 странах, благодаря многолетним исследованиям стопы человека, применению новейших материалов и разработке удобных конструкций обуви.
Еще большее число фирм сосредотачивает свои усилия на определенном ассортименте товаров или на ограниченном географическом регионе. В этом случае существует разновидность рассмотренных выше двух конкурентных стратегий – стратегия концентрирования. Компания действует только на узком сегменте рынка, где специализируется либо на минимальных издержках, либо на предложении уникальных свойств своего товара. Примером такой фирмы может быть туристическое агентство, предлагающее туры на Северный полюс. Кроме тривиального вертолетного перелета, фирма также предлагает и походы к Северному полюсу на лыжах и собачьих упряжках. За уникальное путешествие любители экстремального отдыха готовы заплатить достаточно высокую цену.
Итак, для противодействия конкурентам компания может выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя в свою очередь включает два варианта: минимизация издержек и дифференцирование. Портер рекомендует концентрироваться только на одной стратегии, не пытаться сочетать не сочетаемое – минимизацию издержек и уникальные свойства товара.
С ростом конкуренции для своевременной реакции на события на рынке многие фирмы выделяют у себя в структуре подразделение для анализа поведения конкурентов. Некоторые компании идут еще дальше и конкурентную борьбу доводят до формы ценовой войны, – снижение цены одним из участников рынка приводит к снижению цены остальными. В какой-то момент снижение останавливается, и цены снова фиксируются на одном, но уже более низком уровне. Иногда борьба цен перерастает в маркетинговую войну с использованием всех средств маркетинга: рекламы, промоушенов, прессы. Центральной задачей фирмы становится не получение прибыли, а уничтожение конкурента.
Борьба с конкурентами является одной из основных задач предприятия и во многом определяет его линию поведения, стратегию на рынке.
Глава 8
Ресурсов всегда не хватает: портфельный анализ, матрица БКГ
Любое предприятие, даже самое крупное, имеет ограниченные ресурсы для развития, и ему приходится концентрироваться на наиболее прибыльных направлениях. Типичная задача распределения ресурсов выглядит следующим образом: как правило, в портфеле компании имеется несколько продуктов или продуктовых линий, и руководителю нужно решить, какой товар развивать в первую очередь, – чему уделять максимальное внимание и наибольшие ресурсы, а какой товар – менее приоритетный и требует меньшей поддержки.
Наиболее распространенный на сегодня метод портфельного анализа [8, 13] был разработан фирмой "Бостон Консалтинг Групп" (БКГ). Он заключается в построении специальной матрицы. За основу построения матрицы взято положение, что эффективность работы компании зависит от двух показателей: привлекательности рынка и конкурентоспособности фирмы.
В качестве привлекательности рынка был выбран темп его роста, а в качестве конкурентоспособности – доля рынка фирмы по отношению к доле рынка крупнейшего конкурента. На рис. 8.1 представлен пример матрицы БКГ. По вертикальной оси откладывается темп рост рынка в процентах (%). Рынки разделяют на быстрорастущие и медленнорастущие, что соответствует определенному темпу роста отрасли или ВВП страны. На практике к категории быстрорастущих относят рынки, растущие более чем на 10 % в год. Рынки, растущие медленнее, попадают во вторую категорию.
По горизонтальной оси откладывается доля рынка или объем продаж компании относительно главного конкурента. Разделительная линия проходит при равенстве продаж с конкурентом. При превышении этого уровня относительная доля рынка считается большой. Если отношение меньше единицы, доля рынка считается малой.