Особенно обращаю ваше внимание на пункт про бунтарей. Личное управление существует не только наверху, но и на уровнях пониже. Это как отношения царя и удельных князей. Каждый князь привыкает в рамках своей вотчины пользоваться неограниченной властью. Переход на процедурное управление предполагает подчинение процедурам всех снизу доверху. И удельных князей тоже! А они, конечно, этого очень не хотят.
Поэтому если вам как руководителю придется столкнуться с задачей внедрения процедурного управления в большой распределенной организации, то не тешьте себя иллюзиями. Забудьте про "белые перчатки". Вам придется внедрять эту процедуру "огнем и мечом". И обязательно найдется бунтарь, который будет против. И, скорее всего, в роли бунтаря выступит один из уважаемых центров власти предыдущего поколения руководителей организации. И вам придется сразиться с ним и избавить организацию от него. А может быть, и еще от кого-нибудь. В конце этого многострадального пути организация научится подчиняться процедурам. И в результате этого она сможет неограниченно расти дальше, поскольку во всех своих подразделениях будет способна с помощью процедур тиражировать механизм принятия правильных решений.
Пример
Почему граждане России, Украины и других постсоветских государств никак не могут стать законопослушными? Да просто потому, что законопослушные граждане появляются только при процедурной системе управления государством, при котором обеспечивается главенство процедуры (закона) над личными решениями. А в наших странах пока главенствует личная система управления. Страной руководят личности: президент, премьер-министр, парламентарии, министры, губернаторы, мэры и т. п. У каждой личности есть своя зона, в которой действуют ее решения, и каждая личность хочет, чтобы ей подчинялись другие, но сама никому не подчиняться не желает. Каждый плодит свои процедуры-законы, носам не хочет подчиняться чужим процедурам-законам. Вот наши граждане и живут в соответствии с правилами личной системы управления, то есть стараются договариваться с личностями, принимающими решения, и не обращают никакого внимания на законы-процедуры.
В связи с этим становится понятно, почему наши страны замедляют свое развитие – да просто потребности государства в принятии решений уже давно превысили возможности личных систем управления. Поэтому многочисленные чиновники место занимают, ресурсы потребляют, а решений не принимают. Или принимают, но такие, что лучше бы просто сидели и ничего не делали…
Проблема в том, что, как вы теперь понимаете, самостоятельный переход с одной системы управления на другую в принципе невозможен. Единственный вариант – приход к власти диктатора, который сначала организует разработку нормальных законов, а потом заставит всех подчиняться этим законам. А когда все станет хорошо, то сам, добровольно, передаст власть новому, уже законопослушному правительству, которое будет управлять новой, уже законопослушной страной.
Именно по такому сценарию происходили реорганизации в Чили, Корее, Сингапуре, Китае и некоторых других странах. Только после этого все они переживали небывалый экономический рост.
Парадокс в том, что часто впоследствии новая законопослушная страна благополучно забывала о былых ужасах личной системы управления. Поэтому многие диктаторы-благодетели в конце жизни вместо благодарности потомков получали законодательные преследования за те неизбежные прегрешения, которые они были вынуждены совершать, наводя в своей стране порядок.
Оптимизация бизнес-процессов
Растущая организация сталкивается с различными ситуациями, каждый раз порождая новые процедуры для принятия решений. Наконец, наступает момент, когда этих процедур становится слишком много или же они просто устаревают и перестают соответствовать действительности.
В этот момент в организацию снова приходит хаос:
♦ процедур становится так много, что в каждом отдельном случае
можно найти несколько взаимоисключающих;
♦ процедуры начинают требовать такого поведения, которое уже не соответствует окружающей ситуации.
Пример
Мы создали 20 филиалов и у нас есть 15 процедур их открытия. Так что тот, кто открывает 21-й филиал, уже может выбрать для себя любую процедуру открытия филиала. Таким образом он выходит из-под контроля и имеет полную свободу действий, а с точки зрения руководства его поведение становится непрогнозируемым.
И в том и в другом случае механизм принятия решений в организации начинает сбоить и перестает давать правильные решения. Чтобы выжить, организация должна произвести чистку своих процедур: убрать неправильные, оставить самые эффективные. Этот процесс и этап развития системы управления называется "оптимизация бизнес-процессов".
Пример с филиалами: вместо 15 процедур открытия филиала появляются процедуры открытия:
♦ в столице;
♦ в городе-миллионнике;
♦ в областном (губернском) центре;
♦ в районном центре;
♦ в поселке;
♦ в нестандартном случае.
А все остальные процедуры уничтожаются. В результате вместо 15 процедур осталось 6, и каждая из них оптимизирована для определенных условий.
Конечным результатом этого этапа является появление нового свода правил компании: более простого, более эффективного, лучше работающего. И поэтому компания может снова расти дальше, продолжая оставаться эффективной.
Компании развитых стран массово погрузились в этот этап еще в 1993 г. с появлением концепции реинжиниринга, изложенной в книге-бестселлере "Реинжиниринг корпорации" (впервые издана на русском языке издательством Санкт-Петербургского университета в 1999 г.).
Примечательно, что сами авторы концепции реинжиниринга Майкл Хаммер и Джеймс Чампи впоследствии не смогли ни понять, почему интерес бизнеса к их концепции существенно снизился, ни объяснить, почему "более 50 % усилий по реинжинирингу потерпели неудачу".
А все просто – неудачи, скорее всего, связаны с попытками применения реинжиниринга на более ранних этапах развития компании. А интерес к нему снизился потому, что системы управления компаний развитых стран прошли этап оптимизации бизнес-процессов и их системы управления вышли на следующий этап.
Корпоративная культура
Рано или поздно, но компании вырастают до такого размера, когда уже и оптимизация бизнес-процессов не спасает их от потери управляемости. Просто к этому моменту обязанность по принятию некоторых управленческих решений уже опускается на уровень линейных сотрудников и эффективность управления компанией начинает зависеть от их действий.
Рассматриваемые нами различные шкалы и модели в реальности описывают одну и ту же компанию, поэтому различные процессы являются взаимосвязанными. Так, например, являются взаимосвязанными кривая жизненного цикла товара и эволюция системы управления.
Кривая жизненного цикла товара по форме напоминает параболу. На начальном этапе своего жизненного цикла товар является уникальным, поэтому покупатели его расхватывают при относительно небольших усилиях продавцов и компании в целом. Личной системы управления более чем достаточно.
Чем более зрелым становится товар, тем больше у него конкурентов и заменителей, тем большие усилия требуются от компании для его продвижения и продажи. Апофеозом является момент, когда товар становится массовым и практически не отличается от своих конкурентов (например, бытовая техника). И теперь для его продажи нужны усилия всей компании: не только маркетологов и продавцов, но уже и бухгалтеров, и логистов, и мерчандайзеров, и вообще всех и во всей цепочке.
Другой процесс: компания становится такой большой, что уже практически не отличается от компании-конкурента (например, LG и Samsung). У них похожие организационные структуры, похожие товарные линейки, их сотрудники заканчивали подобные или даже одни и те же учебные заведения, они пользуются одинаковым оборудованием, они уже оптимизировали все свои бизнес-процессы и т. п. В общем, единственное, чем они отличаются друг от друга, – это сотрудники. И в этот момент начинается система управления с помощью корпоративной культуры. Просто резервы других рычагов управления к этому моменту уже исчерпаны.
Конечно, корпоративная культура как свод неформальных и формальных правил поведения сотрудника зарождается в компании гораздо раньше. Ее основы закладываются еще учредителем и первыми поколениями сотрудников. Просто на данном этапе корпоративная культура становится главным инструментом управления компанией, когда управленческие решения уже принимаются на самых нижних уровнях управления. И на этих уровнях невозможно предписать каждому четкий алгоритм поведения. Можно только предоставить сотрудникам свободу принятия решений, но ограничить ее с помощью формальных и неформальных кодексов поведения: вот так поступать у нас принято, а вот так – не принято. И тогда сотрудник компании IBM в одинаковых ситуациях начинает себя вести так же, как другой сотрудник IBM, и эта модель поведения отличается от модели поведения сотрудников компании Dell.
Что компании получают в результате? Возможность еще раз повысить эффективность своего управления при еще больших размерах компании.
Какая система управления лучше?
Лучше та, которая соответствует уровню развития вашей компании. Каждой системе присущи и свои достоинства, и свои недостатки.
Например, небольшая компания с личной системой управления за счет своей гибкости и оперативности легко выиграет отдельную битву (отвоюет продуктовую нишу) у компании с более громоздкой процедурной системой управления. Но неизбежно проиграет ей всю войну, поскольку процедурная компания будет обладать большими ресурсами и захватит большую часть рынка.
Транснациональные корпорации с огромными ресурсами и системами управления на уровне бизнес-процессов или даже корпоративной культуры приходят в постсоветские страны и сталкиваются с молодыми национальными бизнесами, подавляющее большинство которых находится на этапе личного управления или перехода от личного управления к процедурному.
Это очень хорошо объясняет разницу в рыночном поведении международных и локальных компаний, а также то, почему с таким трудом приживаются международные менеджеры в локальных корпорациях.
Как видите, шкала эволюции системы управления также является объективной, и место конкретной компании на ней определяется однозначно, независимо от субъективных оценок отдельных личностей.
Эволюция организационной структуры компании
Это третья шкала Business 3D.
В процессе развития компании ее организационная структура тоже изменяется. Эти изменения происходят не случайно и общее их назначение – обеспечение компании новых возможностей для роста и развития. Каждое новое изменение добавляет компании новые возможности и одновременно с этим создает для нее и новые риски, связанные с этими возможностями.
По мере продвижения от уровня к уровню масштабы возможностей и рисков возрастают. Для того чтобы полностью использовать новые возможности и при этом не стать жертвой новых рисков, от управленческой команды каждый раз требуется все более и более качественное управление компанией.
Единая компания
Исходной точкой развития оргструктуры является единая компания: все подразделения расположены в одном месте.
Преимущества единой компании – просто и удобно, легко контролировать все, что в компании происходит. Руководитель может наблюдать за процессом визуально (многие руководители любят делать окошки из своего кабинета в торговый зал или в производственный цех) или прогуливаясь по помещениям компании. Теоретики даже придумали термин, отражающий такой стиль управления, – management by walking around (дословно – управление, прогуливаясь вокруг).
Есть только один главный недостаток – такая структура хороша лишь для локального бизнеса. Как только начинает расти территория, обслуживаемая бизнесом, начинают расти и расходы: на логистику, на размещение сотрудников (например, попробуйте в одном месте быстро и удобно разместить ну хотя бы тысячу сотрудников новой компании). Кроме этого, клиенты компании уже находятся слишком далеко, возрастают расходы на коммуникации, замедляется процесс принятия решений и т. п.
В общем, рано или поздно поддерживать рост бизнеса из одной территориальной точки становится неудобно и компания вынуждена переходить на следующий уровень.
Компания с филиальной сетью
Компания разделяет себя на несколько частей: главный офис и филиалы. При этом филиалы начинают территориально располагаться в удобных местах: ближе к клиентам или к важным ресурсам (сырье, рабочая сила, подрядчики, производственные мощности, источники энергии, вода и т. п.).
Преимущества новой структуры – более тесное взаимодействие с клиентами, снижение операционных расходов, ускорение процесса принятия локальных решений и многое другое. Это дает компании возможность для бурного территориального роста.
Недостатки филиальной сети – появление новых рисков:
♦ усложнение системы управления – распределенной структурой управлять намного сложнее и дороже, а в отсутствие хорошей системы управления филиалы могут выйти из-под контроля центра и принимать плохие решения;
♦ политические риски: необходимость устанавливать отношения с различными региональными властями.
Неформальный холдинг
Неформальный холдинг – это сосредоточение нескольких развивающихся бизнесов в одном центре принятия решений (как правило, под управлением единого собственника). При этом управленческая компания отсутствует, а юридическая структура бизнесов не соответствует фактической.
Обычно к неформальному холдингу приходят двумя путями:
♦ одно из направлений деятельности компании развивается настолько, что превращается в самостоятельный бизнес;
♦ владелец существующей компании создает еще один бизнес, а для удобства использует ресурсы (офис, сотрудников, финансы) уже существующего бизнеса.
Какой из этих путей используется на практике – не имеет значения. Важен только результат – появление неформального холдинга.
Его преимущества:
♦ владелец бизнеса может оперативно контролировать развитие бизнесов и при необходимости легко перебрасывать ресурсы из одного в другой. Таким образом достигается повышение эффективности использования имеющихся ресурсов;
♦ есть больше возможностей для венчурных (новых) проектов. Поскольку люди дважды и трижды при деле, можно с меньшими хлопотами закрыть бесперспективное направление: почти никого увольнять не нужно.
Недостатки неформального холдинга – резко возрастает психологическая сложность работы сотрудников центрального офиса холдинга, поскольку они вынуждены одновременно играть несколько ролей, быть одновременно сотрудниками управляющей компании холдинга, одного бизнеса, другого или нескольких.
Каждая роль требует от них противоречивого поведения, поскольку интересы отдельных бизнесов и холдинга в целом рано или поздно начинают противоречить друг другу. Это очень распространенная и характерная проблема, которая чаще всего является причиной частой смены руководства развивающихся компаний.
Пример
Рассмотрим положение финансового директора неформального холдинга (тем более что при разделении бизнесов финансовую службу обычно разделяют в последнюю очередь или вообще оставляют единой). Финансовый директор играет одновременно несколько ролей:
♦ финансовый директор управляющей компании, интерес которого в том, чтобы снизить автономию бизнесов, а все финансы сосредоточить в центре под своим управлением. Кроме этого, нужно поменьше инвестировать и побольше забирать, чтобы увеличить финансы холдинга;
♦ финансовый директор каждого из бизнесов, который заинтересован в том, чтобы максимально использовать все финансы холдинга для развития своего бизнеса.
Понятно, что речь идет об интересах не финансового директора, а управляющей команды бизнеса. Директор каждого из бизнесов тоже заинтересован в том, чтобы максимально использовать все финансы холдинга для своего развития. Поэтому финансовый директор в данном случае только выражает и обслуживает интересы той управленческой команды, членом которой он сам является. Очевидно, что эти интересы противоречат друг другу. Но владелец бизнеса обычно этого не замечает. Он руководит своими бизнесами органично и непрерывно, переходя из одной роли в другую. Сейчас он мыслит и говорит как владелец холдинга, а через минуту – уже как владелец и директор одного из бизнесов. При этом он обычно сам не отдает себе отчета и никого не предупреждает о том, в какой роли он сейчас находится. В такой ситуации финансовый директор рано или поздно играет роль, не совпадающую с ролью владельца. Владелец будет вести разговор от имени владельца холдинга, а тот ответит от имени финдиректора одного из бизнесов. Неважно, что это за вопрос и что это за ответ. Важно, что из-за несовпадения ролей возникнет непонимание и неадекватное, с точки зрения владельца, поведение финансового директора.
Чем больше бизнесов, тем больше возможностей для таких ситуаций непонимания. Рано или поздно у владельца возникает ощущение, что финансовый директор достиг предела своих управленческих возможностей и его нужно менять на другого. Но и у нового финансового директора будут те же проблемы, пока компания не перейдет на следующий уровень своего развития и из неформального холдинга не станет формальным.
Формальный холдинг
Формальным холдинг становится, когда отдельно от группы бизнесов создается управленческая компания для управления этой группой бизнесов. При этом между управляющей компанией и бизнесами происходит разделение полномочий и ответственности.
Преимущество формального холдинга – повышение эффективности работы сотрудников. У сотрудников управляющей компании устраняется множественность ролей бывшего центрального офиса, поэтому пропадает непонимание и возрастает эффективность. А самим бизнесам распределение полномочий и ответственности увеличивает степень свободы и оперативность принятия решений. Кроме того, появляются корпоративные правила игры. Поэтому эффективность работы бизнесов тоже возрастает.
Недостаток формального холдинга – снижение эффективности использования его ресурсов. Причина проста – в условиях четкого распределения полномочий и ответственности между бизнесом и управляющей компанией последняя уже не может оперативно вмешиваться в дела бизнесов и перебрасывать ресурсы туда-сюда. А значит, обязательно возникнут ситуации, когда ресурсы одного бизнеса можно было бы использовать в другом, но сделать это без нарушения правил нельзя, поскольку владелец ресурсов их просто так не отдает.