Чтобы стержневая компетенция превратилась в ресурс или возможность, необходимо выполнение нескольких условий. Во-первых, ресурс или возможность должны соответствовать основным факторам, позволяющим компании добиваться успеха в конкретной отрасли. В Samsung это называют "концепцией" или "сущностью" бизнеса. Например, у направления полупроводников и косметической индустрии концепции серьезно различаются, так что каждой из этих сфер требуются разные стержневые компетенции. Кроме того, если при помощи ресурса или возможности предполагается нарастить стоимость компании, то они должны значительно превосходить ресурсы и возможности конкурентов. Во-вторых, они должны быть настолько уникальны и своеобразны, чтобы другие рыночные игроки не могли их повторить. Функции, которые можно скопировать или сымитировать, обычно не позволяют создать устойчивое конкурентное преимущество. То же правило относится к ресурсам – они должны быть редкими. Более того, их нельзя приобрести на открытом рынке, компаниям приходится долго накапливать их или создавать собственными силами.
После введения "Новой управленческой инициативы" в Samsung тщательно проанализировали сложившуюся ситуацию. Выяснилось, что в электронном бизнесе группы образовалось три вида стержневых компетенций – скорость, синергия за счет конвергенции и эволюционные инновации. "Скорость" означает способность Samsung принимать решения и реализовывать их быстрее, чем это могут сделать конкуренты. Так компания сокращает время с момента начала разработки изделия до его поступления на рынок. "Синергия за счет конвергенции" – это умение Samsung добавлять стоимость за счет сотрудничества, органично увязывая свои знания, информацию и технологические ресурсы как внутри одного подразделения, так и внутри всей группы. "Эволюционные инновации" – способность компании первой разрабатывать новые продукты или технологии с помощью новых методов в рамках существующих технологических платформ или продуктовых групп.
В интервью, проведенных в 2013 году, топ-менеджеры Samsung Electronics обозначили эти три возможности как ключевые факторы успеха Samsung Group, которые не сумеют легко скопировать конкуренты.
Скорость и технологии – основа полупроводникового бизнеса Samsung. В последнее время не менее важное значение, по нашему мнению, приобрел и сервис. Теперь мы должны обеспечивать нашим клиентам комплексные решения. Подразделение полупроводников Samsung Electronics успешно справилось с этой задачей: выстроены сильные основные компетенции в скорости, технологических инновациях и способности предоставлять комплексные решения.
– Квон Охён, вице-председатель и генеральный директор Samsung Electronics и руководитель направления Device Solutions
Сила стратегии мобильного подразделения Samsung Electronics в том, что нам удалось достичь синергии, наладив сотрудничество с лучшими мировыми поставщиками чипов памяти, процессоров приложений, дисплеев и батарей. Таким образом, появляется возможность для создания непрерывных инноваций. Samsung во всем хочет быть номером один, и, выбрав направление развития, мы достигаем результатов быстрее, чем остальные.
– Син Джонгкюн, президент и генеральный директор Samsung Electronics и руководитель направления IT & Mobile Communications
Телевизионное подразделение Samsung Electronics смогло преуспеть, вооружившись скоростью и инновациями. Другой фактор успеха – способность органично сотрудничать с отделами полупроводников и дисплеев.
– Ли Сону – исполнительный вице-президент Samsung Electronics и руководитель главного офиса Samsung Electronics Europe
Samsung обязана успехом и конкурентоспособностью двум своим особенностям. Первая – непрерывные технологические инновации, основанные на потребительском спросе и способности смело и быстро принимать решения и выполнять их. Вторая – интуитивное предвидение состояния рынков. Достижение синергии и наращивание скорости развития благодаря сотрудничеству между структурами компании – вот критический элемент процесса инноваций в Samsung.
– Ким Чангён, исполнительный вице-президент Samsung Electronics и президент DMC R&D Center в составе Samsung Electronics
В главах 5, 6 и 7 будет подробно рассказано о трех типах стержневых компетенций (см. иллюстрацию), а также о том, как они проявляют себя в бизнесе Samsung.
Три типа ключевых компетенций Samsung
ʷ
Глава 5. Первый фактор успеха Samsung. Скорость
Основной компетенцией Samsung Electronics в полупроводниковом бизнесе является скорость и стремление быть номером один.
– У Намсонг, президент Samsung Electronics и глава компании System LSI Business
Важнейшим фактором успеха Samsung Electronics в бизнесе смартфонов является скорость. Как в одном из базовых законов физики энергия зависит от квадрата скорости, так и для нас скорость имеет решающее значение, и использование ресурсов с удвоенной скоростью увеличивает нашу конкурентоспособность в четыре раза.
– Хон Вонпё, президент Samsung Electronics и глава Медиацентра решений вопросов скорости в XXI веке – Media Solution Center
Вопросы скорости в XXI веке
После 1990-х годов колоссальный рывок в развитии полупроводниковых и цифровых технологий привел к тому, что такие коммуникационные инструменты, как Интернет, мобильные телефоны и социальные сети, превратились в привычную всем обыденность. Цифровая революция не менее масштабна и значима, чем предыдущие социальные преобразования – аграрная революция и промышленная революция. В XXI веке цифровая информация накапливается в массивных "хранилищах" данных (big data) и может мгновенно распространяться по всему миру. Билла Гейтса можно считать провидцем только потому, что он предсказал: цифровая экономика XXI века будет "веком скоростей".
В цифровой экономике стремительное развитие и расширение коммуникационных сетей делает несущественными такие факторы, как расстояние, время и место. На смену понятию "эффект масштаба", которое зависит от размеров, приходит понятие "эффект скорости". Оно основано на скорости и гибкости реагирования компаний на запросы рынка и клиентов. Кроме того, поскольку Интернет позволяет легко находить любую информацию, информационная асимметрия между потребителями, производителями и распространителями значительно снижается. Те, кто намерен приобрести некий продукт, получают возможность выбирать агентов, способных предоставить товар лучшего качества по приемлемым ценам в нужное время.
Широкое распространение смартфонов и планшетных компьютеров, социальных сетей и сервисов "облачных" вычислений – это пролог к "умной революции" или "эпохе разума", которая преобразит жизнь людей и изменит бизнес-модели компаний, сотрет межотраслевые различия и размоет границы между национальными экономиками. Эта глобальная трансформация выведет общество на стадию гиперконкуренции, когда конкурентные преимущества будут создаваться и теряться темпами, представить которые ранее никто не мог. В этот период выживут только те бизнесы, которые будут быстро подхватывать возможности и воспринимать изменения.
В эпоху конкуренции, основанной на скорости, способность быстро принимать решения и так же быстро выполнять их становится ключевым условием корпоративной эффективности. Это особенно верно для отрасли информационных технологий (ИТ-отрасль), где жизненный цикл продукции сокращается, а скорость технологических и инновационных изменений, напротив, нарастает. Преимущество новатора (frst mover advantage) в этой высокоскоростной области имеет решающее значение. Здесь конкурентоспособность зависит от быстрого принятия стратегических решений и их исполнения, упреждающего развития продуктов и инновационных технологий и создания рыночных и технических стандартов.
В условиях ускоренных темпов появления инновационных продуктов сокращается срок их разработки, а ресурсы используются более эффективно. Как следствие, повышается не только качество продукции, но и уровень знаний участников процесса производства. Кроме того, разрабатывая и запуская новые продукты быстрее конкурентов, компании могут воспользоваться преимуществом новатора. Это эффект кривой познания (learning curve efect), преимущественный доступ к ресурсам, экономия на масштабе, повышение узнаваемости бренда и различные сетевые эффекты, которые в конечном счете приводят к росту прибыли.
Те компании, которые обладают сильным потенциалом по параметру "скорость", способны минимизировать свои риски в условиях возрастающей неопределенности. Они могут затормозить продвижение на новые рынки, пока уровень неопределенности на них не снизится, или, например, отложить приобретение предприятий. Проще говоря, как отмечал Джордж Сток, в новой парадигме цифровой революции, где глобальная гиперконкуренция – это норма, где постоянно меняется окружающая среда и властвует неопределенность, время и скорость превращаются в основные компетенции бизнеса.
Хотя скорость становится все более важным источником конкурентоспособности, крупные компании иногда проигрывают более мелким фирмам в темпах принятия решений. Особенно часто с такой проблемой сталкиваются предприятия с диверсифицированной бизнес-структурой. В них принятие решений и их исполнение может тормозиться из-за целого комплекса управленческих или бюрократических процедур.
"Новая управленческая инициатива" запускает управление скоростью
До введения "Новой управленческой инициативы" Samsung вряд ли можно было назвать компанией, для которой понятие скорости бизнес-процессов или скорости развития в целом имело существенное значение. Наоборот, для группы были характерны скрупулезный анализ, чрезмерная регламентация и внутренний контроль. Это означало, что компания не была столь же мобильна и быстра в своем развитии, как ее конкуренты. Однако Ли Гонхи специально акцентировал внимание на скорости и превентивном использовании возможностей группы. В его представлении они должны были превратиться в устойчивый источник преимуществ, которые обеспечили бы конкурентоспособность Samsung.
"Сегодня убытки, которые компании несут из-за упущенных возможностей, значительно превосходят прямые финансовые потери от коммерческой деятельности. Регулярные убытки – ничто по сравнению с тем, что организация может потерять, не воспользовавшись какой-либо значимой возможностью. Соответственно, чем компания крупнее, тем серьезнее будут ее потери. Поэтому, когда предоставляется шанс, мы должны быть готовы пойти ва-банк (если это не ведет к злоупотреблению средствами). В крайнем случае нужно стремиться хотя бы минимизировать издержки. Ведь если компания не выведет на рынок свои уникальные продукты быстрее других, она не выживет. Мы существуем в эпоху, когда факторы времени и скорости имеют решающее значение".
В новогоднем послании, которое Ли Гонхи подготовил в 2000 году, отмечалось, что в XXI веке "управление цифровизацией" будет определяющим, так что важно реализовывать новые возможности и быстро адаптироваться к изменениям.
"Первый год нового тысячелетия я объявляю началом века цифрового менеджмента в Samsung. Мы вооружимся цифровыми технологиями, чтобы применять их во всех аспектах управления – от бизнес-структуры и перспективного планирования до организационной культуры. Мы запускаем второе Новое управление и вновь приступаем к реструктуризации. Главное – мы должны предвидеть грядущие изменения раньше других и первыми реализовывать возможности".
После того как в Samsung была внедрена "Новая управленческая инициатива", компания вышла в лидеры в сегментах полупроводников, жидкокристаллических дисплеев, мобильных телефонов и цифровых телевизоров. Это стало возможным благодаря приобретенной способности принимать быстрые и смелые решения об инвестировании в разработку и создание новых продуктов, опережающих на рынке аналогичные товары конкурентов. Именно из-за этого Samsung смогла себе позволить назначать премиальную цену на свою продукцию.
Принятие и исполнение стратегических решений – это две области, где скорость превратилась в главный источник конкурентоспособности Samsung. Ускорение позволило компании трансформироваться из "быстрого последователя" в лидера рынка. Как Samsung удалось вывести скорость в разряд своих преимуществ и сделать так, чтобы конкуренты не смогли перенять этот прием? На рисунке 5.1 показана структура возможностей Samsung в работе с компонентом скорости.