Впрочем, сейчас мы говорим не о сезонности, а том, что бизнес этот, по сути, является частью другого большого бизнеса домостроения. Легко заметить, что во многих крупных бизнесах подобных частей еще предостаточно. Более того, в мире для них наверняка уже существуют и технологии, и оборудование, и, самое главное, работающие системы, которые сравнительно легко взять и развить в виде отдельного бизнеса. Поскольку этот бизнес может работать как система, то его легко тиражировать по франчайзинговой модели. Кроме того, такой бизнес, основанный на франчайзинге (продаже законченной системы), будет во многом выгоднее самого этого производства.
Так что, возможно, стоит согласиться с Балагановым: "взять частями" кусочек бизнеса из пока еще существующих ниш при крупном бизнесе, да и сделать из него франчайзинг. Нужно только присмотреться повнимательнее…
А вы готовы пить воду из бассейна?
Этот раздел посвящен одному из важнейших условий успешности развития любой франшизы, которое, несмотря на его очевидность, зачастую недооценивается и не выполняется, причем почему-то именно российскими франчайзерами.
Один из авторов книги во время отдыха в Турции стал свидетелем такой истории.
Отдых протекал в новом пятизвездочном отеле с ухоженной территорией и всем тем, чему там и положено быть.
Как-то, сидя у стойки бара, расположенного как раз около бассейна, автор обратил внимание на господина, обходящего и осматривающего территорию в сопровождении управляющего отеля. Все, на что он указывал и что говорил, сопровождалось тем, что управляющий записывал в свой блокнот и тут же давал некие распоряжения персоналу, который моментально все исполнял: убирал соринки из под кустов, вытирал капли воды с дорожек, поправлял неровно стоящий стол и т. д.
Некоторое время спустя хозяин отеля и управляющий подошли и присели у стойки бара недалеко от меня. Естественно, бармен тут же достал откуда-то специальный виски и наполнил стаканы хозяину и управляющему. Хозяин сделал пару глотков, приподняв свой стакан и кивнув управляющему. Далее хозяин попросил у бармена чистый стакан. Взяв его, он подошел к бассейну, в котором в это время купалось довольно много отдыхающих. Зачерпнув воды из бассейна, он вернулся к стойке, посмотрел содержимое стакана на свет, понюхал и сделал глотка три. То же самое он попросил сделать и управляющего. Оба, видимо, остались довольны качеством очистки воды и продолжили пить свой виски.
Позже автор узнал, что этот отель – один из многих других бизнесов и отелей хозяина. Кстати, название отеля образовано из первых двух букв имен его двух дочерей.
Эта ситуация показалась примечательной потому, что она не похожа на отношение к своему бизнесу большинства собственников и топ-менеджеров. А ведь именно так и следует поступать: проверять и контролировать работу своих исполнителей. В случае франчайзинга – еще более тщательно проверять и контролировать работу своих франчайзи. Особенно в России с ее вечным разгильдяйством и какой-то лихой тягой к "творческой оптимизации".
Франчайзинг – это повторяющаяся система, повторяемости которой можно добиться только полным соблюдением правил.
Общаясь с франчайзерами, для которых выполнялись разработки франчайзинговых систем, мы почти всегда сталкиваемся с тем, что владельцы начинают убеждать: мол, люди не дураки, вот это и это не нужно подробно документировать, пусть сами решают, как лучше сделать… Нужно. Нужно подробно документировать все аспекты ведения бизнеса по франчайзингу. В этом – залог воспроизводимости и узнаваемости вашего товарного знака. Еще важнее – контролировать соблюдение вами установленных правил.
Настраивайтесь на это, уважаемые потенциальные франчайзеры, еще на этапе разработки собственной франшизы. Думайте о тех параметрах, по которым вы будете контролировать соблюдение правил вашей франшизы. При отборе франчайзи выбирайте тех, кто готов соблюдать ваши правила (а при правильной разработке франчайзинговой системы у вас будет из кого выбирать!).
Иначе у вас будет столько вариантов ваших "макдональдсов", сколько самих франчайзи, а узнаваемости (читай: ценности) бренда будет во столько же раз меньше.
Итак, вы готовы, если нужно, пить воду из бассейна вашего франчайзи?
Как быть со сложностями контроля
Возможно, после прочтения предыдущего раздела вы пришли в замешательство из-за технических сложностей и дороговизны контроля действующих франчайзи. Как быть с тем, что обучение и контроль франчайзи зачастую являются дорогим удовольствием для франчайзера?
Мы столкнулись с этой проблемой при разработке одного из франчайзинговых проектов. Суть в том, что роялти, как правило, небольшие и денежные потоки от франчайзинга не позволяют посылать специалистов от франчайзера к франчайзи из-за сравнительно больших накладных расходов.
Казалось бы, проблема неразрешима – расходы, превышающие доходы, губят бизнес. Тем не менее решение есть. Заключается оно в технологии, успешно применяемой западными, а теперь уже и российскими франчайзерами. Эта технология называется LMS – Learning Managment System, то есть система управления обучением. Специальные технологии позволяют удаленно, как правило, с помощью Интернета интерактивно проводить обучение и принимать зачеты (тестирование и проверку знаний).
Есть готовые решения, платные и бесплатные, с различными дополнительными функциями. Воспользовавшись поиском в Интернете, вы легко найдете десятки таких LMS, вполне пригодных для франчайзинга.
Да и прижившиеся, привычные во многих видах бизнеса вебинары могут стать доступным средством удаленного обучения партнеров и их сотрудников.
Хотите франшизу McDonald’s? Об особенностях национального франчайзинга
В предыдущих разделах были разобраны темы готовности франчайзера обучать, поддерживать и контролировать работу своих франчайзи. Однако для успешности развития франчайзинговой системы и этого мало.
У национального франчайзинга, как и во многих других отраслях, есть особенности, совершенно непонятные иностранным франчайзерам. Сейчас мы об этом расскажем.
Отличным примером правильного подхода к франчайзингу служит недавно вышедшая на русском языке книга основателя McDonald’s Рэя Крока "McDonald’s. Как создавалась империя". Нужно сказать, что книга легенды успешных франшиз не только написана интересно, читается легко, но и дает много поводов к размышлениям. Так, многими нелюбимый за нездоровость фастфуд и McDonald’s как его олицетворение предстают совершенно в другом свете.
Судя по книге, Рэй Крок на самом деле был увлечен быстрым и качественным обслуживанием и совершенно искренне стремился делать это на высоком уровне. При этом вовсе не прибыль от использования специальных технологий, удешевляющих и делающих вредными продукты, ставилась во главу угла. Главным, по словам автора, была приверженность франчайзи принципам совершенной системы. Для доказательства приверженности этим самым принципам все потенциальные франчайзи в обязательном порядке проходили стажировку в действующем ресторане, начиная с самых низких позиций служебной иерархии.
Кстати, многим из потенциальных покупателей франшизы Рэй отказывал в продаже, если не видел их увлеченности делом всей его жизни. Сегодня мы видим, что таких увлеченных приверженцев немало во всем мире.
Можно сколько угодно потешаться над сетью бесплатных туалетов, негодовать по поводу потогонной системы роботов, про которую немало написано ее противниками в Интернете, можно осуждать располневших на нездоровой пище…
Однако самое главное, что о таких потенциальных франчайзи, какие есть у McDonald’s, может только мечтать любой франчайзер. Именно потому, что они готовы выполнять все требования системы.
Нам доводилось общаться со многими отечественными и зарубежными франчайзерами. Знаете, какая их основная проблема? Особенно ярко проявляющаяся у отечественных франчайзеров, эта проблема заключается в том, что им не хватает франчайзи, увлеченных франшизой и готовых соблюдать все ее технологии.
Хотите узнать, что происходит с покупателями (инвесторами!) дорогой франшизы стоимостью около $100 тыс.? Очень часто они и слышать не хотят о необходимости пройти обучение у франчайзера. Не говоря уже о стажировке на какой-либо должности.
Покупают франшизу и ставят управляющего – в лучшем случае супругу, кого-то из детей, а в худшем – просто менеджера. Этого управляющего и направляют на обучение, стажировки и т. п., рассуждая при этом примерно так: "Я заработал деньги и не собираюсь покупать себе работу. Вот есть управляющий, пусть он и изучает, и рулит всем, мне же обеспечьте прибыль за мои деньги. Да и вообще, контроль работы франшизы – ваша забота, а я в это вникать не хочу!"
У иностранных франчайзеров это вызывает шок: "Как же так? Ведь он платит такие деньги и не собирается даже вникать?" Не собирается. Именно поэтому Рэй Крок, сам когда-то чистивший тротуар перед одним из его первых McDonald’s, ни за что бы такому инвестору франшизу не продал…
Франчайзеры с горечью говорят о том, что в русскоговорящих странах приходится продавать франшизу и таким инвесторам. Это еще одна национальная особенность…
Как бы ни старался франчайзер все делать правильно: и обучать, и помогать франчайзи, и контролировать соблюдение технологий, – все это может оказаться напрасным, и франчайзи в любой момент просто откажется от франшизы, несмотря на потраченные деньги. Такое происходит сплошь и рядом в самых разных и недешевых франшизах.
Остается пожелать всем франчайзерам находить своих франчайзи, а потенциальным франчайзи – хотя бы с пониманием относиться к требованиям франчайзера.
Прочтите книгу Рэя Крока, даже (и тем более) если вы, мягко говоря, не любите McDonald’s, хотя бы для лучшего понимания психологии создателей франчайзинга.
Рынок франчайзинга в кризисные времена
Непростая ситуация в экономике не может не отразиться и на франчайзинге. В этом разделе попробуем оценить, что меняется на рынке франчайзинга во время экономического спада.
В большинстве отраслей в период кризиса происходит спад экономической активности, вызванный резким снижением покупательского спроса почти на все виды товаров и услуг, сократившимися возможностями финансирования и доступного кредитования и, как следствие, взаимными неплатежами контрагентов. Бизнесы и обычные, и франчайзинговые вынуждены реагировать на это различными способами.
Прежде всего происходит сокращение текущих расходов и вводится режим экономии на всем, на чем только можно сэкономить, в частности повсеместное сокращение персонала и заработных плат. В рознице это еще и снижение объемов, вплоть до полного отказа от ставших привычными бесплатных услуг, например бесплатных пакетов в продуктовых гипермаркетах.
Крайней мерой такой экономии является частичное или полное замораживание бизнеса. Происходит это в виде неполной рабочей недели и даже полной остановки деятельности на неопределенный период.
Со стороны покупателей наблюдается изменение предпочтений в покупках: снижение их частоты и отказ от дорогих товаров и услуг в пользу более дешевых аналогов.
В то же время некоторые бизнесы, в том числе франчайзинговые, могут из этого извлечь пользу. Например, McDonald’s во время кризиса увеличил свои обороты благодаря притоку клиентов, ранее посещавших иные рестораны и кафе.
Вторым направлением изменения политики предприятий является группа мероприятий по стимулированию спроса. Это всевозможные скидки и акции. В розничных магазинах франчайзинговых сетей можно видеть яркие плакаты о скидках невиданных прежде размеров. Нередко это цифры 50 % и даже 70 %. Особенно это заметно в сетях магазинов и бутиков одежды и обуви.
Третьим направлением являются попытки улучшения и оптимизации маркетинга и системы продаж. Например, все большее количество собственников и руководителей франчайзинговых предприятий анализируют эффективность рекламы и отказываются от обычных решений в пользу экономичных "партизанских" методов.
На этом фоне во время кризиса, как правило, происходят серьезные изменения и на рынке самих франшиз. Повсеместное снижение спроса на все виды товаров и услуг не остается незамеченным потенциальными покупателями франшиз – инвесторами. Если до кризиса покупка франшизы считалась одним из самых безопасных видов инвестиций, то во время спада ситуация меняется.
Прибыльность многих действующих предприятий-франчайзи во время кризиса снижается. Инвесторы видят это и реагируют снижением спроса уже на сами франшизы.
Так, количество инвесторов – потенциальных покупателей франшиз в ритейле (розничной торговле) при спаде снижается в разы. В некоторых франчайзинговых сетях дело может доходить до закрытия действующих предприятий-франчайзи. Хотя этого, в отличие, например, от США, у нас обычно не случается, примеры приостановки деятельности компаниями-франчайзи во время кризиса есть. Понятно, что чаще всего это, мягко говоря, не афишируется.
Если говорить о розничной торговле в сегменте одежды и обуви, то во время экономического спада происходит вполне предсказуемое вымывание среднеценовых категорий торговых точек. Остаются дешевые и дорогие товары. Поток покупателей теперь делится на два: за дешевым или за дорогим. Есть покупатели, мало пострадавшие от кризиса и продолжающие "не отказывать себе ни в чем", и есть остальные, вынужденные экономить на покупках. Среднеценовые точки во время кризиса просто закрываются.
По этой причине вслед за снижением спроса идет сокращение количества вновь разрабатываемых и запускаемых франшиз вообще и франшиз розничной торговли в первую очередь. Тем не менее потенциальные инвесторы, готовые вложить деньги в новый бизнес по франчайзинговой модели, остаются и в кризисные времена. Хотя бы потому, что у них есть возможности и желание обезопасить имеющийся капитал от инфляции и неясных перспектив экономических изменений.
Что же им можно предложить в кризисные времена и что уже предлагается на рынке франшиз? Поделимся парой следующих наблюдений.
Непростая экономическая ситуация недавних лет, подобно лакмусовой бумажке, показала самые устойчивые бизнесы. Это предприятия, которые не только не снизили свои обороты и активность, но и увеличили их. Причем иногда даже не вопреки кризису, а благодаря ему.
Как это ни странно, больше всего таких бизнесов в производстве и сфере услуг. Это само по себе может являться неплохой тенденцией. Особенно с учетом того, что производственных франшиз и у нас, и за рубежом традиционно предлагается мало.
Кроме того, инвесторы с недавних пор в производство вкладывают охотнее, чем в ритейл, считая это более надежным способом инвестиций в долгосрочной перспективе. В немалой степени такому интересу инвесторов в кризисные времена способствуют следующие обстоятельства.
1. Появление на рынке труда достаточного количества квалифицированных кадров, сокращенных с прежних мест работы и готовых работать за меньшую заработную плату.
2. Возможность использования постоянно высвобождающихся площадей за меньшую арендную плату.
3. Покупка франшизы для быстрого открытия дополнительного направления к уже существующему бизнесу – диверсификация как способ снижения коммерческих рисков.
Главное обстоятельство – выполнение основного правила франшизы – доказанность успешности бизнеса. Если бизнес даже во время экономических потрясений не только не разорился, но и вышел с франчайзинговым предложением, то это предложение явно заслуживает интереса. Некий виртуальный штамп "бизнес, проверенный кризисом" может служить теперь своеобразным знаком качества предлагаемой франшизы.
Вторым наблюдением, которое мы недавно обсуждали с коллегами по консалтинговому бизнесу в сфере франчайзинга, является следующая неожиданная тенденция.
Все большее количество разработчиков новых франшиз теперь находится не в городах федерального значения Москве и Санкт-Петербурге, а в регионах. Новые франчайзеры создают франшизы и успешно продают их по всей России, в том числе в Москву и Санкт-Петербург, которые перестают быть "столицами новых франшиз".
Еще одна интересная тенденция – долгожданное появление новых российских производственных франшиз. Начался этот тренд почему-то именно во времена кризиса.
Как рождаются правильные производственные франшизы
В предыдущем разделе мы рассмотрели, что происходит с рынком франчайзинга во время кризиса, и отметили интересные тенденции на российском рынке франшиз.
Далее мы остановимся на особенностях производственного франчайзинга и обсудим основные параметры правильной производственной франшизы.
Для начала выделим причины, по которым предложений производственных франшиз мало как в мире, так и на российском рынке. Таких причин видится несколько.
Во-первых, это опасения владельца технологий и ноу-хау, что, продавая производственные франшизы, он создает себе конкурентов. В этом смысле, продавая сбытовые торговые франшизы, франчайзер расширяет сеть сбыта, оставляя контроль ключевых параметров бизнеса за собой.
Подобные опасения производителя вполне понятны. Особенно с учетом возможного отказа франчайзи от сотрудничества по истечении срока действия первого договора. Фирма, купившая производственную франшизу, по сути, получила не только право распоряжения товарным знаком производителя, но и все необходимое для самостоятельной работы. Возникает соблазн расторгнуть договор и продолжить производство под иной вывеской. Это и есть вторая причина малого распространения производственного франчайзинга.
Третьей причиной является сложность контроля объемов выпуска продукции компании-франчайзи. Прежде всего если от этого зависят размеры периодических выплат. Особенно на российском рынке, где, не секрет, далеко не все отражается в бухгалтерском учете.
Четвертой причиной является слабая подготовка большинства бизнесов к тиражированию. Производители, как правило, занимаются своим делом, не особенно задумываясь о регламентации и оптимизации существующих бизнес-процессов. Наиболее ярко это проявляется в российской действительности, где все ключевые технологии могут быть завязаны на "дядю Васю". Второго такого "дяди Васи" франчайзи может не найти, и дело у него не пойдет.
Возникает резонный вопрос: "Что же в этом случае продается во франшизе?"
Как обычно преодолевают эти сложности компании, все-таки решившие запустить производственный франчайзинг?
Во-первых, рассуждая о том, что рано или поздно конкуренты могут появиться, владельцы технологий инициируют этот процесс сами. По крайней мере в этом случае процесс будет им более подконтролен.
У производителей появляется возможность отбора потенциальных франчайзи с учетом их потенциала, опыта и региона работы. То есть можно закрепить за собой регионы, до которых ранее было просто не дотянуться, раньше, чем там появятся конкуренты. Этакий стратегический охват территорий в основном за чужой счет – читай, за счет инвесторов, покупающих франшизу.
Во-вторых, с опасениями расторжения договора и начала работы под собственной вывеской франчайзер может бороться, например, следующими способами.
1. Заложить в стоимость франшизы возможные риски подобного рода. Иными словами, увеличить паушальный взнос, сделав этим для себя выгодную денежную "подушку безопасности".
2. По возможности сохранить за собой поставку ключевого компонента технологии, если такой есть. Например, это может быть что-то из труднодоступного сырья или полуфабрикатов, сделанных из него.