Что конкретно нужно сделать
1. Поднимите статистику продаж и посмотрите, какой товар "делает вам погоду" (приносит больше денег, чем остальные). Что пользовалось сравнительно массовым спросом, но с приходом кризиса перестало продаваться?
Важный момент: не трогайте те товары, продажи которых остались на уровне даже после подорожания. Если они все еще покупаются – не мешайте.
Еще один: не вздумайте решить, что переход в эконом-сегмент – это переход только в экономсегмент. Если в вашей ассортиментной линейке есть товары средней ценовой категории и/или VIP, оставьте их в том виде, как есть. Да, может быть, по ним упадет оборот. Но пока они продаются хоть как-нибудь, не стоит удалять их из линейки ради масштабирования эконома.
2. Сядьте и подумайте в тишине над тем, каким образом можно продавать меньшее количество этого продукта таким образом, чтобы не давать скидки и не терять деньги.
В случае с услугами все довольно просто. Вы просто отрезаете кусок от этой услуги и пропорционально снижаете цену. Например, если массаж длится 1 час и стоит 500 рублей, пусть он длится 40 минут и стоит 350. Если билет на концерт популярного исполнителя стоит 1000 рублей, поставьте десять дополнительных рядов кресел и продавайте билеты в фан-зону по цене задних рядов (скажем, за 700 рублей). Если нарисовать портрет на листе А2 формата стоит 5000 рублей, перейдите на A3 (все равно ведь в качестве упасть не получится). В конце концов, вспомните Женю…
В ситуации с товарами (в смысле – физическими) все несколько сложнее. Если вы их не производите и/или не упаковываете, их особо и не располовинишь. Не станешь же отливать полпакета молока или снимать с гитары струны. Тем не менее варианты тоже есть:
• найдите поставщика из экономсегмента (самый очевидный, но не самый быстрый вариант; по крайней мере начните искать – поставщики тоже ведь не лыком шиты и тоже работают в условиях великой миграции клиентов). Например, моя знакомая – владелица визаж-студии Ксения Мирошниченко – призналась, что с приходом суровых времен была вынуждена начать искать более дешевых поставщиков, потому что потянуть старых стало невозможно. И что вы думаете? Она обнаружила компанию, которая торгует аналогами расходников на 40 % дешевле;
• если к товарам прилагается какой-нибудь сопутствующий процесс, например доставка, сборка, подъем на десятый этаж и т. д., как вариант, перестаньте его оказывать или продавайте за отдельные деньги;
• доукомплектуйте или переукомплектуйте товар такими составляющими, которые позволят увеличить если не маржу, так хотя бы оборот денежных средств (подробности – буквально в следующем разделе).
Еще один важный момент про товары… Если вы не сделали этого раньше, включите в ассортимент предлагаемых услуг ремонт, починку, покраску, подбивку и прочие вариации восстановления основного товара (то, что называется послепродажным сервисом). Как мы уже проговорили, принципиальная потребность носить ботинки у покупателей не исчезнет, но, возможно, у кого-то перестанет хватать денег, чтобы покупать новые ботинки на каждый новый сезон. Что будут делать такие люди? Очевидно, они будут чинить ботинки (зашивать, подбивать, стельки менять, заклеивать…). Точно так же и со всеми остальными товарами, использование которых длится дольше условных десять минут – все их можно "ремонтировать". Вы еще не делаете этого? Что ж, самое время начать.
3. Теперь, когда вы нашли концептуальное решение того, какой продукт перетягивать в экономсегмент и каким образом, попробуйте поиграть с цифрами, которые будут сопутствовать данному процессу. Для этого:
• посчитайте, сколько денег потребуется на внесение изменений (переупаковку, смену поставщика и т. д.) и информирование об этом (переподготовку рекламных материалов, оплаченную рассылку, проведение промоакции, еще что-нибудь);
• посчитайте, сколько единиц продукции в новой комплектации вам нужно продавать, чтобы оставаться хотя бы на том уровне оборота денег, на котором вы находитесь сейчас (или который для вас желателен); исходя из этого, составьте план продажникам;
• посчитайте срок окупаемости внесенных изменений, исходя из тех цифр продаж, которые есть на данный момент; ответьте себе честно на вопрос, устраивают ли они вас.
4. Набросайте ближайший план действий и… действуйте.
Допродажи и переукомплектация
Несмотря на то что бизнес-литература буквально кишит настойчивыми советами о допродажах, фактически их делают единицы. Надеюсь, вы в их числе. В любом случае давайте обновим идеологический бэкграунд (ведь, согласитесь, упускать клиента, который прямо сейчас перед вами раскошеливается, – непозволительная роскошь во времена кризиса).
По сути, допродажей в полном смысле слова можно назвать только cross-sell. То есть ситуацию, где мы предлагаем покупателю к основному товару докупить что-нибудь еще (подходящее по контексту).
A down-sell (она же – "допродажа вниз") и up-sell (она же – "допродажа вверх") – это попытка повлиять на выбор клиента таким образом, чтобы вместо выбранного товара он купил что-нибудь дешевле (это бывает нужно, если маржа на дешевом товаре выше) или что-нибудь дороже.
Как обращаться с down-sell, я уверен, вы уже поняли. Если у вас есть экономпредложение для ключевых товаров (а вы уже к этому подготовились), посетитель, который пытается заикнуться о большой цене, должен получать предложение купить то же самое, но по "антикризисной" (где вы работаете меньше, а зарабатываете больше). Если он таки откажется, не настаивайте (в смысле настаивайте, конечно, но в рамках разумного).
А вот что касается конкретно допродаж…
Мы уже выясняли, что если услугу можно располовинить почти всегда, то товар – почти никогда. Значит, давайте дополовинивать его (продавать что-нибудь еще). В общем, чтобы он стал слегка привлекательнее, мы можем:
■ добавить его в состав сопутствующей услуги из экономсегмента или придумать для него такую услугу (например, к замене стоек в автомобиле услугу "пригоним автомобиль к офису", к корзине товаров – бесплатную услугу носильщика до машины);
■ добавить к нему сопутствующие товары от новых поставщиков из экономсегмента (например, к орхидее – горшок "на вырост" и пакет грунта, которые теперь привозит новый поставщик или которые остались из докризисной партии закупок);
■ добавить к нему информацию, которая не стоит ничего, но требует времени для ее поиска (например, одному из своих клиентов, который владеет интернет-магазином детских товаров, я рекомендовал собрать несколько пакетов полезной информации для малышей – "подборка редких советских мультфильмов", "подборка сайтов с развивающими играми для детей 4–7 лет", "Десять how-to-книг для детсадовцев" и т. д. Логика здесь та же, что и в предыдущих примерах, – раз уж товар нельзя сделать дешевле, давайте сделаем его привлекательнее для целевой аудитории);
■ просто делать допродажи в их классическом понимании – к купленному телефону предлагать чехол, поклейку защитной пленки на экран, стартовый пакет, наклейки на корпус, обрезку сим-карты до мини-сим и т. д.; традиционно напоминаю, что принципиально донести до персонала не только важность предложения "еще чего-нибудь", но и то, что допродажа – это никогда не "впаривание", но всегда помощь… помощь в решении клиентской потребности.
Небольшой чит-код. Чтобы разобраться (и адекватно проинструктировать своих продавцов), к какому товару что предлагать, поднимите статистику своих продаж за последние полгода-год и посмотрите, какие комбинации товара в накладных встречаются чаще всего. Эта информация не всегда самоочевидна. Например, кажется, что покупательницам шампуня стоит предлагать докупить мочалку, но статистика может настоять, что все-таки ершики для сковородки (потому что ершики у домохозяек заканчиваются куда быстрее).
VIP-рынки в условиях кризиса
Чтобы у вас сложилась полная картина происходящего, нужно коснуться и того, как функционируют верхние слои рынка в условиях рыночной турбулентности. Здесь есть три принципиально важных момента.
■ Да, действительно, существует такая прослойка покупателей, которая о кризисе слышит только из телевизоров, но на себе никак не ощущает. Они как покупали товары премиум-класса, так и продолжают их покупать. Почему – вопрос вторичный (потому что могут себе позволить). Однако если вы собираетесь на них ориентироваться, то имейте в виду, что VIP-покупатели покупают у VIP-продавцов (иными словами, если вы не работали в этой нише до кризисных времен, на ходу вы в нее не запрыгнете). Кроме того, количество таких людей в кризис становится меньше (кто-то на валютных скачках теряет, кого-то политический маховик расплющивает – вариантов предостаточно).
■ Подавляющее большинство отраслей, которые напрямую привязаны к курсу доллара (как то: электроника, бытовая техника, гаджеты, автомобили и т. д.), действительно поначалу получают своеобразный адреналиновый укол. То есть у них нежданно-негаданно, несмотря на происходящее вокруг, начинают покупать, и покупать лучше, чем до кризиса. Только вот хорошего в этом мало, потому что это прямой признак предсмертных судорог (надвигающейся стагнации).
Логика процесса такова: товары, о которых мы ведем речь, стоят слегка дороже палки колбасы, а значит, решение о том, покупать их или нет, тоже принимается слегка дольше. То есть те, кто давно планировал купить машину (кстати, не знаю, как в СНГ, но в США такое решение принимается в среднем около шести месяцев), стиральную машину или iPhone (в зависимости от уровня амбиций), скорее всего:
• хотели так давно, что укрепились в необходимости покупки;
• откладывали деньги (не исключено, что в валюте).
Как следствие, с началом роста курсов валют у таких людей появляется небольшой профицит (то есть денег уже хватает) и они резко начинают покупать то, что планировали. Или же просто решают, что дальше тянуть нельзя, потому что будет только хуже. Так с полок сметаются уже упомянутые товары.
Но что это значит в долгосрочной перспективе? Это значит, что люди удовлетворили свои потребности и в ближайшем будущем вряд ли будут делать с ними что-то еще (деньги-то обесценились). То есть машины будут не продаваться, а ремонтироваться, iPhone не дариться маме, а продолжать использоваться и т. д. Это как с "искусственным дефицитом", о котором тоже много говорят в кризисные времена… Владельцам торговых сетей просто не выгодно создавать "искусственный дефицит", потому что, если каждый купил десять пакетов гречки на два ближайших месяца, значит, спрос на ближайшие два месяца "убит". Да, это решает локальный вопрос получения "быстрых" оборотных средств, но по факту – экономически бессмысленно.
Это же касается людей, которые ничего особо не планировали, но откладывали деньги в долларах или евро. Часть из них в какой-то момент "ломается" и решает, что нечто материальное (ноутбук, квартира, японская электрогитара – что угодно) более надежно и ликвидно, чем бумажные и уж тем более электронные деньги (с которыми завтра непонятно что будет). Как следствие – они покупают. Но покупают сегодня. А завтра… вы уже поняли.
Вывод, который нужно сделать из этого пункта: куй железо, пока горячо, но не тешь себя иллюзией того, что завтра будет еще жарче. И еще один: не всегда на VIP-рынках обслуживаются только VIP-покупатели.
■ В экономике есть такой термин, как "эффект Гиффена". Говоря человеческим языком, он описывает ситуацию, когда цены на товары растут и спрос на них тоже растет. Речь идет о товарах ежедневного потребления из категории "эконом" – соль, картошка, крупы, консервы и т. д. Этот эффект легко можно наблюдать невооруженным глазом в любом магазине в кризисные времена.
Но есть еще один экономический парадокс из этой же оперы. Называется он "эффект Веблена", и описывает он ровно ту же самую ситуацию – рост цен вместе со спросом. Только вот речь здесь идет уже не о "товарах на каждый день", а о товарах премиум-класса. Это как раз то, что называется "демонстративное потребление" или "пир во время чумы". Причем речь здесь может идти буквально о ком угодно, а не только о "буржуях" из верхних слоев пищевой цепочки – фактор личности здесь важнее кастовой принадлежности.
И это третий типаж целевой аудитории, которая способна покупать VIP-продукцию в условиях кризиса. При этом самый неуловимый типаж (потому что предсказать, кто завтра побежит продавать почку, чтобы послезавтра блеснуть новым Rolex, невозможно).
Именно эти три пункта – ответ на вопрос, почему VIP-сегменты рынка растут во времена кризиса (особенно на короткой дистанции). Как это использовать? Если вы до кризиса не работали в этом сегменте, то никак. А если работали – хотя бы просто понимать, чтобы смотреть на вещи реалистично (и планировать дальнейшие шаги соответственно).
Расскажите своим покупателям о нововведениях
Как бы это ни звучало смешно, я знаю массу примеров, когда предприниматели забывали или не считали нужным рассказать целевой аудитории об изменениях в своей работе.
Например, несколько лет назад на первой же встрече (ставшей заодно и последней) с владельцем службы такси я услышал от него сетования на то, что люди не покупают услугу "такси с кондиционером". Разумеется, первое, что я спросил: "А как вы о ней рассказываете?" В ответ же услышал то, чего ну никак не ожидал: "Я о ней не рассказываю. Зачем? Двадцать первый век на дворе. В Киеве такое есть, в Харькове есть, в Днепропетровске есть, сами должны спрашивать"…
Сразу после этого разговора, едва добравшись до компьютера, я спросил у своих друзей в мессенджерах и соцсетях, знают ли они о такой услуге. Не знал никто. Затем я спросил, кто готов доплачивать за то, чтобы ездить с климат-контролем; 62 из 100 сказали "да"… Как говорится, no comments.
А ведь для того, чтобы рассказать о новой услуге своим клиентам, в данном случае даже деньги не нужно было тратить. Достаточно было:
■ научить операторов, которые принимают звонки, вслед за принятым заказом переспрашивать: "Вам такси с кондиционером или без?";
■ провести планерку для водителей, где настоятельно порекомендовать им рассказывать о нововведении во время подвозки (или просто распечатать несколько тысяч визиток и отдать им на распространение; тем более что службы такси, как правило, визитки буквально десятками тысяч по городам раскидывают).
Проверьте себя. Продумали вы структуру коммуникации для продвижения своего экономсегмента товаров или нет? Собственно, если вы уже "копнули" в свою целевую аудиторию (и сделали это добросовестно), вопросов, где и каким образом рекламироваться, у вас возникнуть не должно. Ну а нюансы, которые связаны конкретно с рекламой в кризисные времена, мы обсудим в главе 9.
Глава 8. Долговременные отношения с клиентами, или Спасаем утопающих
Как выжить в кризис:
– Пересесть с личного транспорта на общественный, обедать не в кафе, а баночку на работу приносить, продукты покупать по акции, одежду – на распродажах, в кино ходить не чаще одного раза в месяц…
– Ок. А если я и до кризиса так жил, что делать?
Анекдот
Обоснование
Как вы помните, вторая ключевая угроза (из наружных) – это удлинение срока принятия решения о покупке. Предположим, я хочу купить телевизор (упаси господи, конечно). Точнее, пока еще не хочу… Но старый что-то забарахлил, а реклама о 52-дюймовых гигантах стала попадаться все чаще. Я задумываюсь о том, чтобы захотеть (шаг первый).
И вот через пару недель в голове щелкает – и я уверен… уверен, что хочу телевизор (шаг второй).
Еще через неделю я застаю себя за тем, что периодически листаю сайты и "паблики" с описанием моделей и характеристик (за показ которых в выдаче продавцы телевизоров, скорее всего, уже успели заплатить) и изучаю нюансы (шаг третий).
Наконец, через пару месяцев после того, как эта мысль впервые оформилась в моей голове, я наконец созрел (шаг четвертый)… Я открываю первую попавшуюся ссылку (или захожу в магазин), которая удовлетворяет условиям, устроившим меня на прошлом шаге, и покупаю (шаг пятый).
Что мы должны извлечь из этой истории:
■ директ-маркетинг, нацеленный на продажу "в моменте" (как то: "холодные" звонки, продажа с лендингов, спам и другие вариации одношаговой схемы: реклама → покупка), сработает только на последнем этапе, то есть только тогда, когда покупатель уже созрел;
■ на этапах появления потребности и сбора клиентом информации не работает почти никто (потому что там "долгие деньги" – их не видно сразу после запуска рекламы);
■ в условиях кризиса два месяца метаний вполне могут растянуться на все четыре (вы же помните – сроки удлиняются).
Собственно, вывод здесь может быть только один, и он очевиден. Если вы хотите больший улов, чем те случайные рыбешки, которых волнами выбрасывает на палубу, нужно работать с клиентами на всех этапах принятия решения о покупке.
Перечитайте предыдущее предложение еще раз – это чертовски важно. Да, в кризисные времена "быстрых" денег не только "хочется", но и "необходимо". Да, если выхлоп от собственных усилий незаметен, то однажды руки опускаются. Но в приоритете (особенно если вы хотите выжить не только "во время", но и "после" шторма) – именно долговременная работа с целевой аудиторией. Работа "на длинное плечо".
Еще одна причина, по которой и без того длинный процесс выбора зачастую все больше растягивается, в том, что для принятия окончательного решения, помимо информации, нужно еще и доверие к продавцу. А доверие за один вечер (или с одной рекламки) не зарабатывается. И это снова возвращает нас к необходимости работы с клиентами на всех этапах принятия решения о покупке, в формате не "впаривания", а "доверенного советника" (как это пропагандирует, например, Джей Абрахам).
Надеюсь, этих аргументов было достаточно, чтобы вас убедить.
До сих пор мы говорили о новых покупателях. О тех, кто постепенно, шаг за шагом, дозревает до непосредственно покупки. А что насчет тех, кто уже имеет опыт работы с вашей компанией (или тем более давным-давно находится в базе)?
Очевидно, и давно уже ни для кого не является секретом, что постоянные клиенты – это наш золотовалютный запас. Им и продажа обходится дешевле, и доверие каждый раз заново завоевывать не нужно, и нервов на них уходит куда меньше… (Кстати, для меня по сей день загадка, почему ни один из тех стоматологов, у которых я обслуживался, не перезванивает мне каждые полгода с напоминанием, мол, пора провериться; тот же самый вопрос у меня и к продавцам цветов – 8 Марта я вместе со всеми выбираю из десятков предложений в авральном режиме, а ведь мог бы неторопливо и вдумчиво покупать у "своего". На момент написания книги кризис длится уже больше года, но что-то ни те ни другие не шевелятся.)
Так вот… В условиях кризиса у вас есть две стратегически важные задачи в отношении постоянных клиентов:
■ оперативно организоваться и закрыть брешь с экономсегментом (чтобы те, кто "провис" по количеству доходов, не ушли к контрагенту подешевле);
■ поддерживать регулярные коммуникации с этими людьми, чтобы иметь возможность влиять на принятие ими решений о покупке.