Этика коммерческой деятельности.
Проявления коррупции, взяточничества и других неправомерных действий, препятствие конкуренции затрудняют формирование рынка, социальное и демократическое развитие. Исходя из этого, Skanska обязуется не допускать таких случаев в своей деятельности.
• Мы будем избегать действий, противоречащих законам честной конкуренции.
• Мы не будем предлагать или осуществлять какие-либо ненадлежащие выплаты или иные формы вознаграждения физическим или юридическим лицам с целью склонить их к действиям, противоречащим их рабочим обязанностям, для расширения или сохранения бизнеса Skanska.
• Мы не будем принимать какие-либо ненадлежащие выплаты или иные формы вознаграждения, которые предлагаются нам с целью склонить нас к действиям, противоречащим нашим установленным рабочим обязанностям.
Окружающая среда.
• Мы обязуемся предупреждать и минимизировать негативное воздействие на окружающую среду, беречь природные ресурсы.
• Мы заранее думаем о воздействии на окружающую среду и принимаем решения на основании соответствующих фактов.
• Мы не ведем деятельности, которая связана с неприемлемыми экологическими и социальными рисками. Мы стараемся идентифицировать такие риски как можно раньше, чтобы принять своевременные и адекватные меры и решения.
Документ 2: кредо организации.
Для поддержания организационной культуры часто используется так называемое кредо организации, в котором зафиксированы ценности, нормы и ответственность всех ее членов. В качестве примера приводим кредо корпорации Johnson &Johnson.
Кредо корпорации Johnson & Johnson.
Мы несем ответственность перед врачами, медсестрами, пациентами, матерями и всеми другими людьми, пользующимися нашими товарами и услугами.
Мы должны постоянно стремиться к снижению затрат для поддержания разумных цен. Заказы покупателей должны выполняться быстро и точно. Наши поставщики и потребители должны иметь возможность получать достаточную выгоду.
Мы отвечаем перед своими работниками – мужчинами и женщинами, работающими с нами по всему миру. Каждый из них должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство, чувство безопасности и уверенности в своей работе. Заработная плата должна быть достаточной и адекватной, рабочее место – чистым и безопасным. Работники должны чувствовать себя свободными в высказывании замечаний и предложений. Они должны иметь возможность применять и повышать свою квалификацию.
Мы должны обеспечивать компетентное управление, и наши действия должны быть справедливыми и разумными.
Мы отвечаем перед обществом, в котором живем, и перед миром в целом. Мы должны быть достойными гражданами – хорошо работать и платить налоги. Мы должны помогать улучшать системы образования и здравоохранения.
Мы должны поддерживать в хорошем состоянии нашу собственность, обеспечивая сохранность окружающей среды и природных ресурсов.
Мы отвечаем перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить ощутимую прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями. Исследования должны выполняться, научные программы – развиваться, ошибки – исправляться. Необходимо приобретать новое оборудование, реализовывать новые возможности, выпускать новые продукты. Если мы будем работать в соответствии с этими принципами, держатели наших акций будут получать хорошие дивиденды.
7.5. Разбор конкретной ситуации "Проведение совещания в компании "Сигма"
Цель.
Отработка навыков анализа организационной культуры на конкретном примере. Задание.
Ознакомьтесь с приведенной ниже ситуацией и ответьте на следующие вопросы.
1. Как вы оцениваете уровень культуры в компании "Сигма"? Какой тип культуры сложился в компании? Ориентирует ли он всех работников на то, что является для организации ценным и важным? Какое поведение считается допустимым?
2. Можно ли утверждать, что система ценностей в компании сформировалась и принята ее сотрудниками?
3. Оцените уровень проведения совещания (церемонии и ритуалы как часть культуры).
4. Какой стиль руководства в компании "Сигма"? Эффективен ли он?
5. Какие этические аспекты проведения совещания вы бы выделили?
6. Какие рекомендации вы могли бы дать руководству компании "Сигма"?
Ситуация.
Компания "Сигма" занимается разработкой, продажей и сопровождением компьютерных программ в России и некоторых странах СНГ. В настоящее время в ней работает около 60 аналитиков и программистов. Раз в месяц правление проводит обсуждение планов, проблем и возможностей, имеющихся у компании. Ниже приведена стенограмма заседания правления, на котором обсуждался вопрос о контрактах по обслуживанию проданных ранее компьютерных программ.
Михайлов Андрей, генеральный директор: "Итак, на повестке дня сегодняшнего заседания правления контракты по обслуживанию. Роман, это твой вопрос".
Дворецкий Роман, финансы и учет: "Не совсем мой, но я просмотрел контракты по обслуживанию программ, заключенные с рядом наших клиентов, и мне кажется, что мы не получаем от них хорошего возврата на капитал. По моим подсчетам, было бы лучше продавать каждый год обновленную версию нашего пакета программ "Сигма", чем предлагать контракты по их обслуживанию… или, это совершенно ясно, мы должны увеличить цену этих контрактов".
Михайлов: "Насколько ты предлагаешь поднять цену?"
Дворецкий: "Вопрос, конечно, интересный…"
Михайлов: "Так что же ты все-таки предлагаешь?"
Дворецкий: "Я думаю, мы должны увеличить годовую плату за обслуживание программ "Сигма" по крайней мере на 30 %".
Толмачев Борис, маркетинг: "Если мы это сделаем, то можем потерять часть клиентов… может, не тех, кто уже у нас есть, но некоторых потенциальных клиентов".
Михайлов: "Сколько пользователей программ имеет с нами контракты по обслуживанию?"
Толмачев: "Я не знаю".
Михайлов: "Алексей, сколько?"
Шустов Алексей, развитие: "Я не очень хорошо представляю себе ситуацию на сегодняшний день".
Дворецкий: "Мне кажется, около 80 %".
Михайлов: "Какова стандартная цена, исчисляемая на процентной основе к пакету программ?"
Толмачев: "Это отчасти зависит от цены программы, но прежде всего от того, насколько часто она изменяется".
Шустов: "Может быть, мы не должны делать так много изменений в программах. Лучше было бы потратить время на переход к новой системе компании "Эппл"".
Семина Тамара, операции: "Это не помогло, и от нас ушел Станислав Фридман. Он знал наши программы вдоль и поперек".
Михайлов: "Да, Станислав был уникальный специалист и работник".
Шустов: "Все-таки интересно, почему он ушел".
Михайлов: "Не будем отвлекаться. Почему бы нам не попытаться лучше продавать контракты по обслуживанию пакета программ "Сигма"? Разве компании "Медсистем" и "ТМС" не делают таких же изменений, как и мы, причем так же часто? Давайте сообщим нашим клиентам, что наши программы – самые совершенные на рынке".
Толмачев: "В одной из упомянутых компаний сменился финансовый директор. Тоже ушел неожиданно, как и Станислав".
Михайлов: "Иван, мы еще ничего не слышали от тебя. Какие у тебя есть идеи?"
Багров Иван, системный анализ: "Мне особо нечего сказать – это не моя тема, это проблема маркетинга. Они должны знать, как продавать контракты".
Толмачев: "Почему так ставится вопрос? Генеральный директор в начале совещания четко определил: это вопрос Романа".
Михайлов: "Это наш общий вопрос. Тамара, ты хочешь что-то сказать? Давай только по существу".
Семина: "Я думаю, нам надо иметь больше данных. Может быть, стоит отложить этот вопрос до тех пор, пока мы не изучим получше потребности наших клиентов и тому подобное".
Дворецкий: "Что конкретно мы должны знать?"
Михайлов: "Нам необходимо знать предполагаемые по плану изменения на следующий год и во сколько обойдется их осуществление".
Семина: "Извините меня, мне надо уйти. Я должна встретиться с Георгиевским в 11: 00".
Дворецкий: "Может быть, нам просто поднять цену для новых клиентов на 20 % и посмотреть, что произойдет? Увеличила же "ТМС" свою цену на 35 % в год".
Михайлов: "Что ты думаешь, Борис?"
Толмачев: "Да, мы можем попытаться это сделать. Однако мы можем потерять некоторых потенциальных клиентов".
Михайлов: "Хорошо, давайте попробуем это сделать. Спасибо, совещание окончено".
7.6. Разбор конкретной ситуации "Вимм-Билль-Данн"
Цель.
Приобрести навыки анализа деятельности организации по формированию своей репутации. Задание.
1. Ознакомившись с приведенным ниже текстом, охарактеризуйте стратегию развития компании за прошедший период.
2. Выявите основные составляющие и этапы формирования репутации компании.
Ситуация.
Осенью 1992 г. шестеро предпринимателей арендовали линию по расфасовке напитков на Лианозовском молочном комбинате (Москва) и начали производство относительно нового для того времени в России товара – сока, разлитого в пакеты. С этого момента ведет свою историю компания "Вимм-Билль-Данн", выросшая в крупнейшую российскую корпорацию. Созданию компании предшествовали масштабные исследования, тщательное изучение рынка, состояние покупательского спроса и серьезная аналитическая работа.
В ноябре 1992 г. Лианозовский молочный комбинат выпустил первый пакет сокосодержащего напитка с забавным зверьком на упаковке и логотипом фирмы Wimm-Bill-Dann. Через короткое время специалисты компании создали серию из семи натуральных фруктовых соков, которая получила название J-7. В дальнейшем вся получаемая прибыль направлялась на разработку новых продуктов и приобретение контрольных пакетов акций предприятий пищевой промышленности. Помимо выпуска фруктовых и овощных соков, "Вимм-Билль-Данн" стала уделять внимание выпуску молочных продуктов, а недавно был приобретен контрольный пакет акций владивостокского завода "Пивоиндустрия Приморья".
На сегодняшний день "Вимм-Билль-Данн" представляет собой торгово-производственную группу в форме холдинга, в состав которого входит 18 молочных комбинатов, расположенных в различных городах РФ и стран СНГ (Москва, Нижний Новгород, Новосибирск, Тимашевск, Киев, Владивосток, Бишкек и др.). Есть предприятия и в других странах, в частности в Голландии и Израиле, – дочерние предприятия со стопроцентным российским капиталом. Общая численность работников холдинга составляет 12 ООО человек.
Руководство компании поставило задачу не просто конкурировать на равных с иностранными производителями молочных продуктов, а занять лидирующие позиции. Для этого было необходимо не только выпустить на рынок продукты с лучшим соотношением цены и качества, но и создать оригинальные запоминающиеся торговые марки, отвечающие именно российской специфике. Таких марок было создано несколько: "Домик в деревне", "Милая Мила", "Из бабушкиного погреба", "Чудо" и пр.
В настоящее время компания производит 170 видов соков и 266 видов молочной продукции. Более 2000 магазинов Москвы сотрудничают с предприятиями "Вимм-Билль-Данн", есть дистрибыотерные представительства более чем в 40 городах России и стран СНГ. По данным маркетингового агентства "Бизнес Аналитик", во 2-м квартале 2002 г. доля "Вимм-Билль-Данн" на российском рынке соков составила 36 %.
Существенно изменилась структура управления. "Вимм-Билль-Данн" стал группой компаний, подчиненных общей стратегии. При этом каждое из предприятий, входящих в группу, сохранило значительную самостоятельность.
Партнерами "Вимм-Билль-Данн" являются транснациональная корпорация Tetra Pak, мировой лидер в производстве оборудования и материалов для асептической упаковки жидких продуктов питания, Cargil, крупнейший в мире поставщик концентратов для производства соков, а также такие российские компании, как "Рускарт", "Союз", "БФК". Всего "Вимм-Билль-Данн" пользуется услугами более 280 поставщиков. Среди потребителей продукции компании – и это предмет особой гордости "Вимм-Билль-Данн" – рестораны быстрого обслуживания McDonald's и всемирно известная фирма Nestle.
В 1998 г. компания получила почетную награду журнала Russia Review. Издательский дом Independent Media по результатам независимой экспертизы признал ее "Лучшей частной компанией года". "Вимм-Билль-Данн" участвует в культурной жизни, оказывая финансовую поддержку московскому фестивалю рекламы, конкурсу "ТЭФИ", ряду московских театров и пр.
В 2000 г. в компании начались работы по совершенствованию системы нематериального стимулирования сотрудников. Эти работы осуществлялись совместно с рядом организаций, включая "Вымпелком", московские представительства Microsoft и IBS. В ходе опроса сотрудников выяснилось, что наиболее желательным вариантом для них является оплата фитнеса. Был определен поставщик таких услуг, что позволило сотрудникам оплатить услуги по корпоративным расценкам, т. е. со скидкой в 20–30 %. По словам директора управления по работе с персоналом "Вимм-Билль-Данн" Д. Куприянова, этот шаг представляет собой новое направление в части вложения в здоровье работников.
В начале августа 2001 г. компания объявила через прессу о начале скупки акций АО "Бишкексут" на вторичном рынке ценных бумаг. В марте 2002 г. компания продала блокирующий пакет своих акций на Нью-Йоркской фондовой бирже более чем за $200 млн, опубликовав при этом информацию о криминальном прошлом одного из своих акционеров. В августе 2002 г. председатель правления "Вимм-Билль-Данн" Сергей Пластинин предложил правлению концепцию дальнейшего развития организации с учетом европейского опыта. В Европе специфика молочной отрасли состоит в том, что молочные продукты можно эффективно продавать в радиусе 500 км от места их производства. С учетом российских территорий, продукцию молочного завода целесообразно продавать в радиусе 700 км. Следовательно, привлекательными районами становятся Урал, Самара, Новосибирск, что и определяет направления дальнейшего развития компании.
7.7. Тест для самопроверки
таблица
Глава 8 Изменения в организации
Изменения – неотъемлемая часть жизни любой организации. Изменения могут быть эволюционными, постепенными и революционными. Изменения могут касаться как процессов функционирования организации, не нарушая ее динамического равновесия, так и процессов развития, нарушая это равновесие. Изменения могут охватывать все аспекты деятельности организации и, как правило, они тесно связаны между собой. Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений в организации играют руководители. Управление проведением изменений опирается на определенные принципы. Их общая направленность состоит в том, чтобы помочь работникам осознать организационные изменения и обеспечить их позитивное участие в них. Большое значение для успешных изменений имеет выбранный стиль их проведения.
Изменения практически всегда сталкиваются с сопротивлением. Понять причины этого явления помогает понятие "гомеостаз". Человек привыкает к определенному сочетанию внешних и внутренних условий, даже если они не совсем комфортны для него. Какие-то предстоящие перемены, не очень ему знакомые, а потому несущие потенциальную угрозу гомеостазу, им первоначально отторгаются.
Формы сопротивления могут быть разными и, соответственно, разными должны быть методы их преодоления. Они варьируются от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). Эти изменения необходимо использовать на основе анализа сложившейся ситуации.
Пребывание в организации, где происходят изменения, часто вызывает у человека стрессовое состояние. Это негативно влияет не только на индивида, но и на организацию в целом. Поэтому крайне важно выявить факторы, вызывающие стресс, а также обеспечить адаптацию к стрессовым ситуациям и выход из этого состояния.
Предлагаемые задания позволят более детально разобраться в различных аспектах проблемы проведения изменений. Следует особо отметить, что ответы на большинство поставленных вопросов не могут быть абсолютно четкими и однозначными. Самое главное – это аргументированное объяснение своей позиции.
8.1. Разбор конкретной ситуации "Проведение изменений в ОАО "Хлебопродукт""
Цель.
Отработать навыки анализа практики проведения изменений в организации.
Задание.
Проанализируйте ситуацию и ответьте на следующие вопросы:
1. Что вы можете сказать о программе первоочередных мероприятий по выводу комбината из кризиса? Какие аспекты в ней не учтены?
2. Каковы, на ваш взгляд, основные причины срыва этих мероприятий? Как на это повлиял отказ от привлечения специалистов консалтинговой фирмы?
3. Как бы вы организовали управление проведением изменений на комбинате?
Ситуация.
ОАО "Хлебопродукт" является одним из крупнейших комбинатов по производству муки и комбикормов в Московской области. Доля рынка Московской области по муке у комбината – 21 %, а по комбикормам – 10 %.
В начале 90-х гг. на комбинате, как и на большинстве российских предприятий, начался резкий спад объемов реализации и, соответственно, производства. Производство муки упало более чем на 40 %, а комбикормов – почти в 3 раза. Были, конечно, и объективные экономические причины: значительное падение объемов потребления муки в России (более чем на 30 %), разорение многих птицефабрик и животноводческих ферм, отсутствие оборотных средств и др. Комплексная диагностика, проведенная консалтинговой фирмой, показала, что на предприятии отсутствовали какие-либо элементы современных систем управления. Но, что еще хуже, отсутствовала квалифицированная управленческая команда, которая могла бы управлять изменениями. Все замыкалось на генеральном директоре. При этом в анонимных социологических исследованиях сотрудники во всех бедах комбината винили генерального директора, который не хотел отдавать свою власть. А он, в свою очередь, утверждал, что готов делегировать многие функции управления, только вот никто не может решать вопросы квалифицированно.
В ходе комплексной диагностики специалистами привлеченной консалтинговой фирмы совместно с руководством была разработана программа первоочередных мероприятий по выводу комбината из кризиса и повышения эффективности за счет собственных резервов управления.
В числе этих мероприятий были следующие:
1. Создание системы управления персоналом.