Кроме того, в условиях экономики, основанной на знаниях, синергия в результате обмена нематериальными активами (знания, информация, опыт и бренд) постепенно становится важнее, чем синергия от увеличения продаж и снижения себестоимости, которая становится все более труднодостижимой после Азиатского финансового кризиса 1997 года. Реформы корпоративного управления, инициированные правительством Южной Кореи и поддержанные акционерами разных компаний, затрудняют им перемещение или раздел материальных активов. Вполне естественно, что Samsung предпочитает достигать значительной части синергии путем совместного использования нематериальных активов группы. К тому же такой тип синергии становится и дополнительным источником общегруппового взаимодействия.
Инфраструктура и системы создания синергии
Samsung признает, что синергия, возникающая из конвергенции основных продуктов и направлений бизнеса, – это и есть основная компетенция группы. В связи с этим компания стремится выстраивать инфраструктуру и механизмы, способствующие возникновению синергии (см. рисунок 6.4). Эти процессы включают в себя следующие позиции:
– Управляющий собственник выступает "якорем" при создании синергии.
– Samsung распространяет для совместного использования общие ценности, культуру и язык, поддерживая среди персонала лояльность и сплоченность.
– Офис корпоративной стратегии регулирует и контролирует отношения между аффилированными структурами, создающими синергию.
– Различные комитеты обсуждают и предлагают сотрудничество между дивизионами и дочерними предприятиями.
– Региональная кластеризация и система управления знаниями выстраивают сообщество общего знания.
Структура управления и организационная культура
Управляющий собственник как "якорь" для создания синергии
Управляющий собственник Samsung действует одновременно как заказчик и как "якорь" для достижения конвергентной синергии. Ли Гонхи особенно выделял синергию на начальной стадии внедрения "Новой управленческой инициативы", и с тех пор он неизменно настаивает, что конвергенция и синергия – ключ к конкурентоспособности Samsung. В последнее время, когда креативный менеджмент снискал известность, Ли подчеркивает, что для успешного следования ему как раз важна конвергентная синергия. Например, в 2007 году, указывая в Новогоднем обращении на ценность конвергенции для творческой составляющей, Ли Гонхи сказал: "В отличие от XX века, когда тон всему задавало производство, нынешняя эпоха требует конвергентного творчества – объединения таких "мягких" возможностей, как научно-технический потенциал, маркетинг, дизайн и брендинг".
Корпоративная культура
Samsung создала сплоченное сообщество, сформировав общую систему ценностей, а также общие культуру и язык. Это помогает всем сотрудникам группы, независимо от того, где они работают, солидаризироваться и ощущать собственную причастность к сообществу Samsung. В свою очередь такое групповое чувство общности способствует сотрудничеству и созданию синергии между аффилированными структурами. Все они являются независимыми юридическими лицами со своими советами директоров и тем не менее разделяют общую идеологию и ценности.
Формированию идентичности – согласно концепции "Единой Samsung" – в значительной степени способствует целый комплекс мер. Это и общее образование, и учебные программы от Центра развития человеческих ресурсов, и ежедневное вещание в масштабах группы, и использование для этих целей общекорпоративной интрасети. Точно так же, как это происходит в центре подготовки руководителей General Electric в Кротонвилле (США), Центр развития человеческих ресурсов Samsung готовит программы для топ-менеджмента и общие программы для работников рядовых позиций. Все вместе это формирует у сотрудников компании чувство общегруппового единства. Кроме того, благодаря деятельности Центра руководство всегда в курсе текущего состояния дел в группе и понимает, каковы сильные стороны каждой из ее дочерних компаний. Наконец, Центр предоставляет всем аффилированным структурам некое пространство, в котором они могут заниматься поиском точек соприкосновения. Таким образом, групповые образовательные программы и места для встреч позволяют сотрудникам осваивать общий язык, а группе – уменьшать затраты на внутреннюю коммуникацию, экономить время и в итоге способствовать укреплению единства.
Системы создания синергии
Координация и контроль со стороны Офиса корпоративной стратегии
Когда некая бизнес-группа ставит цель достичь синергии, важным фактором является наличие у нее штаб-квартиры, которая координирует взаимоотношения дочерних структур. Научные исследования подтверждают это требование – такая штаб-квартира должна выступать в качестве командно-диспетчерского пункта, соотносить оценку деятельности и вознаграждение руководителей подразделений с результатами всей группы.
Суть управленческой синергии Samsung заключается в мониторинге и координации аффилированных структур. Этим вопросом занимается Офис корпоративной стратегии, который де-факто является штаб-квартирой группы. Он курирует вопросы реструктуризации бизнеса, а также предоставляет нематериальные активы в совместное пользование. Однако Офис не выполняет административных функций. Как было сказано, это контрольно-диспетчерский пункт, контролирующий внедрение общегрупповых стратегий, помогающий создавать и распространять комплекс знаний, а также оказывающий организационную поддержку подразделениям.
Рисунок 6.4. Механизм создания синергии в Samsung
Большинство иностранных бизнес-групп, практикующих управленческую синергию, поддерживают именно такую систему. Например, The Synergy Group, входящая в структуру конгломерата Disney, курирует и координирует совместное использование информации по всем направлениям деятельности компании и регулирует совместный маркетинг и продвижение. Для столь масштабных операций очень важно иметь штаб-квартиру, которая будет соблюдать баланс интересов различных подразделений.
В дополнение к Офису корпоративной стратегии Samsung создала и другие организации, в обязанности которых входит координация деятельности дивизионов и дочерних структур. В 2004 году Samsung Electronics стремилась поддержать синергию цифровой конвергенции и НИОКР, стараясь более тщательно контролировать процесс технологического развития дочерних компаний и смежных дивизионов. С этой целью компания пересмотрела роль главного инженера, дополнив его обязанности технологическим надзором. И хотя после финансового кризиса 2008 года организация технологического надзора была ликвидирована, эту функцию сохранили, и позже она поступила в ведение Института перспективных технологий Samsung.
Общегрупповые комитеты и рабочие группы
Samsung стремится задать общее направление своему бизнес-планированию. После того как в начале года составляется общий бизнес-план, все дочерние структуры и дивизионы, основываясь на этом документе, принимают решения относительно собственных бизнес-планов. Кроме того, директоры, руководители и специалисты в конкретных областях, входящие в официальные и неформальные комитеты при группе или дочерних структурах, непосредственно участвуют в дискуссиях о том, как эффективнее создавать синергию.
Samsung еженедельно организует встречи руководителей подразделений, во время которых они обсуждают текущее или перспективное деловое сотрудничество друг с другом. Каждый директор обязан в своей работе учитывать результаты таких встреч. Кроме того, те руководители, чьи управленческие функции совпадают, регулярно координируют деятельность на уровне дочерних предприятий. Например, так поступают все главные инженеры дивизионов.
Целевые группы и комитеты формируются для достижения конкретных задач и вносят заметный вклад в создании синергии. В Samsung Electronics различные комитеты появляются, чтобы поддерживать единую стратегию Samsung или распространять ноу-хау, согласовывать интересы дивизионов и обеспечивать работу разных бизнес-направлений. Не менее регулярно по всей группе проводятся конференции по какой-либо конкретной функции оперативного управления – например, конференция по вопросам управления персоналом. HR-специалисты Samsung со всего мира встречаются в Центре развития человеческих ресурсов, чтобы обсудить будущее HR-службы группы.
Кластеризация
Региональная кластеризация – это еще одна стратегия, которую Samsung применяет для налаживания тесного взаимодействия аффилированных структур и подразделений. В кластеры объединяются сопряженные компании, предприятия и бизнесы. Как правило, они располагаются в одном месте или в пределах определенного региона. Следуя этой стратегии, Samsung смогла повысить эффективность процесса параллельного проектирования. В связи с тем что передача знаний и информации между членами кластера проходит легче, а затраты на логистику уменьшаются, удается резко сократить сроки, необходимые для перехода от этапа разработки к массовому производству.
Стратегия кластеризации Samsung, согласно которой объединяются его дочерние предприятия и исследовательские институты бизнес-единиц, способствовала разработке конвергентных технологий и дифференцированных продуктов. В частности, площадка в Сувоне была преобразована в крупномасштабный научно-исследовательский кластер потребительских товаров (телевизоров и цифровых видеоприборов, бытовой электроники, мобильных телефонов и ИТ-продуктов). Прежде исследованиями в области персонала, телекоммуникаций и связанных с ними полупроводниками занимались группы в Сеуле, Сувоне, Бундане и Кихыне. В 2001 году все исследовательские операции были перенесены в единый информационно-коммуникационный исследовательский центр в Сувоне, что укрепило НИОКР-синергию.
В 2013 году Samsung закончила строительство в Сувоне здания класса R5 – на данный момент крупнейшего научно-исследовательского учреждения в Южной Корее. Комплекс создан для того, чтобы нарастить эффективность исследований в области смартфонов. В здании могут разместиться 10 тыс. человек, так что исследователи всех моделей смартфонов окажутся в одном месте. Для направлений полупроводников и дисплеев Samsung формирует кластер в Кихыне. Прибегая к кластеризации своих исследовательских центров в единую систему, группа получает синергетический эффект, точно синхронизированный с требованиями времени, где скорость – необходимое условие конкурентоспособности.
Samsung стремится к кластеризации и на зарубежных рынках. Например, Seremban Industrial Complex в Малайзии – это первый индустриальный комплекс Samsung, разработанный совместными усилиями компаний Samsung SDI, Samsung Corning Precision Materials и Samsung Electronics (смотри рисунок 6.5).
С помощью таких стратегий выхода на зарубежные рынки Samsung, с одной стороны, снижает логистические затраты, а с другой – наращивает синергию в обучении сотрудников, рекрутинге, совместном использовании информации и связях с правительственными структурами. Когда мобильный бизнес группы только начинал развиваться, компания пользовалась для достижения синергии компетенциями в продажах, логистических сетях и базах данных, которые уже были выстроены в ее зарубежных филиалах, работавших с бытовой электроникой.
Система управления знаниями
В последнее время все сильнее развивается экономика, основанная на знаниях; возрастает значимость для бизнеса интеллектуальной собственности. Реагируя на эти изменения, Samsung сосредоточилась на создании синергии через непрерывный обмен знаниями между своими бизнес-единицами. Примером может служить проект Single – общегрупповая интрасеть. Компания использует ее, чтобы доводить до всех сотрудников информацию о том, что происходит в Samsung и за ее пределами. Кроме того, Single служит онлайн-платформой для различной деятельности сообщества.
С 2001 года Samsung поддерживает экспозицию Samsung Technology Exhibition ("Выставка технологий Samsung"). Так компания выстраивает инфраструктуру для создания технологической синергии между дочерними компаниями и подразделениями. На выставке не только представлены технологии, разработанные компаниями Samsung, – здесь также действует технологический форум, в рамках которого работники сферы НИОКР распространяют информацию о наиболее важных разработках и обсуждают будущие направления исследований. Выставка помогает собрать в одном месте весь научно-исследовательский персонал группы, поддерживая таким образом синергию. Именно здесь инженеры из разных подразделений могут обмениваться идеями и мыслями относительно технологий и построения сетей. На базе выставки Samsung с 2004 года проводит Samsung Tech Conference ("Технологическая конференция Samsung") для совершенствования технологического потенциала сотрудников.
В целом, как и раньше, Samsung продолжает сохранять дифференцированную структуру бизнеса. Однако компания выработала различные механизмы для облегчения конвергенции и синергии. Таким образом Samsung создает сильное конкурентное преимущество, что особенно важно на фоне других игроков, большинство из которых ограничиваются работой в одной или нескольких отраслях.
Рисунок 6.5. Региональная кластеризация за границей
ʷ
Глава 7. Третий фактор успеха Samsung. Эволюционные инновации
Залог успеха Samsung – в непрерывных технологических инновациях для удовлетворения нужд потребителей. В сфере телевидения Samsung раньше всех перешла от аналогового к цифровому формату, выпустив первые в мире коммерчески доступные цифровые телевизоры. Тогда компания максимально усилила сотрудничество дивизиона полупроводников с подразделением, выпускающим дисплеи. Такие инновационные продукты, как Bordeaux TV, светоизлучающие диоды, 3D-телеприемник и "умная" телеприставка, помогли Samsung достичь мирового лидерства. В секторе смартфонов Samsung точно предугадала направление, в котором будет развиваться рынок, и заключила альянс с Google – разработчиком платформы Android. В результате появились инновационные Galaxy S и Galaxy Note.
– Ким Чангён, исполнительный вице-президент Samsung Electronics и глава DMC R&D Center
Чтобы стать глобальным номером один в остроконкурентной отрасли, необходимо непрерывно развивать новые продукты и технологии. Такой подход помог Samsung превратиться из компании, догоняющей лидеров, в заметного игрока рынка. Восхождение на вершину успеха в сегментах полупроводников, органических светодиодов, смартфонов и цифровых телевизоров произошло благодаря уникальной природе самой компании Samsung. Этот феномен можно обозначить как "обучающаяся организация" (learning organization). Это означает, что компания создает знания и распространяет их, в том числе для совместного использования. "Обучение" и "инновации" – два ключевых понятия управленческой политики Samsung, которыми она активно пользуется.
Изначально Samsung отдавала приоритет технологиям. Затем стала уделять внимание непрерывным долгосрочным инвестициям в НИОКР, отыскивала и брала на заметку инженеров "уровня гения" и, как и прежде, тратила серьезные средства на приобретение технологий. На следующем этапе Samsung объединила полученные извне знания с тем багажом компетенций, что были наработаны внутри группы. Целью было довести способности компании к инновациям до мирового уровня.
В то же время все большее значение приобретают "мягкие возможности", так как экономика, основанная на знаниях, производит революцию в области информации, ее содержания и общего массива знаний. Даже на стадии промышленного производства утвердились такие "мягкие" ценности, как креативность, программное обеспечение, контент, дизайн, брендинг, индивидуальный подход и др., в дополнение к традиционным источникам конкурентоспособности – эффекту масштаба и инновационному технологическому потенциалу. Когда Samsung столкнулась с необходимостью постоянно производить идеи и первой осваивать новые рынки, она сделала высочайшим приоритетом достижение технологической конкурентоспособности путем непрерывных инноваций.
Для этого компании пришлось сфокусироваться на обучении, переменах и инновациях. Добиться довольно сложных целей, которые установила Samsung, можно было только за счет введения инноваций, воспитания ощущения кризиса и духа перемен во всей организации. Чтобы укрепить внутренний инновационный потенциал, Samsung вложила значительные средства в НИОКР. Часть инвестиций была потрачена на создание организаций, специализирующихся на обучении, – Центра развития человеческих ресурсов, Института перспективных технологий и Института экономических исследований. Эти структуры функционируют как основные агенты долгосрочного продвижения систематических знаний. В результате Samsung сформировала культуру, полностью открытую знаниям и инновациям.