На практике косвенные и скрытые последствия управленческих действий чаще не прогнозируются и не просчитываются. Отчасти это связано с традиционно невысоким качеством отечественного стратегического управления. Однако главной причиной упрощенного прогноза последствий управления выступают сложность и неочевидность косвенных и скрытых последствий. Руководитель, плохо знающий состояние объекта управления, имеющий поверхностное представление о движущих силах его развития, часто просто не может предвидеть косвенные и скрытые последствия своих решений. Хорошая проработка каждого из пяти этапов подготовки управленческого решения – необходимое условие возможности прогноза всех его последствий.
Косвенные и скрытые последствия принимаемых решений по своим масштабам и значимости могут намного превосходить очевидные желаемые результаты. В качестве примера можно привести известное решение ЦК КПСС о выводе высшей партийно-хозяйственной номенклатуры из-под контроля КГБ. Это создало благоприятные условия для появления коррупции в этой среде. В высшем руководстве страны появились недобросовестные и корыстные люди, что стало одним из факторов, способствовавших распаду СССР – казалось, монолитной и несокрушимой державы. Так на первый взгляд невинное решение, имевшее очевидной целью всего-то ослабить контроль над руководством КПСС, за счет скрытых последствий привело к нежелательным результатам.
5. Необходимо оценить, интересы каких социальных групп, группировок и конкретных влиятельных людей затрагивает принимаемое решение.
Прежде всего нужно определить, кому и в чем это решение выгодно. Причем не только сразу после его принятия и выполнения, но и в перспективе. Желательно выявить возможно более полный круг лиц, которые получат от реализации этого решения хотя бы какую-то пользу. Необходимо также определить степень их заинтересованности в принятом решении.
Затем нужно оценить, кому и почему данное решение невыгодно. В отношении этих лиц целесообразно установить, что именно они потеряют в результате выполнения решения, а также абсолютные и относительные масштабы их потерь.
7.2. Технологическое стратегическое управленческое решение
Технологическое решение, по сути, является развернутым ответом на вопрос: "Как выполнить содержательное решение?" В процессе его принятия необходимо определить, какими силами, средствами, временем и другими нужными ресурсами мы располагаем, чтобы достичь поставленных целей. Кроме того, важно установить, в какой последовательности, какими способами, методами, приемами будет выполняться каждая из задач, сформулированная в содержательном решении. "Как делать?" – вот основная проблема, решаемая на данном этапе.
Значительная часть из того, что хотелось бы сделать, часто становится невыполнимой из-за отсутствия условий, ресурсов, способов. Если путем продумывания технологии вовремя не ограничить полет собственной мысли, то нам, скорее всего, удастся построить прекрасные, впечатляющие своими масштабами и дерзостью планы. Их единственный недостаток будет в том, что они невыполнимы. Именно поэтому качество проработки технологии выполнения стратегии не должно быть ниже качества определения того, что необходимо делать.
В процессе принятия технологического решения отрабатываются следующие основные вопросы:
1. Прежде всего необходимо оценить, насколько имеющийся в организации персонал способен выполнить поставленные задачи. В российской практике управления такой вопрос обычно не ставится. То, что коллективы организации могут справиться с любыми задачами, которые будут поставлены руководством, считается само собой разумеющимся. Однако в жизни все обстоит несколько сложнее.
Во-первых, профессиональная подготовка и сработанность любого коллектива сотрудников всегда имеют свои пределы. Обычно всегда существуют задачи, которые могут захотеть решить руководители, но эти задачи окажутся выше возможностей коллектива сотрудников по сложности, объему работы, времени и т. д. Поэтому, принимая технологическое решение, всегда необходимо оценивать возможности персонала в достижении целей деятельности.
Во-вторых, сложность проблем, решаемых сегодня, обычно заметно выше по сравнению с советскими временами. Это касается не всех, но многих сфер, например экономической, управленческой, научной жизнедеятельности общества. Причинами усложнения выступают новизна задач, неопределенность условий их выполнения, сложность прогноза и т. п.
В-третьих, в целом все же произошло падение уровня профессиональной подготовленности персонала. Кризис в сфере профессионального и школьного образования, естественно, сказался на его качестве. Более высокая заинтересованность работника в доходах не всегда компенсирует проблемы в его профессиональной подготовке.
В-четвертых, заметно ухудшились личностные качества работников, прямо влияющие на результативность их труда. Такие качества, как честность, дисциплинированность, порядочность, трудолюбие, взаимопомощь, сегодня намного менее ценятся и не формируются целенаправленно у людей.
В силу этих причин оценка возможностей персонала в выполнении поставленных задач является необходимым и важным элементом технологического решения.
2. Если, по оценке руководителя, возможности персонала не обеспечивают успешного достижения поставленных целей, необходимо продумать, как устранить возникшее противоречие. Во-первых, это достигается путем переподготовит той части сотрудников организации, уровень профессионализма которых отстает от новых требований деятельности. Во-вторых, можно усилить имеющийся коллектив, включив новых сотрудников, являющихся профессионалами высокого класса, в решение проблем, стоящих перед организацией. Одним словом, возможности персонала нужно привести в соответствие со сложностью и объемом решаемых задач. Технологическое решение, не устранившее это противоречие, не может быть качественным.
3. Затем важно продумать, как заинтересовать в наиболее эффективном выполнении решения персонал организации, а также получить помощь от структур и лиц вне организации. Имеются в виду те лица и те структуры, которые получают от решения какую-то выгоду, заинтересованы в нем. Мотивация персонала может быть материальной и моральной. В современных условиях значение моральных стимулов явно и незаслуженно принижено.
4. Оценить, как будут действовать те структуры и лица, которым решение наносит какой-либо ущерб. Такие структуры и лица могут быть как внутри организации, так и вне ее. Необходимо оценить три типовых варианта, направленных против нашей стратегии действия с их стороны: наиболее решительный, масштабный и поэтому опасный; действия, которые они могут предпринять в наилучшем для организации случае; наиболее вероятный характер их противодействия. Все три варианта прогнозируются сначала в отношении внутренней оппозиции, а затем внешней.
На данном этапе разработки технологического решения прорабатываются принципы, стратегия, способы и конкретные приемы блокирования возможного противодействия внутренней и внешней оппозиции.
5. Одной из главных предпосылок успеха в современных условиях почти всегда является решение финансовых проблем. Во-первых, необходимо определить, какие финансовые средства требуются для достижения поставленных целей. Во-вторых, нужно продумать, где, у кого и как взять эти финансовые ресурсы. В-третьих, найти решение проблемы недостающих финансовых средств: где, у кого и как их можно попытаться получить.
6. На этом этапе решается вопрос материально-технического обеспечения выполнения принятого содержательного стратегического решения. В отечественной практике стратегического управления важность и содержание такого обеспечения практически всегда понимались. Проблема материально-технического обеспечения выполнения решения обычно в той или иной степени решалась. Это избавляет от необходимости раскрывать принципы осуществления материально-технического обеспечения деятельности. Тем более, что такое обеспечение существенно зависит от особенностей объекта управления. В разных организациях, занимающихся разной деятельностью, материально-техническое обеспечение может иметь принципиальные отличия. Материально-техническое обеспечение работы литейного цеха одно, а деятельность валютного отдела банка – совсем иное. Общим будет лишь прямая зависимость результатов стратегической деятельности от качества ее материально-технического обеспечения.
7. Необходимо установить, какова оптимальная последовательность действий в выполнении решения. Умение определить правильную последовательность реализации системы задач, сформулированных в содержательном решении, существенно влияет на эффективность руководства.
8. Затем определяется, по каким критериям, показателям и индикаторам руководители будут оценивать ход выполнения принятого решения. Если процедура оперативной оценки не продумана, то деятельность фактически будет осуществляться под девизом "Движение – все! Конечная цель – ничто!" (Э. Берштейн). Ведь, не зная критериев и показателей, мы не сможем объективно оценить то, в каком направлении и какими темпами мы движемся.
Здесь же устанавливается перечень основных индикаторов, по которым будут оцениваться изменения критериев и показателей, характеризующих состояние объекта управления. Напомним, что индикатором называется тот признак, который непосредственно фиксируется человеком при оценке степени выраженности конкретного критерия либо показателя.
Например, одним из критериев оценки деятельности школьного учителя являются знания, которыми обладают учащиеся по преподаваемому данным учителем предмету. Индикаторами этих знаний будут оценки, выставленные в классном журнале, качество ответов учеников на уроках, посещаемых проверяющими, результаты тестирования по этому предмету и др.
9. Устанавливается процедура оценки процесса выполнения принятого содержательного решения. Определяется персонально, кто, по каким критериям, какие характеристики объекта управления, в какое время оценивает. Продумывается, каким образом результаты этой оперативной оценки будут сообщаться руководству организации.
10. Решается проблема информационного обеспечения процесса управления организацией в ходе выполнения принятого содержательного стратегического решения.
7.3. Пробное выполнение стратегического решения
Практически любое стратегическое решение имеет значимые и масштабные последствия. По этой причине для таких решений обычно велика цена ошибки. Это, в свою очередь, требует гораздо более внимательного отношения к подготовке, принятию и оценке качества выработанного стратегического решения.
На процесс и результаты выполнения стратегического решения оказывают влияние множество факторов. Воздействие даже всех основных из них учесть достаточно сложно. Для того чтобы оценить влияние неучтенных и скрытых факторов на процесс управления организацией, крайне желательно осуществить пробное выполнение принятого решения. Оно представляет собой выполнение решения в ограниченных масштабах или на модели объекта управления. Чем масштабнее, сложнее и радикальнее стратегическое управленческое решение, тем важнее его сначала апробировать в ограниченных масштабах или на модели.
Пробное выполнение решения может производиться на всем объекте управления, но в существенно ограниченных масштабах: на одном или нескольких элементах объекта управления, на модели объекта управления могут апробироваться отдельные главные компоненты решения.
Наиболее безопасным способом пробного выполнения решения является проверка его на модели. Основными видами моделирования выступают математическое моделирование и натурное. Последнее чаще применяется при конструировании сложных технических объектов. Математическое моделирование также практически не используется в процессе принятия решений в системе образования. Это связано с тем, что трудно построить математические модели, настолько соответствующие реальным процессам в сфере образования, чтобы на этих моделях можно было получить сколько-нибудь ценные знания.
Одним из предпочтительных способов пробного выполнения решения в системе образования является проверка решения на одном или нескольких элементах объекта управления. Например, решение о модернизации общеобразовательной школы нельзя начинать осуществлять в масштабах страны, предварительно не апробировав. Пробное выполнение такого решения проводится в нескольких районах разных субъектов РФ. Желательно, чтобы все эти районы отражали специфику общего образования в разных экономических, географических и других условиях, характерных для всей системы образования в государстве. Кроме того, такое масштабное решение желательно апробировать на 3–4 небольших субъектах РФ. Пробное выполнение решения обычно осуществляется в ограниченных временных рамках. Решение о модернизации общеобразовательной школы можно проверять на нескольких субъектах РФ и в ряде сельских районов, например, в течение года.
Еще одним видом пробного выполнения стратегического решения является его апробация на объекте управления в целом, но в существенно ограниченных масштабах. Ограничения могут касаться тех элементов решения, в правильности которых руководители не сомневаются. Их можно не апробировать. Проводится апробация только тех элементов решения, которые вызывают сомнения, возражения и т. п.
Апробация отдельных существенных компонентов решения обычно производится тогда, когда трудно оценить жизнеспособность решения, используя способы, описанные выше. В этом случае на одном или нескольких элементах объекта управления апробируются отдельные компоненты решения. После апробации делается вывод о соответствии полученных результатов ожидаемым.
Пробное выполнение стратегического решения даст максимальные результаты, если руководители будут соблюдать следующие условия.
1. При наличии времени и средств обязательно осуществлять апробацию стратегического решения. Экономия на апробации обычно приводит к гораздо большим потерям, чем затраты на нее. Ведь при отсутствии апробации решение приходится дорабатывать непосредственно в процессе его реализации. Система образования является слишком сложным, важным и топким "организмом", чтобы экспериментировать на нем в полном масштабе.
2. Та часть объекта управления, на которой апробируется решение, должна, по возможности, более полно воспроизводить все основные характеристики объекта управления. Чем полнее модель соответствует оригиналу, тем ценнее будут результаты апробации стратегического решения.
3. Процесс пробного выполнения стратегического решения по модернизации системы образования должен рассматриваться как первый этап в начале реальной модернизации. Другими словами, апробацию решения необходимо организовывать так, чтобы ее результаты имели не только управленческую, но и практическую ценность: способствовали совершенствованию системы образования. Пробное выполнение решения – это осторожное начало его реализации, а не учеба руководителей на "тренажере". Апробация решения является особым видом управленческой деятельности и требует весьма ответственного к ней отношения.
4. Ключевым моментом в апробации решения является оценка ее результатов. Оценка должна быть объективной, всесторонней и глубокой. Этой проблеме посвящен следующий параграф. Необходимо определить, какая часть содержательного и технологического решения будет апробироваться. Естественно, что апробации должны подвергаться все спорные, вызывающие сомнения компоненты решения.
5. Затем обосновывается, на каких элементах объекта управления будет осуществляться пробное выполнение решения. Это достаточно сложная и важная проблема. С одной стороны, пробное выполнение решения должно требовать минимальных затрат. Небольшие затраты будут тогда, когда в апробации участвует малая часть объекта управления. С другой стороны, апробация должна проводиться в широких масштабах, чтобы получить достоверные результаты. Разрешение руководителем данного противоречия составляет основную задачу этого этапа.
6. Определяется, каких результатов желательно достичь в процессе апробации содержательного и технологического решений. Устанавливается, по каким критериям, показателям и индикаторам оценивать достигнутые результаты.
7.4. Оценка результатов пробного выполнения стратегического решения
Пробное выполнение решения дает возможность руководителю получить большое количество очень важной, полезной и разнообразной информации. Основным способом превращения этой информации в актуальные знания является оценка результатов апробации решения.
В основе всякой оценки лежит сравнение одного явления, объекта, состояния с другим. Оценки без сравнения нет. Вопрос о том, с чем мы сравниваем результаты пробного выполнения решения при их оценке, только на первый взгляд кажется простым. Каждый из нас, опираясь на собственный опыт, может привести примеры, когда в качестве исходной основы для оценки результатов деятельности использовались принципиально различные точки отсчета, что приводило к разным итоговым выводам.
Нами выделяется пять различных способов оценки результатов деятельности в зависимости от того, что берется в качестве основания для сравнения. Сравнение может осуществляться: с идеальным, по мнению оценивающего, положением дел; с требованиями нормативных документов, регламентирующих оцениваемую деятельность; с целью деятельности; с результатами, которых достигли другие сотрудники или коллективы, выполняющие аналогичную деятельность; с начальным положением дел.