При грамотных действиях субъективной власти Управителя этого не происходит. Серьезные конфликты появляются, только когда сталкиваются два мощных лидера. И если один, начальник, а другой – подчиненный, то второму лучше уйти. Они психологически несовместимы.
2.2. Бизнес – это порядок, или как сделать, чтобы люди работали эффективно
Жестко заданный порядок противоречит природе человека. В нас заложена потребность к саморазвитию, которая рано или поздно наталкивается на существующие фиксированные границы, обозначенные словом "порядок". В первый раз с подобным явлением мы сталкиваемся в раннем детстве. Вы разве не пытались реализовать свойство, данное природой, засовывая пальцы в розетки? Значит, делали что-то другое. Так мы расширяли границы познания, но при этом вступали в противоречие с правилами, установленными родителями. Впрочем, это пример того, что некоторые правила действительно нарушать нельзя. Но есть множество других, покушаться на которые можно и даже нужно.
Кто сказал, например, что работник должен замыкаться только в рамках своей профессии? Он вполне может освоить и смежные обязанности, хотя это не записано в должностной инструкции. Но если овладение ими будет проходить в ущерб основной работе, то нарушится порядок и фирма понесет ущерб.
Еще пример. Есть люди, которые способны активно претворять задуманное, но, увлекшись, они порой забывают о сути дела.
Задача руководителя в том и состоит, чтобы удерживать коллектив в рамках определенной цели.
Потому что есть устремления отдельных людей, а есть цели бизнеса, и если они вступают в противоречие, то приоритеты, естественно, на стороне бизнеса.
Стандартные решения:
– наведение формального порядка;
– использование человеческих отношений.
Как правило, порядок наводится волевым воздействием. Конечно, человеку с властной сущностью сделать это проще. Потому он и называется Управителем, что его авторитет всегда непререкаем, а выполнение его распоряжений – не просто обязанность, но и внутренняя потребность каждого подчиненного, каждого сотрудника.
Каковы обычные приемы, используемые для поддержания порядка в коллективе? Рассмотрим два стандартных способа, известных всем (потому-то способы и называются стандартными). Оба они отличаются тем, что воздействуют на человека извне.
Первый способ предполагает создание жесткой системы из сотрудников-роботов. Составляется распорядок работы и контролируется неукоснительное выполнение должностных инструкций. Работодателя не интересует, что каждый человек представляет собой по существу, каковы его способности, сильные и слабые стороны. Работника ставят в определенные рамки и заставляют действовать в очень жестких рамках, на счет "раз-два".
Это самый элементарный и наименее эффективный в экономическом плане подход. Да, порядок в коллективе наличествует. Но проблема в том, что по-настоящему прописать поведение персоналу можно лишь в 20 % случаев. Да, можно заставить продавца улыбаться и говорить всем "здравствуйте", но как его научить это делать от души?
Настоящий бизнес не терпит марионеток.
Предугадать все невозможно, часто возникают нестандартные ситуации, которые не предусмотрены ни одной инструкцией. И выход из них может найти только человек, способный мыслить, просчитывать и находить варианты. Иметь вместо самостоятельно думающего работника запрограммированный механизм – слишком большая роскошь для стремительно развивающегося российского бизнеса. Можно упустить время, а с ним и деньги.
Второй способ наведения порядка опирается на так называемый человеческий фактор. Это тоже внешнее воздействие на работника. Только вместо надсмотрщика с палкой работает грамотный "кукловод", который дергает за нужные ниточки и добивается необходимого результата.
Существует немало способов подобного управления людьми (достаточно известная технология Тарасова, например). Все они учитывают психологические особенности человека – руководитель использует личностные свойства сотрудников и настраивает их на эффективную работу. Ну просто рефлексотерапия: нажал кончиком иглы в нужную точку – и получил результат.
Весь парадокс в том, что ни та, ни другая методика до конца эффективно не работает. Первая терпит поражение при столкновении с "человеческим фактором": большую часть людей угнетает существование в жестких рамках, и возникают неизбежные потери. Причем часто уходят ценные кадры, которых не смогли по достоинству оценить лишь потому, что они не вписывались в инструкции. Так что эта методика хороша только для четко регламентируемого бизнеса. Например, управление производственным циклом, где должна строго соблюдаться определенная технология. Руководителями в таком случае могут быть жесткие люди – их психотип определяет вид бизнеса. Далее мы их будем называть "хард-менеджерами". А там, где требуется наличие творческого начала, метод жесткого регламентирования не годится. К этому виду деятельности можно отнести торговлю, рекламный бизнес (как разновидность торговли), науку и т. д.
Второй способ основан на "давлении" на сотрудников, при этом "пресс" должен обладать способностью адекватно оценивать человека. Но многие ли из нас, положа руку на сердце, могут сказать, что хорошо разбираются в людях? А без этого, даже прочитав все мыслимые пособия по руководству людьми, идеальным режиссером-кукловодом не станешь.
Указанное направление приводит нас к необходимости стать руководителем-психологом, и объективно оценивающим человека, и умело регулирующим ситуацию. Все так, но парадокс в том, что люди, обладающие повышенной восприимчивостью, чуткостью, часто не способны правильно применить властное воздействие. Понимая проблему, они в силу характера не могут принуждать людей к чему бы то ни было. Необходимы подпорки со стороны, то есть проблему власти должны решать за него.
А теперь посмотрим, как можно удерживать коллектив в рамках заданной цели, используя нестандартный подход.
Нестандартное решение:
– расстановка людей в соответствии с их личностным потенциалом. Нестандартное решение будет заключаться в следующем. Надо заставить людей работать эффективно без внешнего воздействия. Точнее, заставлять не надо. Сотрудников надо правильно подобрать и расставить. Так, чтобы каждый из них мог развиваться в свободном режиме и действовать с максимальной отдачей. Итак,
Задача управленца состоит в том, чтобы организовать эффективную работу свободных в своих действиях подчиненных в определенном направлении.
Известно, прочность каркаса определяется тем, что каждый винтик стоит на своем месте и выполняет то, на что годен. Правда, часто бывает и так, что человек сам точно не знает своих возможностей. Для определения способностей людей нередко нужна помощь специалиста-психолога. О роли такого рода консультантов мы поговорим подробнее в главе 4.
Возможности человека действительно многогранны, но успешно решать несколько задач сразу можно, если они, как правило, в одном психологическом ключе. Так, например, прирожденный коммерсант может эффективно торговать чем угодно: от нефти до рекламного времени на телевидении. А вот проявлять незаурядный талант художника и торговца одновременно очень сложно.
Конкретное дело всегда преследует конкретную цель. Поэтому подчиненного нужно сориентировать, показать цель, описать, каков должен быть конечный результат деятельности свободного в своем проявлении работника. Работника, выполняющего "дело, для которого он рожден".
Итак,
– скажите сотруднику, который поставлен на оптимальное для него рабочее место и способности которого вам ясны, что вы от него ждете, укажите цель работы;
– дальше пусть подчиненный действует сам, его не надо заставлять. Он отыщет все механизмы и средства для выполнения поставленной задачи.
Так вы получите идеально эффективного работника.
Если при таком подходе человек не может сам достигнуть поставленных перед ним целей, он профессионально непригоден.
Продавец, которому нужно объяснять, что покупателю надо улыбаться и разговаривать с ним не сквозь зубы, – не продавец. Журналист, который не может найти интересной темы, – не журналист и т. д.
2.3. Бизнес – это контроль, или как отучить от воровства
Причин, порождающих воровство на работе, несколько. Порой воруют вынужденно – от нехватки денег. Гораздо чаще – потому что плохо лежит. Вроде как и не воровство, а просто грех не прикарманить, в хозяйстве пригодится. При этом сделка с совестью не так велика, но урон для организации может быть ощутимым. Но это, так сказать, внешние причины, которым те, кто ворует, могут дать рациональные объяснения.
У подобных подвигов бывает и иная подоплека, "иррациональная", корни которой надо искать в глубинах человеческого подсознания. Люди могут и не осознавать, что хотят испытать чувство превосходства над другими. Некоторых граждан хлебом не корми, дай почувствовать себя выше необходимости подчиняться, соблюдать какие-то правила, условия, установленные обществом. Не случайно многие из прославившихся мошенников принадлежали к определенному типу людей. Их кредо: берут те, кто умнее, сильнее и т. д. Они это и не называют воровством.
Получается, что проблема воровства – это проблема человеческой психологии. И даже не болезнь, не патология, как можно подумать (речь не о клептомании!), а просто черта характера, присущая некоторым людям. Наличие ее не зависит от экономических условий, внешней среды, и, следовательно, проявление воровства всегда приходится иметь в виду. Хотите доказательства?
Недавно из печати вышла книга, посвященная исследованию проблемы воровства в торговле в Канаде, одной из самых благополучных стран мира. Воруют и там. Независимо от социального статуса и экономического положения. Обеспеченные люди тащат и чипсы в магазине, и ручки со столов, и кое-что помасштабнее. Как же с этим бороться?
Стандартные решения:
– тотальный контроль;
– воспитательные меры.
Один из вариантов – жесткий контроль. Этот способ малоэффективен по одной простой причине, известной экономистам. Так называемый второй принцип Парето, к которому мы еще не раз будем обращаться, напомним, гласит: реально только 20 % наименований товара создают 80 % всей стоимости этого товара. Остальные 80 % наименований товарной массы составляют 20 % стоимости. Если контролировать все, то при условии "объем меньше – стоимость больше", потратив 1 доллар, под эффективный контроль ставится 4 доллара, а при условии "объем больше – стоимость меньше" надо потратить 4 доллара, чтобы проконтролировать 1 доллар.
Этот принцип доказывает, что в рыночной экономике нет и не будет тенденции к жесткому контролю. Он неоправдан. Это невыгодно и невозможно.
Жесткий контроль не соответствует рыночному производству.
В странах с развитой рыночной экономикой он необходим, например, при хранении средств массового уничтожения. Только в подобных случаях имеет смысл вводить дорогостоящие системы проверки, слежения и т. п., потому что иначе последствия превысят все расходы на "слежку".
Второй способ борьбы с воровством – обращение к человеческому фактору. Имеется в виду воспитание, убеждение, создание определенной среды в коллективе, ведение дел "на доверии". С точки зрения эффективности, этот способ еще безнадежнее в силу того, что, как уже сказано, воровство органически присуще некоторым людям. Воспитательные меры не способны изменить внутренние потребности людей. Поможет ну разве что хорошая работа психотерапевта, способного откорректировать личность. Это только теоретики-утописты считали, что можно перевоспитать всех. Реальность показывает: быть такого не может.
Нестандартное решение:
– учет психологических особенностей людей.
Нестандартный вариант решения проблемы воровства заключается в выполнении определенной комбинации действий, шагов, которая сочетает в себе экономические и психологические аспекты. Есть люди, склонные к воровству, и те, кто не подвержен этому греху (хорошие результаты дает тестирование). Поэтому на места, наиболее уязвимые с данной точки зрения, ставятся люди, которые не подвержены пороку. Кроме того, для сотрудников, занимающих ключевые посты, создается система экономического стимулирования, которая лишала бы, так сказать, обоснованной потребности в воровстве. Это первый шаг.
Мы говорили, жесткий контроль противоречит природе настоящего бизнеса, но тем не менее бизнес без контроля немыслим. Это естественно.
Контроль – один из аспектов власти.
Следовательно, второй шаг – включение механизмов власти. Причем на субъективном личностном уровне. Надо использовать свойство некоторых людей создавать психологическую атмосферу подконтрольности ситуации. Общаясь с ними, сотрудники чувствуют, что есть над ними догляд, "высший глаз", что всегда в конечном итоге все выяснится и т. д.
Третий шаг – это наведение элементарного порядка. Высокая степень организации бизнес-процесса исключает плохой учет материальных ценностей и их разбазаривание.
Воровство – одна из самых сложных проблем. Она решается только комплексом мер. Описанную очередность действий борьбы с воровством можно варьировать, исходя из ситуации.
2.4. Бизнес – это собственник, или как расставить все по местам
Как известно, для своего блага и удовольствия других всяк сверчок должен знать свой шесток. Только вот как его правильно найти? В соответствии с уже упомянутым принципом Парето, один человек (определим объем выполняемой им работы как 20 %) создает 80 % стоимости, которая получается в результате этого бизнеса. Вся остальная команда, пусть и достаточно многочисленная и вроде бы выполняющая по времени и объему большую работу (примем ее за 80 %), реально создает лишь 20 % стоимости.
Вывод:
– бизнес и основная часть доходов от него создаются одним человеком.
Это, кстати, является экономическим обоснованием существования института частной собственности.
Работая в частном предпринимательстве, люди очень и очень скоро осознают, что бизнес – это дело одного человека.
Идеальный бизнес – это бизнес одного человека, который является собственником.
Когда предприниматель осознает свое место в бизнесе, он определяет в нем место и для каждого подчиненного. В том числе и для тех, кто когда-то вместе с ним стоял у истоков предприятия. Он их оценивает. Он собственник, а остальным отводится роль партнеров или наемных работников.
Но осознать, каков человек, – это одно, реализовать выводы на практике гораздо сложнее. Ведь коллег связывают не только производственные отношения, но зачастую дружеские или родственные узы. Так как же быть?
Стандартные решения:
– ликвидация команды соратников;
– создание коллективного бизнеса.
Первое стандартное решение, которое приходит "в запале", – выгнать тех, с кем начинали совместное дело, если они уже "не тянут". Каков результат? Команда друзей распадается, а дело разваливается совсем или частично. Большой бизнес усилиями одного человека не поддержишь. Пусть он даже создает 80 % конечного результата. Не хватает еще 20 %.
Большой бизнес требует команды.
Для стабильного существования предприятия необходима определенная структура верхнего уровня управления. Если дело покидают сразу несколько нужных специалистов, то образуются "пустоты", и под тяжестью остальной "массы" бизнес может провалиться. Рухнет он или нет, во многом зависит от того, на какой стадии развития организации решается проблема установления новых взаимоотношений собственника и остальных участников бизнес-процесса.
Предположим, ситуация, что называется, назрела. Если инерция бизнеса велика (это зависит от его вида и экономических условий) и какое-то время все идет как бы само собой в заданном русле, то собственник успевает набрать новую команду. Если инерция мала, то наступает откат назад.
Второй стандартный способ решения проблемы "собственник и соратники" – создание коллективного бизнеса. Формируется, например, совет директоров, который каким-то образом пытается находить совместное решение, устраивающее все стороны. Но… реально коллективное ведение дел влечет за собой потерю управления. Бизнес становится неэффективным. Потому что на самом деле
Коллективного бизнеса как такового не существует.
Если попытаться работать коллективно, ничего хорошего не выйдет. Обратите внимание: в настоящее время практически все коллективные органы управления выполняют чисто номинальную функцию, а ответственные решения принимаются только индивидуально. Но из этой на первый взгляд удручающей, тупиковой ситуации есть достаточно простой выход.
Нестандартное решение:
– формирование модели поведения собственника.
Поскольку разогнать нерадивых нельзя, а коллективно думать не получится, то необходимо разделить сферы работы, расставить людей по местам и продолжать трудиться, оставив реальную власть в руках владельца бизнеса. Иными словами, нужно провести разделение на "собственника" и "управляющую команду". Если сказать еще точнее, то хозяин предприятия должен оставить под своим контролем сердцевину бизнеса (то, что ему лучше всего удается, то, что дает 80 % результата), а остальные полномочия передать управляющей команде.