Какова ваша движущая сила?
Выбор движущей силы чрезвычайно важен для вашего будущего. Это не значит, что она должна быть одной-единственной, что другие движущие силы не могут действовать, когда выбрана какая-то одна. Это означает лишь то, что выбранная вами главная движущая сила становится тем организующим принципом, на который опирается ваша стратегия.
Если вы выбираете в качестве главной движущей силы потребности рынка, то тогда продукты и услуги, которые вы продаете, предопределяются не вашим желанием, а тем рынком, который вы решили обслуживать. Такие движущие силы, как рост или рентабельность, заставляют максимально эффективно обслуживать выбранный рынок и так далее. Когда определитесь с выбором движущей силы, переходите к следующему разделу.
Сосредоточьте все свои силы
Когда мы говорим о сосредоточении сил, то всегда вспоминаем правило 80/20. Люди, деньги, ресурсы, время – для всего этого есть ограничения, всего этого всегда не хватает. Невозможно успеть всюду и сделать все, что хотелось бы. Поэтому вы должны сконцентрироваться на тех немногих вещах, которые умеете делать лучше всего, и постараться извлечь максимум из самых многообещающих возможностей. Всякая стратегия так или иначе подразумевает сосредоточение сил в направлении главного удара. Вам нужно сфокусировать внимание на чем-то одном и сосредоточить все свои силы и ресурсы именно в этом направлении для достижения максимального преимущества там, где это возможно.
Одним из важнейших трудов Питера Друкера является книга "Менеджмент ради результата". В этой книге он пишет о факте, что 20 процентов вашего бизнеса обеспечивают вам 80 процентов прибыли, и наоборот, на остальные 80 процентов бизнеса приходятся лишь 20 процентов прибыли. Поэтому вы всегда должны присматриваться к сложившемуся положению вещей и спрашивать себя, какие именно 20 процентов сделок обеспечивают вам 80 процентов прибыли. Помните, что ваши расходы предопределяются количеством совершенных сделок, а прибыли – масштабом этих сделок.
Когда вы спрашиваете себя, какая часть вашего бизнеса (клиентов, контрактов и так далее) наилучшая, это зачастую приводит к пониманию того, что от какой-то части бизнеса лучше отказаться. Когда вы задумываетесь о правиле 80/20, вы определяете не только свои сильные стороны, но и слабые.
Всякая стратегия призвана максимально использовать сильные стороны и компенсировать слабые. Спросите у себя, что вы умеете делать хорошо и что у вас получается плохо. И в дальнейшем старайтесь делать больше того, что делаете хорошо, и меньше того, что делаете плохо.
Практикуйте нулевое мышление
Нулевое мышление – это стратегическая концепция, связанная с таким вопросом: "Если бы я не был занят в этом бизнесе, то стал бы я им заниматься, зная то, что я знаю сейчас?" Если, зная то, что вы знаете сейчас, вы не стали бы этим заниматься, тогда возникает другой вопрос: как вам поскорее выбраться из этого бизнеса?
Такой метод нулевого мышления часто применяется по отношению к людям. "Зная то, что я знаю сейчас, стал бы я связываться с этим человеком? Стал бы я нанимать его? Поставил бы его на эту должность?" И если вы отвечаете "нет", тогда сразу же возникает следующий вопрос: "Как мне избавиться от этого человека или куда бы его перенаправить?"
Нулевое мышление, его регулярное применение к различным аспектам бизнеса требует определенного мужества, но если этого избегать, вы рискуете не реализовать до конца свой потенциал или вовсе потерпеть неудачу. Это может привести к бездействию, пассивности и нерешительности. Неудачи в бизнесе тесно связаны с этими причинами, как и поражения в войнах.
Стратегии инвестирования и дивестирования
Стратегия инвестирования задается вопросом: куда нам направить имеющиеся ресурсы, чтобы получить наибольшую отдачу? Куда мы собираемся инвестировать ресурсы с точки зрения разработки новых продуктов, развития технологий, подготовки кадров? На что мы собираемся тратить время?
Решение этих вопросов требует одновременной разработки также и стратегии дивестирования. От чего стоит отказаться? Откуда стоит уйти? На что больше не стоит тратить время и средства? Стратегия дивестирования подразумевает отказ от вчерашнего балласта во имя завтрашнего успеха.
Одно из базовых правил распределения ресурсов требует никогда не ввязываться во что-то новое, не избавившись от чего-то старого. Вашими ключевыми ресурсами являются время и таланты ваших помощников. Если вы намерены расширять сферу деятельности, не отказываясь ни от чего старого, то это приведет к размыванию сил и ресурсов. Вы не можете разорваться. Вас просто не хватит на то, чтобы все делать хорошо.
Пожалуй, главная причина неудач в бизнесе – это чрезмерное самолюбие менеджеров, которые продолжают держаться за продукты и услуги, которые не продаются, потому что их время прошло или потому что они изначально были непригодными. Они продолжают тратить свои лучшие силы на спасение продуктов и услуг вчерашнего дня вместо того, чтобы максимально использовать возможности, которые открывает завтрашний день.
Ожидайте худшего
Всегда спрашивайте себя: "Какого наихудшего сценария развития событий можно ожидать в предстоящие месяцы и годы?" Загляните на полгода, на год вперед и спросите: "Что за это время может случиться? Что может поставить под угрозу само выживание нашего предприятия?"
Затем спросите себя: "Что я стану делать, какие меры приму, если худшее произойдет? Если вдруг случится кризис или другая неприятность, угрожающая моему бизнесу, что я смогу противопоставить этому?" Смотреть в будущее и предвосхищать кризисы – важная обязанность лидера. Если худшему варианту суждено осуществиться, то вы должны быть подготовлены к этому. Иметь запасной план на такой случай – ваша прямая обязанность как лидера.
Выбирайте себе конкурентов
Выбирая стратегию, вы одновременно выбираете себе конкурентов. Кто ваши конкуренты? От каких других компаний зависит ваш успех в выбранной сфере деятельности?
От действий ваших конкурентов зависит, сколько продукции вы будете продавать и по какой цене, какую прибыль получите, насколько быстро или медленно будете расти. Разберитесь, кто ваши конкуренты, и спросите себя: "Что мы должны предпринять для победы над конкурентами? Каковы наши сильные и слабые стороны по сравнению с нашими конкурентами? Как следует действовать, чтобы наши покупатели отдали предпочтение нам, а не нашим конкурентам?"
Четыре важных стратегических вопроса
Первый стратегический вопрос звучит так: "В чем заключается наш бизнес сегодня?"
Чем вы занимаетесь? Опишите это как можно четче. Большинство людей недостаточно четко понимают границы своего круга обязанностей или своего бизнеса. Хороший пример – история железнодорожных компаний. Многие из них ошибочно полагали, что их дело строить и поддерживать в должном состоянии железные дороги, тогда как истинным их бизнесом была перевозка людей и товаров. Большинство американских железнодорожных компаний обанкротились и подошли к этой черте по той простой причине, что функции перевозки товаров и услуг у них переняли автомобили, самолеты и корабли. А вот компания "Canadian Pacific", которая изначально создавалась как железнодорожная, процветает, потому что занимается не только железнодорожными, но и автомобильными, авиационными и морскими перевозками. Руководители компании вовремя сообразили, что они не железнодорожная, а транспортная компания, и позаботились о планомерном развитии всех видов транспортных услуг.
Второй вопрос: "Каким он будет завтра?" Если вы не станете принимать никаких мер, а будете продолжать работать так, как работаете сегодня, что станет с вашим бизнесом через 1, 2, 3 года? Как изменится ваш бизнес? Как изменятся желания и потребности ваших клиентов через 2–3 года по сравнению с сегодняшним днем? Какие тенденции вы наблюдаете на рынке?
Третий вопрос: "Каким он мог бы быть?" Какие потенциальные возможности есть у вашего бизнеса? Какие из них являются наилучшими с точки зрения перспектив на будущее? Отвечая на этот вопрос, вы можете обнаружить вокруг себя потрясающее количество очень интересных возможностей.
Четвертый вопрос: "Каким он должен быть?" Если бы вы по мановению волшебной палочки могли сделать свое предприятие идеальным во всех отношениях, то каким бы оно было? Чем бы оно отличалось от сегодняшнего? Как бы оно выглядело? Чем бы вы занимались? Какие продукты и услуги предлагали бы покупателям? Каким бы был уровень продаж и прибыли? Какая репутация бы у вас была?
В стратегическом планировании очень важно иметь мечту или видение того, каким бы мог быть ваш бизнес – гораздо более замечательным и привлекательным, нежели то, что вы наблюдаете сегодня. Вы могли бы стать мировым лидером по продажам какого-то определенного продукта или услуги? Вы могли бы стать лучше всех остальных хоть в чем-нибудь? Вы могли бы выпускать продукт, о котором можно было бы гордо сказать, что это самый лучший продукт среди всех существующих аналогов?
Можете ли вы создать в своей компании такую рабочую среду, которую можно было бы назвать самой динамичной и инновационной во всей отрасли? Можете ли вы создать такое предприятие, глядя на которое, можно без лукавства сказать: "Это замечательное предприятие"?
Продолжайте задавать себе эти четыре вопроса: 1) Что собой представляет наш бизнес? Как мы заботимся об интересах наших клиентов? 2) Каким он станет при сохранении существующих тенденций? 3) Каким он мог бы быть, если бы мы осуществили необходимые перемены? 4) Каким он должен быть, особенно если бы нас ничто не ограничивало?
Определите финансовые цели стратегии
Финансовые цели являются той причиной, ради которой разрабатывается стратегия. И одновременно это объективные критерии, мерила, позволяющие судить о том, насколько эффективной оказалась стратегия. Первейшей финансовой целью является определенный уровень рента бельности акционерного капитала, то есть уровень отдачи от тех средств, что вложены в компанию акционерами.
Вторая важная цифра – рентабельность инвестированного капитала. Это доход, полученный со всей суммы вложенного в предприятие капитала, то есть инвестиций, принадлежащих акционерам, плюс деньги, взятые взаймы у банков и из других источников.
Третий финансовый показатель – рентабельность продаж. Сколько прибыли приносит вам каждый доллар выручки?
Четвертая цифра – чистая прибыль. В конечном счете именно чистая прибыль является единственным реальным мерилом того, насколько вы успешны в стратегическом плане. Устойчивый рост чистой прибыли доказывает, что ваша стратегия хороша. В итоге всякая успешная стратегия ведет к росту чистой прибыли. На языке военных чистая прибыль равносильна победе. Именно чистая прибыль, или свободный денежный поток, позволяет компании расти.
Разрабатывайте стратегии, обеспечивающие прибыль
Масштабные исследования, проводившиеся в целях изучения слагаемых, влияющих на величину прибыли, привели исследователей к открытию двух ключевых факторов, которые в наибольшей степени отвечают за прибыльную работу предприятия. Первый из этих факторов – сосредоточенность на качестве продаваемых продуктов и услуг. Это, как выяснилось, самый важный фактор успеха в бизнесе вообще. Стремление к высочайшему качеству и непрерывное совершенствование предлагаемых продуктов и услуг являются проявлением наступательной стратегии в бизнесе. Борьба за качество – ключевая стратегия прибыльной работы. Лидеры отрасли с точки зрения качества обычно оказываются лидерами и по величине прибыли.
Вторым открытием исследователей стала важность обслуживания, ассоциируемого с продажей товара или предоставлением услуги. Как товар продают, упаковывают, доставляют, как осуществляется послепродажный сервис – эти аспекты взаимоотношений между продавцом и покупателем до, во время и после продажи имеют большое значение с точки зрения прибыли компании.
Определитесь с качеством
Качество ваших товаров и услуг определяется отношением покупателей и всегда познается в сравнении с аналогами, имеющимися на рынке. Спросите у своих покупателей: "Что вы понимаете под качеством? Что для вас важно? Что вас заботит, когда вы принимаете решение купить продукт или услугу у нас или у наших конкурентов?"
Ответ на этот вопрос зависит не от вашего продукта, а от пожеланий ваших покупателей. Многие компании понятия не имеют о том, почему люди покупают их продукцию. Многие компании не понимают, почему они преуспевают или почему их преследуют неудачи. Как утверждает Том Питерс, самыми успешными компаниями оказываются те, у которых склад ума совпадает со складом ума покупателей. Они смотрят на свои продукты и услуги точно такими же глазами, что и потребители, и постоянно трудятся над повышением качества своих продуктов и услуг – качества в том смысле, в котором его понимают покупатели.
Если вы хотите работать с прибылью, то постарайтесь сделать так, чтобы ваши продукты в точности отвечали потребностям и желаниям покупателей и были именно тем, за что покупатель готов платить деньги.
Стратегия качества
Начните с четкого определения понятия качества и проследите за тем, чтобы все в вашей компании умели отличить качественный продукт от некачественного. Убедитесь, что каждый работник знает, что понимается под качественной работой и под качественными продуктами и услугами. Проследите, чтобы каждый сотрудник компании стремился к наивысшему качеству во всем, что он делает, и чтобы качество его работы можно было измерить.
Самыми прибыльными компаниями в мире являются те, которые постоянно сосредоточены на качестве, где каждый говорит о качестве, думает о качестве и постоянно трудится над повышением качества.
Практические упражнения
1. Поставьте перед собой конкретные цели и задачи, выраженные в цифрах: объем продаж, величина прибыли, темпы роста и доля рынка на ближайшие 3–5 лет.
2. Определите свою главную движущую силу и сосредоточьтесь на тех видах деятельности, которые диктуются этой движущей силой.
3. Сконцентрируйте ресурсы на тех направлениях, где у вас больше шансов достичь рыночного превосходства.
4. Перейдите в наступление и старайтесь более агрессивно использовать возникающие возможности продавать больше продуктов и услуг.
5. Практикуйте нулевое мышление во всех направлениях. Если бы у вас была возможность начать все с начала, чем из того, что вы делаете сегодня, вы не стали бы заниматься, зная то, что знаете сейчас?
6. Реализуйте стратегии инвестирования и дивестирования. Во что вам следует вложить время, деньги и ресурсы? От чего следует отказаться?
7. Определите свои конкурентные преимущества во всех аспектах вашего бизнеса и постоянно ищите возможности совершенствовать ваши продукты и услуги, чтобы они были лучше, быстрее, дешевле, удобнее для ваших покупателей.
Глава третья
Дисциплина контроля
Есть только одно предназначение власти – служить людям.
Джордж Буш
Дисциплина контроля, самоконтроля и ответственности перед самим собой является истинным признаком настоящего лидера и исключительной личности в любой области жизни. Факт заключается в том, что человек способен позитивно относиться к себе в той степени, в какой он ощущает себя хозяином своей жизни и самого себя. Когда вы чувствуете, что ваша жизнь выходит из-под контроля или контролируется другими людьми либо внешними обстоятельствами, это влечет за собой резкое снижение самооценки. Когда вам кажется, что в целом вы можете управлять тем, что происходит с вами, психологи называют это "чувством контроля".
Проводились многочисленные социологические опросы с целью выяснить, какая часть населения считает, что сама контролирует свою жизнь, в отличие от тех, кто считает, что их жизнь во власти правительства, культуры или общества. Например, в США 68 процентов граждан считают, что полностью или в значительной мере контролируют то, что с ними происходит. А вот в Германии только 32 процента населения считают, что им принадлежит небольшой реальный контроль над их жизнью.
Контроль и личная свобода
Существует прямая взаимосвязь между чувством контроля, уровнем счастья и личной свободы. Этот аспект самоконтроля активно изучался учеными на протяжении многих лет. В психологической интерпретации речь идет о теории "локус контроля".
Согласно этой теории, от внутреннего или внешнего расположения локуса, то есть места, контроля, зависит, в какой мере человек, как ему кажется, контролирует свою личную, профессиональную и семейную жизнь. Человек с внутренним локусом контроля считает, что он в большей мере сам управляет своей жизнью и всем тем, что случается с ним. Такой человек сам решает, что делать, а чего не делать, и не чувствует себя обязанным делать то, чего хотят или ожидают от него другие.
С другой стороны, человек с внешним локусом контроля чувствует себя бесправным. Он считает, что практически лишен возможности влиять на течение собственной жизни, которая находится во власти начальства, кредиторов, общества, болезней, личных проблем и других факторов.
Люди с "внутренним локусом контроля" более активны, инициативны и уверены в себе. Именно такие люди становятся лидерами в разных областях. Люди же с "внешним локусом контроля" пассивны, нерешительны и более подвержены стрессу, негативизму и раздражительности. Ваша цель – развивать в себе внутренний локус контроля и стать сильным, ответственным, уверенным в себе лидером, который управляет собственной жизнью, внешними обстоятельствами и другими людьми.
Ответственность и контроль
Центральной темой лидерства и чувства контроля является концепция ответственности.
Людей можно классифицировать по 10-балльной шкале, оценивая то, в какой мере они берут на себя ответственность за собственную жизнь в разных аспектах. Десять баллов получают те, кто на 100 процентов отвечает за себя и за все то, что происходит в их жизни. Наименьший балл – единицу – получают те, кто снимает с себя ответственность за все, что с ними происходит, и полностью перекладывает вину на других людей, на свое прошлое или на какие-то внешние факторы. Все остальные располагаются на этой шкале между двумя крайностями и перемещаются вверх или вниз с каждым принятым ими решением.
Невозможно вообразить эффективного лидера, который избегает ответственности, хотя среди менеджеров невысокого уровня и рядовых работников такие люди встречаются.
Прямая связь между ответственностью и чувством контроля очевидна. Можно также отследить прямую связь между чувством контроля, ответственностью и счастьем. Эта связь тянется и дальше, охватывая чувство оптимизма и личной власти.