Грант включает в себя ежемесячные выплаты в размере 20 000 рублей (с сентября по май), а также оплату одной поездки на научную конференцию (российскую или международную) в размере до 45 000 рублей.
Отбор победителей проходит в два этапа.
• Совет математико-механического факультета УрГУ им. А. М. Горького выдвигает кандидатов. Кандидаты передают в "СКБ Контур" заявку и необходимые документы.
• Самые достойные кандидаты приглашаются на собеседование в компанию.
Цели: привлечение молодых кадров на факультет, повышение качества подготовки студентов.
Участники: преподаватели математико-механического факультета УрГУ им. А. М. Горького в возрасте до 35 лет.
Летняя стажировка. Стажировка по направлению "Технология разработки программного обеспечения" проходит в Екатеринбурге в июле – августе. В течение двух месяцев студенты работают над исследовательскими и практическими задачами, общаются с опытными разработчиками, знакомятся с деятельностью разработчика в компании.
Цели: привлечение молодых талантов в компанию.
Участники: студенты и выпускники вузов РФ.
Программа стимулирования переездов. "СКБ Контур" приглашает молодых талантливых разработчиков из разных городов России в свои существующие и новые проекты. Кандидатам предлагаются привлекательные условия в случае их переезда в Екатеринбург.
Цели: привлечение молодых талантов в компанию.
Участники: студенты и выпускники технических факультетов вузов РФ, за исключением вузов Екатеринбурга.
Участие в организации IT-школ для студентов, CS-клуба, олимпиад, семинаров и конференций. Совместно с представителями науки и другими компаниями "СКБ Контур" активно участвует в организации мероприятий для студентов и молодых IT-специалистов.
Цели: расширить знания студентов в области Computer Science и Software Engineering, стимулировать их к самообучению.
Участники: студенты и выпускники вузов РФ.
Результаты
В 2008 г. во внешнем кадровом резерве компании было 40 резюме кандидатов. Сейчас в базе насчитывается: 500 резюме, 267 участников проекта "Гуру на Урале", 173 студента – участника " Образовательных программ "СКБ Контур"" .
В 2009 г. на работу было принято восемь кандидатов, из них три участника летней стажировки, два участника программы " Стипендия от "СКБ Контур"" , три магистранта математико-механического факультета УрГУ им. А. М. Горького. В 2010 г. – десять, из них четыре стажера, один стипендиат, пять магистрантов математико-механического факультета УрГУ им. А. М. Горького. В итоге за 2009–2010 гг. удалось сформировать две новые команды разработчиков.
За 2010 г. в Программе стимулирования переездов успешно приняли участие два студента.
Весь программный код, написанный стажерами 2009 и 2010 гг., вошел в заключительные версии продуктов. На стажировках, проводимых ранее, программный код стажеров или отбрасывался, или дописывался.
Иван Бурмистров (УрГУ, Екатеринбург, неоднократный призер чемпионатов по спортивному программированию, в организации которых активно участвуют сотрудники "СКБ Контур") за короткое время вырос в компании от разработчика до тимлида.
Виктор Камашев (ИжГТУ, Ижевск, неоднократный призер чемпионатов по спортивному программированию, в организации которых активно участвуют сотрудники "СКБ Контур") усовершенствовал алгоритм поиска в справочно-правовой системе "Норматив". С его приходом команда сделала резкий скачок вперед.
Иван Чернов (УрГУ, Екатеринбург, победитель конкурса "Стипендия от "СКБ Контур"") работает над разработкой приложений сервиса "Эльба" под iPhone. Это направление начало развиваться в компании именно благодаря Ивану.
Аудитория насчитывает около 1500 человек. Результаты опросов участников проекта "Гуру на Урале" показывают, что 68 % аудитории считают "СКБ Контур" привлекательным местом работы.
За все время существования проекта прошло 15 лекций, каждую из которых в среднем посетили 40 студентов и молодых специалистов.
В УрФУ было прочитано четыре лекции базового уровня по алгоритмам и структурам данных, каждую из которых в среднем посетили 15 студентов УрФУ.
Около 150 студентов и молодых специалистов посетили школы CSEDays.
Трое студентов прошли обучение на углубленном тренинге гуру Уди Дахана "Проектирование масштабируемых систем с помощью SOA и DDD".
По спецкурсам магистерской программы "Математическое и программное обеспечение вычислительных машин" (МиПОВМ) было обучено 60 студентов.
Грантодержателями "СКБ Контур" за 2009/10 учебный год было обучено 188 студентов по девяти курсам.
Количество участников "Стипендия от "СКБ Контур"" увеличилось: 2008/09 учебный год – 10 студентов УрГУ им. А. М. Горького, 2009/10 учебный год – 18 студентов УрГУ им. А. М. Горького и 9 студентов УрФУ (УГТУ-УПИ). Качество презентуемых проектов увеличилось, также на конкурс были представлены значительно доработанные проекты с конкурса прошлого года.
В 2008/09 учебном году конкурсный отбор на летнюю стажировку проводился только по заявке кандидатов. Количество заявок – 82. В 2009/10 учебном году отбор существенно усложнился: было добавлено тестовое задание и коммуникационное собеседование, но, несмотря на это, количество заявок уменьшилось незначительно – 73, и при этом возросло их качество.
...
Алена Занегина, директор проекта YounGo, "Агентство Контакт", член жюри "Премии HR-бренд": "Перед нами системный проект, в рамках которого компания решает помимо конкретной утилитарной задачи продвижения компании в среде молодых программистов и набора лучших на этом рынке еще целый ряд сверхзадач, явно выходящих за границы тактики: формирование молодой поросли программистов в регионе, продвижение образа региона как передовой кузницы IT-кадров и особенно – привлечение молодых IT-специалистов к работе в качестве преподавателей вузов, что как раз и может стать залогом поступательного развития профессиональных IT-кадров в регионе".
"Водоканал Санкт-Петербурга"
• Финалист конкурса "Премия HR-бренд"
Проект: "Модель расчета экономической эффективности проектов в области управления персоналом в ГУП "Водоканал Санкт-Петербурга" на примере проекта "Работа со студентами вузов""
Предпосылки
Развитие системы управления персоналом на предприятии требует разработки и внедрения в ГУП "Водоканал Санкт-Петербурга" новых проектов по различным направлениям. Для планирования бюджетов необходимо экономическое обоснование затрат на их разработку и внедрение.
Цели и задачи
• Спланировать этапы реализуемого проекта.
• Определить цели для каждого этапа.
• Определить показатели: что измеряем, как измеряем, источники данных.
• Сформировать единое "понятийное поле" с менеджментом по целям, задачам.
• Провести расчет экономических показателей для обоснования проекта.
• Оценить ожидаемые результаты от внедрения проекта.
Какие были выбраны инструменты
Обучение. Проведение тренингов руководителей и специалистов служб по работе с персоналом.
Этапы
1. Выбран проект, на котором строится модель расчета экономической эффективности проекта в области управления персоналом исходя из приоритетных задач, стоящих перед департаментом персонала, – "Работа со студентами вузов" .
Краткое описание проекта "Работа со студентами вузов"
• Отбор лучших студентов вузов профильных специальностей по окончании 3-го курса обучения на основе системы онлайн-тестирования TalentQ (около 20 человек).
• Формирование группы обучения по специализированной программе, разработанной с учетом специфики предприятия. Проведение учебных занятий на протяжении 4-го курса обучения.
• Отбор лучших студентов из числа обучившихся по специализированной программе обучения (10–12 человек) методом ассессмент-центра.
• Методическое руководство со стороны специалистов предприятия и помощь лучшим студентам в написании и защите дипломных проектов по актуальным для предприятия темам.
• Трудоустройство на предприятие выпускников по окончании срока обучения.
2. Проведен SWOT-анализ текущей ситуации по приему на предприятие молодых специалистов – выпускников профильных специальностей вузов.
3. На основе проведенного анализа составлен тест Cases и выбрана методология оценки эффективности проекта. В соответствии с моделью Киркпатрика – Филипса определены цели 1, 2, 3, 4 и 5-го уровней, составлен план сбора данных.
Цели по уровням
1-й уровень. Реакция на планируемые действия. Удовлетворенность студентов участием в данном проекте.
2-й уровень. Научение. Подготовка студентов, участвующих в проекте, до уровня не менее 80 % соответствия требованиям должности.
3-й уровень. Применение и внедрение. Применение молодыми специалистами полученных знаний и навыков в работе.
4-й уровень. Влияние на результат. Сокращение количества ошибок, допускаемых молодыми специалистами, на 30 %. Снижение затрат на подбор персонала на 30 %. Снижение потерь по причинам текучести среди молодых специалистов на 30 %. Формирование кадрового резерва предприятия молодыми специалистами из числа участников проекта (не менее 5 % от общего числа кадрового резерва).
5-й уровень. Рассчет возврата на инвестиции проекта.
4. Определены измеряемые переменные (показатели), методы их измерения, источники данных.
• Методы измерения – анкеты (опросники), тесты на профессиональные знания, центры оценки, интервью с руководителями, планирование действий с договоренностью о выполнении, мониторинг.
• Источники данных – руководители структурных подразделений, сотрудники служб по работе с персоналом филиалов, участвующие в проекте студенты.
5. Составлен план анализа эффективности, для каждого показателя определены методы изоляции эффекта и методы перевода данных в денежный эквивалент.
• Методы изоляции эффекта – оценка менеджера.
• Методы перевода данных в денежный эквивалент – внутренние базы данных – исторически сформированная стоимость.
План анализа эффективности
Сокращение количества ошибок, допускаемых молодыми специалистами, на 30 %. Учитываются типичные ошибки молодых специалистов на должностях, на которые планируется их принять. В расчет берутся следующие затраты:
• материальный ущерб, вызванный ошибкой;
• рабочее время сотрудников, связанное с фактом совершения ошибки;
• рабочее время сотрудников, связанное с исправлением ошибки.
Снижение затрат на подбор персонала на 30 %. В расчет берутся затраты, связанные с подбором персонала:
• рабочее время специалистов по подбору на размещение и закрытие вакансий;
• рабочее время руководителей для проведения собеседований;
• стоимость размещения информации о вакансиях в СМИ.
Снижение потерь по причинам текучести среди молодых специалистов на 30 %. Рассчитывается:
• стоимость подготовки одного молодого специалиста (до 1 года);
• количество молодых специалистов и стоимость потерь по причинам текучести.
Формирование кадрового резерва предприятия молодыми специалистами из числа участников проекта (не менее 5 % от общего числа кадрового резерва). Рассчитывается:
• стоимость подготовки одного "резервиста";
• количество подготовленных "резервистов" из числа участников проекта.
6. После сбора всех данных рассчитан общий экономический результат от реализации проекта и стоимость проекта (затраты). На основе этих данных рассчитаны: отношение экономического результата к стоимости проекта (Benefits/Cost Ratio, BCR) и возврат на инвестиции (Return of Investment, ROI).
7. Произведена оценка ожидаемых результатов внедрения проекта, реализация которого запланирована с начала 2011 г.
Результаты
Составлен поэтапный план проекта, определены сроки и ресурсы, необходимые для его реализации.
В соответствии с моделью Киркпатрика – Филипса определены цели всех пяти уровней и составлен план сбора данных.
Для четвертого уровня определены измеряемые переменные (показатели), методы их измерения, источники данных, составлен план анализа эффективности.
Совместно с менеджментом скорректированы цели и задачи проекта, собраны данные для произведения расчетов эффективности проекта.
Рассчитан общий экономический результат от реализации проекта и стоимость проекта (затраты). На основе этих данных рассчитаны: отношение экономического результата к стоимости проекта (Benefits/Cost Ratio, BCR) и возврат на инвестиции (Return of Investment, ROI).
Оценены ожидаемые результаты от внедрения проекта.
• Проект позволит во многом решить проблему подготовки квалифицированного персонала профильных специальностей для нужд предприятия.
• Реализация проекта позволит предприятию отбирать и принимать на работу действительно лучших студентов с наибольшим потенциалом.
• При реализации проекта в рамках работы со студентами ими будут разрабатываться и впоследствии реализовываться проекты, актуальные для предприятия.
• Проект укрепит имидж ГУП "Водоканал Санкт-Петербурга" как развивающегося предприятия и социально ориентированного работодателя с современными подходами в управлении персоналом.
ОАО "Пластик"
• Финалист конкурса "Премия HR-бренд"
Проект: "Ты особенный – среди себе подобных"
Предпосылки
HR-политика – отражение стратегических задач бизнеса. Каждая компания планирует развиваться и приумножать прибыль. Но важен не только вопрос "что?", но и вопрос "кто?". Кто будет реализовывать новые инвестиционные проекты? Кто будет решать задачи по реорганизации и техническому перевооружению? Большинство инвестиционных проектов – это перспектива развития на ближайшие пять лет.
Так выглядело ОАО "Пластик" в 2007–2008 гг.:
• 200 незаполненных вакансий;
• отсутствие команды профессионалов;
• отсутствие карьерного роста; средняя зарплата 8000–9000 рублей;
• "старение" команды;
• уход перспективной молодежи;
• отсутствие кадрового резерва и кадрового потенциала.
В итоге на производственную площадку ОАО "Пластик" не передает серьезные проекты "СИБУР Холдинг". Решающую роль при реализации инвестиционных проектов играет наличие профессиональной команды. Сложившаяся ситуация к концу первого полугодия 2009 г. – отрицательный экономический результат. Поэтому фокус менеджмента был перенаправлен на HR-политику:
• нам нужны профессионалы, уверенные в собственном результате и преданные своему делу;
• нам нужны те, кто не уйдет, когда закончится кризис;
• нам нужны лидеры изменений;
• нам нужны лучшие из работающих;
• мы готовы платить;
• мы готовы развивать;
• мы готовы обучать;
• мы готовы дать возможность самым талантливым и дерзким;
• мы – старая производственная площадка, но мы хотим молодеть и развиваться вместе с вами.
В период кризиса, когда большинство предприятий сокращало затраты на персонал, ОАО "Пластик" формировало материальную и нематериальную мотивацию, подходы, увеличивало вовлеченность персонала через корпоративные производственные проекты и социальные мероприятия. Но изменения шли медленно, а охват не удовлетворял потребность компании. Были испробованы все традиционные подходы, которые работают, но не для всех. Существуют методы, которые уже доживают свой век, например Доска почета. В чем же причина?
Опрос персонала позволил понять и подтвердить американскую теорию о поколениях, созданную еще в 1991 г. американскими учеными Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом . Представители поколения Y приходят в компанию с высокими требованиями и к себе, и к коллегам, и к руководителям. Если вы считаете, что с приходом поколения Х несколько десятилетий назад методы работы сильно изменились, то ошибаетесь. Настоящие перемены происходят сейчас.
Пока время дает нам возможность подготовить, адаптировать и отточить те инструменты, которые необходимо применять службе управления персоналом в своей работе, успеть нацелить всю HR-службу на решение задач, которые обеспечат предприятие конкурентоспособным персоналом как сейчас, так и в будущем.
Так на ОАО "Пластик" появился HR-проект под кодовым названием "Ты особенный – среди себе подобных" , это был смелый шаг. Сейчас мы находимся лишь в начале пути, и не все начинания завершены, но они и рассчитаны на несколько лет. Поэтому приводятся только отдельные инструменты, которые используются на предприятии и постепенно ведут его к достижению поставленной цели.
Цели и задачи
На арену рынка труда сейчас выходят новые люди (представители "сетевого" поколения, миллениума, Y), обладающие другими ценностями и целями, – они не только особенные, их просто мало. Элементарные подсчеты показывают, что в связи со снижением рождаемости в период с 1968 по 2002 г. примерно в 2013 г. обострится конкуренция среди предприятий за молодых сотрудников.
Возникает три основных вопроса:
1) как их найти?
2) как подобрать ключик к ним?
3) как сделать так, чтобы они не только пришли, но и остались?
Исходя из этого служба управления персоналом ОАО "Пластик" выдвинула ряд задач, которые решались в процессе реализации проекта:
• оперативно реагировать на изменяющийся рынок труда, который позволяет найти качественный персонал в настоящее время и в будущем;
• формировать установку на взаимовыгодное сотрудничество "предприятие мне – я предприятию";
• адаптировать набор инструментов службы управления персоналом и внедрить новые инструменты с учетом системы ценностей поколения Y.
Стратегия
Реализация проекта была основана на знании ценностей поколения Y, в соответствии с ними и применялись инструменты службы управления персоналом. Таким образом, постоянно задавался вопрос: будет ли этот инструмент воздействовать на представителя поколения Y так, как это необходимо? Ценности поколений систематизированы в таблице 1.
Таким образом, на предприятии ОАО "Пластик" появились новые, ранее не применяемые инструменты управления персоналом, но успешно реализуемые на других предприятиях "СИБУР Холдинга" (исключение – метод отбора и индивидуального коучинга).
Какие были выбраны инструменты
Материальные виды мотивации : бонусная система оплаты труда.
Нематериальные виды мотивации
• КР – кадровый резерв.
• ЦРР – Центр развития руководителей.
• ИПР – индивидуальный план развития.
• Лист "звезд".
• Программа "Лучшие СИБУРа".
Таблица 1. Ценности поколений 
Обучение, тренинги (обязательные и необязательные)
• Корпоративные программы "Я менеджер", "Академия маркетинга и продаж".
• Программы для руководителей.
• Коучинг.
Этапы