Как пользоваться этим инструментом
Сбалансированная система показателей создается, как правило, для реализации стратегии, хотя последние ее разновидности позволяют применять ее и при разработке стратегии.
В первоначальной версии сбалансированной системы показателей предлагалось к ставшему стандартным комплекту финансовых целей фирмы добавить три дополнительных набора показателей деятельности, в результате чего весь набор стал включать следующие составляющие:
• финансовая перспектива: например, значения доходов, валовой и операционной маржи прибыли, прибыли на использованный капитал, потока наличных денежных средств;
• потребительская перспектива: например, значения рыночной доли, степени удовлетворения потребителей, параметров качества, показателей доставки продуктов, коэффициента удержания потребителей;
• перспектива внутренних бизнес-процессов: в частности, показатели производительности или такие особенности процесса, как наличие в нем узких мест;
• перспектива обучения и роста: например, степень удовлетворения работой, доля операционных затрат на профессиональную подготовку, текучесть персонала.
Последующие варианты сбалансированной системы показателей, предложенные и ее авторами, и другими специалистами, привели в целом к упрощению этого инструмента. Уже его второй вариант можно рассматривать как стратегическую карту. В своей следующей книге, вышедшей в 2000 г., Каплан и Нортон особенно подчеркивали важность коммуникаций при реализации стратегии. В своей третьей книге, изданной в 2003 г., они предложили стратегическую карту как основной вид помощи, позволяющую уточнить детали при разработке стратегии и разъяснить ее сущность через коммуникации. Сбалансированная система показателей была ими изменена и структурно: вместо списка в виде одной колонки они перешли к двухкоординатному размещению элементов (см. рис. 13.1).
Стратегическая карта используется для того, чтобы показать, как фирма создает стоимость, стыкуя друг с другом стратегические ориентиры в виде причинно-следственной связи, при этом выделенные отношения указываются на карте стрелками. Такой подход помогает выделить путь, который нужно проделать, чтобы согласовать организационные аспекты со стратегическими.
Многие организации и консультанты корректируют содержание сбалансированной системы показателей так, чтобы она точнее отражала их приоритеты деятельности. Вариант Нортона и Каплана с четырьмя перспективами может трансформироваться в версию с пятью или шестью перспективами, если руководители считают, что управление информацией, учет влияния на окружающую среду или инновации следует рассматривать как отдельные перспективы, столь же значимые для их организации, как и первые четыре.
Варианты третьего поколения сбалансированной системы показателей можно рассматривать как производные от управления, ориентированного на результаты. Включение в них с самого начала "заявления о назначении", о тех конечных результатах, при достижении которых можно считать, что стратегия реализована успешно (причем все эти результаты выражены в параметрах каждой перспективы), помогает активизировать деятельность менеджеров, чтобы они на практике добивались реализации сбалансированной системы показателей и/или достижения ориентиров, указанных на стратегической карте.
Рис. 13.1. Стратегическая карта: пример
Источник: по материалам Kaplan R. S., Norton D. P. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Harvard Business Press, 2004.
Когда следует пользоваться данным инструментом
Особенности сбалансированной системы показателей приводят к тому, что этот инструмент приносит гораздо больше пользы при реализации стратегии, чем при ее разработке.
При умелом применении в ходе реализации стратегии сбалансированная система показателей может упростить и упорядочить процессы, информировать и стимулировать персонал, помочь добиться более высокой степени удовлетворения потребителей и наглядно улучшать финансовые результаты, определяемые данной стратегией.
Когда следует проявлять осторожность
Опасность здесь очевидна: слишком много ориентиров в сбалансированной системе показателей при недостаточно сильном выделении приоритетов и слишком много информации при ее размещении по многочисленным ячейкам, связанным друг с другом стрелками, на одной странице стратегической карты может затруднять разработку стратегии.
Как инструмент сбалансированная система показателей занимает никем не оспариваемое важное место при реализации стратегии, и поэтому в самых разных вариантах применяется многими компаниями по всему земному шару. Однако при разработке стратегии она используется реже.
Критики полагают, что стратегическая карта, с одной стороны, вводит дополнительные сложности, затрудняющие понимание, а с другой – излишне упрощает происходящее. В ней, по их мнению, нечетко прописываются действия и причинно-следственные связи и недостаточное внимание уделяется неопределенности, риску и уязвимости.
14. Ключевая идеология (Коллинз и Поррас)
Инструмент
Успешные компании ставят себе "огромные, очень трудные, дерзкие цели" (Big Hairy Audacious Goal – BHAG).
Как заявляют Джим Коллинз и Джерри Поррас в книге "Построенные навечно: успешные привычки у прозорливых компаний" (Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies), оказавшей заметное влияние на читателей, у таких организаций имеется своя идеология и создана своя культура.
Как пользоваться этим инструментом
В ключевой идеологии следует выделить ключевое предназначение и ключевые ценности. Ключевое предназначение объясняет, какова основная причина, из-за которой компания вообще существует. А под ключевыми ценностями понимаются "важнейшие и устойчиво сохраняющиеся основы деятельности вашей фирмы – не меняющиеся со временем направляющие принципы, которые не требуют какого-то внешнего узаконивания".
Вы также должны ставить перед собой стимулирующие огромные, очень трудные, дерзкие цели, позволяющие направить в нужное русло амбиции персонала и повышающие командный дух, как это было в случаях с Boeing, когда эта компания выходила на рынок коммерческих самолетов, или с вызовом, брошенным президентом Кеннеди, – высадить человека на Луну.
У новаторски действующих компаний должна быть и культура, похожая на культ, внедряемая настолько жестко и распространяющаяся на всех, что из-за этого многие люди испытают чувство дискомфорта и поэтому уйдут из организации. В таких культурах важное место занимает ярко выраженная идеология, используются механизмы для ее внедрения, процедуры, чтобы культура вписалась в жизнь организации и возникло чувство гордости за принадлежность к ней, граничащее с элитизмом, – чувством принадлежности к кругу избранных.
Авторы не ограничиваются только целями и ориентирами и анализируют и другие источники успеха, однако их описание выходит за рамки содержания этой главы. Об одном из них, впрочем, следует упомянуть, хотя он и не вписывается в концепцию этой книги. Успешные компании никогда не перестают заниматься инновациями и оперативно тестировать свои предложения на рынке. Авторы превозносят достоинства непрерывного экспериментирования с возникающими возможностями, метода проб и ошибок, быстрого опробования идей, но не задерживаются долго на них, если они не работают. Причем они считают, что такой подход более предпочтителен, чем стратегическое планирование!
Авторы не только продвигают какие-то варианты, но и развенчивают другие. В частности, они утверждают, что они не согласны с тем, что для запуска новой компании нужны отличная идея или харизматический лидер. По их мнению, главными для достижения долгосрочного успеха являются ключевая идеология и целеустремленный лидер.
Когда следует пользоваться данным инструментом
Концепция "огромных, очень трудных, дерзких целей" хорошо запоминается, является мотивирующей и может использоваться в самых разных компаниях, как средних, так и в таких гигантах, как Boeing.
Когда следует проявлять осторожность
Концепция ключевой идеологии как краеугольного камня успеха может, как иногда кажется, быть полезна для многих фирм. Однако при ее применении такие организации могут считать предназначение и ценности менее важными составляющими, нужными для успешного применения стратегии, чем цели и ориентиры.
15. Бизнес как сообщество (Хэнди)
Инструмент
Чарльз Хэнди – это мудрец и даже национальное достояние. Я слушал его лекции о корпоративной среде в бизнес-школе в начале 1980-х гг., где он уже тогда рассказывал нам о концепциях, которые стали широко обсуждаться только через несколько десятилетий.
На своих занятиях он провоцировал нас, очень быстро переходил от одного аспекта к другому, задавал вопросы, формулировал компромиссы, которые, как правило, относились к темам эффективности и справедливости. Он редко сам давал ответы на свои вопросы, так как хотел, чтобы мы сами их нашли, продумали и сформулировали – сделали их своими.
Уже в течение длительного времени Хэнди подвергает сомнению англо-саксонскую модель бизнеса и считает, что она работала, вполне вероятно, отлично, когда директорами-владельцами и инвесторами были одни и те же люди. В те годы их интересы и потребности компании в целом были согласованы. Тогда они все гордились успехами компании и все брали на себя ответственность.
В настоящее время акционерами в основном выступают инвесторы, мелкие биржевые спекулянты, иногда азартные люди – игроки, и поэтому прежние законы и правила в этой области деятельности устарели.
Хэнди любит цитировать Дэйва Пакарда, который вместе с Биллом Хьюлеттом основал гигант в области вычислительной техники, появившийся на свет в гараже на одну машину и получивший название в честь своих создателей.
"Я думаю, люди исходят из допущения – ошибочного, что любая компания существует только для того, чтобы делать деньги. Хотя они действительно являются важным результатом, получаемым в ходе деятельности компании, на происходящее нужно смотреть более глубоко и находить истинные причины ее существования. Всякий раз, когда мы занимаемся исследованием этого вопроса, мы неизбежно приходим к выводу, что группа людей объединяется, а затем существует как отдельный институт, который мы называем компанией, чтобы совместно добиться какой-то цели, той, которой они не могут добиться по отдельности, и тем самым внести свой вклад в жизнь общества. Хотя эта фраза может звучать банально, по своей сути она является фундаментальной".
Корпоративное право нужно скорректировать. Вот что по этому поводу говорит Хэнди.
"Работники компании, если о них судить с точки зрения положений нынешних законов и бухгалтерской документации, фактически считаются собственностью владельцев и в отчетах указываются не как активы, а как затраты. Это унизительно, если выразиться по этому поводу предельно мягко. Ведь затраты относятся к той категории, которую стараются минимизировать, а активы лелеют и наращивают. Термины и показатели бизнеса нужно менять. Хороший бизнес – это сообщество, имеющее свое предназначение; сообщество не относится к той категории, которой можно "владеть". У сообщества есть свои члены, обладающие определенными правами, в том числе правами голоса и выражения своего мнения по основным вопросам".
Хэнди положительно относится к корпоративному управлению в Германии, где работники несут одинаковую ответственность за корпоративную стратегию, хотя и признает, что в англо-саксонскую модель из этого опыта можно перенести только отдельные элементы.
Как пользоваться этим инструментом
Вам следует рассматривать свой бизнес как сообщество, утверждает Хэнди (рис. 15.1). Вы должны стремиться стать лидером в таких областях, как социальная и экологическая устойчивость, а не довольствоваться ролью последователей, вяло занимающихся своим делом.
Рис. 15.1. Бизнес как сообщество
Источник: по материалам Handy C. What’s a Business For? // Harvard Business Review. December 2002.
Если бизнес будет продолжать и дальше ждать от органов власти принятия дополнительных законов и внедрения еще большего числа регулирующих норм, то "такой минималистский и бюрократический подход приводит к тому, что к бизнесу продолжат относиться как к потенциальному грабителю, которого следует сдерживать".
Теперь, когда у ведущих компаний по всему миру на нематериальные активы приходится более 75 % рыночной капитализации, настало время более объективно оценить создателей этой стоимости.
"Многие люди видят, что их возможности балансировать работу с остальными занятиями своей жизни все время ослабевают, так как они становятся жертвой и испытывают стрессы из-за культуры, в которой предусмотрены длительные часы работы. Жизнь руководителя высшего звена, о чем беспокоятся некоторые люди, становится все более неустойчивой, если рассматривать ее в социальных параметрах. В наши дни мы сталкиваемся с особым видом опасности: компании теперь могут быть укомплектованы людьми, похожими на современных монахов, которые отказываются почти от всего ради занятия своей профессиональной деятельностью".
Игнорирование бизнесом экологических аспектов может привести к уходу от него некоторых потребителей, утверждает Хэнди, но если бизнес будет игнорировать свой персонал, это приведет к уходу из него части работников. Вы должны рассматривать себя как сообщество людей, стремящихся к улучшению его состояния, в том числе здоровья и благосостояния своих членов, а также окружающей среды.
Взгляды Хэнди перекликаются с мнением Ари де Гиуса, бывшего руководителя высшего звена в Shell, который в книге "Живая компания" пишет, что компании подвергаются опасности, если их менеджеры слишком сильно фокусируются на производстве товаров и услуг и забывают, что они одновременно являются и членами сообщества, объединения людей. Он показывает, что для существующих в течение долгого времени компаний характерны и чувство сообщества, и чувство своей особенности, а также культура обучения и умение оценивать то общество и ту окружающую среду, в которых они функционируют.
Во времена великого крушения иллюзий, связанных с капиталистической моделью, чему во многом способствовали корпоративные скандалы, вроде тех, которые произошли с Enron и Worldcom в начале 2000-х гг., и кризис субстандартных ипотечных кредитов, случившийся в конце первого десятилетия третьего тысячелетия, бизнес, предупреждает Хэнди, должен серьезно относиться к своей общественной ответственности и оперативно и самостоятельно действовать в этой области еще до того, как в нее вмешается правительство и начнет его заставлять.
Когда следует пользоваться данным инструментом
При чтении работ Хэнди всегда испытываешь удовольствие. Усаживайтесь за книгу с бокалом вина и мысленно отмечайте, какие его идеи перекликаются с вашими.
Когда следует проявлять осторожность
Хэнди редко дает ответы. Такой подход является, конечно, непростым.
Раздел 3
Прогнозирование рыночного спроса
Краткие пояснения
Краткие пояснения
Основные инструменты
16. Определение размера рынка и создание рынка (Эванс)
17. Подход HOOF к прогнозированию спроса (Эванс)
Полезные инструменты
18. Сглаживание с помощью скользящих средних
19. Эластичность спроса по доходу
20. Методы проведения обзоров, используемые при прогнозировании спроса
• Изучение намерений покупателей
• Метод на основе оценок торговых представителей
• Метод Дельфи
• Маркетинг на основе пилотного тестирования
21. Статистические методы прогнозирования спроса
• Прогноз трендов
• Регрессионный анализ
• Способ барометрического измерения высот (от National Bureau of Economic Research (NBER) – Национальное бюро экономических исследований)
Генри Кравис убежден в важности прочного фундамента: "Если вы создадите такой фундамент, по сути являющийся моральным и этическим, который также обеспечивает устойчивое ведение бизнеса и учитывает имеющийся опыт, то здание, стоящее на его основе, не будет разрушаться".
Однако один элемент этого фундамента он не упомянул, может быть, из-за того, что он изначально является столпом бизнеса. Это микроэкономическая составляющая. Она является опорой для всей стратегии и базой для всей пирамиды. Только после того как вы в полной мере оцените микроэкономический контекст, в рамках которого функционирует ваша фирма и с которым она тесно взаимодействует, вы сможете достаточно глубоко понять, на каком фундаменте вам предстоит строить прочную стратегию.
Микроэкономика описывает экономическое поведение отдельных участников экономики, будь это люди, домохозяйства, фирмы или отрасли, что отличает ее от макроэкономики, которая занимается экономикой в целом.
В микроэкономическом поведении следует выделить два отдельных, хотя и взаимосвязанных, аспекта, требующих своего учета: рыночный спрос и отраслевое предложение. Второй относится к силам, определяющим отраслевую конкуренцию и ее влияние на размер рыночной доли, ценообразование и рентабельность в отрасли. Эти факторы рассматриваются в следующем разделе книги.