Ли Гонхи постоянно и непрерывно занимался проектированием концептуальной стратегии на перспективу, и с начала 1990-х годов именно это сыграло наиболее важную роль в преобразованиях Samsung (см. рисунок 3.1). Ли был первым руководителем крупнейшего корейского конгломерата, который поставил такие грандиозные цели, как "стать компанией мирового уровня" и "заработать триллион вон прибыли". При этом он неизменно подчеркивал, что "трудно выжить, не будучи глобальным игроком номер один или единственным игроком".
Ли призывал стремиться к мировому лидерству практически во всех областях электроники, где присутствовала Samsung, включая полупроводники, мобильные телефоны, телевизоры, ноутбуки и принтеры. Не были исключением и новые направления деятельности компании. Перед ними также ставилась задача достичь мирового лидерства, какова бы ни была конкурентная среда. Ведь именно так и случилось, когда Samsung вышла на рынок мобильных телефонов и в конечном счете превзошла давно закрепившихся на нем Motorola, Nokia и Apple.
Чтобы достичь глобального лидерства, Samsung должна была стать более гибкой и применять тактику быстрого реагирования. Добиться успеха за короткое время можно было, напористо инвестируя в рынки.
Помимо этого требовалось поддерживать среди персонала напряженность и тревожное ожидание кризиса, ориентироваться на технологии и наиболее одаренных людей, предлагать топ-рекрутерам щедрые вознаграждения и поддерживать внутреннюю конкурентную кооперацию (internal co-opetition).
Рисунок 3.1. Как концептуальное видение Ли Гонхи формирует стиль Samsung
В соответствии с долгосрочными планами развития, которые выработал Ли, Samsung сделала масштабные денежные вливания в те сферы, где увидела нарождающиеся бизнес-возможности. Лидеров не догнать, если идти по их стопам. Необходимы дерзкие и быстрые инвестиции. Так, чтобы захватить первое место в отрасли полупроводников, Samsung потратила огромные суммы на строительство производственных площадок, даже когда вся индустрия чипов памяти пребывала в упадке. Аналогичным образом Samsung поступила, стремясь достичь лидерства в сегментах жидкокристаллических дисплеев и активной матрицы на органических светодиодах (AMOLED). Компания инвестировала большие средства не только в модели следующего поколения, но и в модели, которые могли появиться через два технологических поколения.
Масштаб произведенных инвестиций мгновенно создал напряженность и сформировал в компании атмосферу, подобную той, что возникает во время кризисов. Теперь появилась потребность быстро наращивать загрузку промышленных площадок, иначе эффект от вложений мог оказаться ничтожным. Однако трудно было ожидать роста производства, просто улучшив применявшиеся на тот момент методы работы. Более того, Samsung сразу же испытала недостаток технологий, одаренных специалистов и производственных возможностей.
Таким образом, обязательно требовалось оперативно подключать к процессу талантливых и высокопрофессиональных работников. Но в связи с этим выявилась другая проблема: лишь малая доля персонала компании обладала необходимыми опытом и компетенциями, а времени, чтобы заниматься формированием нужных навыков у собственных сотрудников, Samsung не имела. В результате пришлось обратиться к найму работников с внешнего рынка. Предстояло убедить первоклассных инженеров и других специалистов присоединиться именно к Samsung. Компания предложила щедрые зарплатные пакеты, чтобы нужные ей топовые работники не ушли к основным конкурентам. В некоторых случаях ставка стартовой оплаты труда таких новичков превышала размер зарплаты директоров. Кроме того, чтобы удержать найденные таланты и поощрять их за максимальные усилия, Samsung обязалась выплачивать огромные премиальные с учетом результатов работы. В зависимости от производительности дочерних компаний и дивизионов такие бонусы могли составлять до половины годового оклада.
Другой ветвью, которая поддерживала напряженность и ощущение кризиса, являлась внутренняя конкурентная кооперация – сочетание сотрудничества с конкуренцией. Это означало, что всем в Samsung предстояло работать так, чтобы соответствовать представлениям концептуальной стратегии, выработанной Ли Гонхи. Сотрудничество между бизнес-единицами и подразделениями компании было жизненно важным условием для поддержания быстрого темпа ее развития. Примером такого тесного сотрудничества являлся дивизион по производству телевизоров с плоским экраном. Кооперационные связи там стали развивать в 2004 году, и в течение нескольких лет этому направлению корпорации принадлежала наибольшая доля на мировом рынке. С другой стороны, "дочки" и подразделения соревновались, пытаясь превзойти друг друга, в надежде заслужить более высокое поощрение и получить хорошее материальное стимулирование. Такое внутреннее соперничество оказалось не менее жестким, чем реальная рыночная конкуренция.
Ли Гонхи неустанно поднимал планку все выше и выше. Как только его представления о Samsung как компании мирового класса начали реализовываться, он обозначил для своих работников новые цели. После достижения Samsung лидерства в различных сферах председатель заявил: "Ищите новые области для приложения усилий, поскольку все наши сегодняшние бизнесы могут исчезнуть через 10 лет". Эта директива вызвала новую масштабную инвестиционную волну со стороны корпорации.
Здоровое чувство кризиса
Ощущение кризиса никогда полностью не исчезает в Samsung. В первые годы своего пребывания в должности председателя правления группы Ли Гонхи подчеркивал: без подлинного и страстного стремления к инновациям Samsung не сможет стать компанией номер один в мире. Отказ от нововведений не только затормозит прогресс компании, но и будет угрожать самому ее существованию.
Поэтому Ли постоянно поддерживал чувство кризиса в Samsung. При этом он заявлял примерно следующее: "нам конец, если мы не сможем измениться" и "не чувствуйте удовлетворения от нынешних успехов". Когда в СМИ сообщили о том, что Samsung добилась рекордной прибыли, Ли сказал: "У меня спина становится липкой от пота всякий раз, когда я думаю, на чем Samsung будет зарабатывать через пять или десять лет", потому что "к тому моменту исчезнут все продукты, в которых Samsung лидирует сейчас".
То же самое он имел в виду, обращаясь к своим сотрудникам после публикации данных о рекордных прибылях корпорации в 2006 году: "Не хвалитесь сегодняшним успехом. Всегда старайтесь ухватить изменения и тенденции, поддерживая чувство кризиса". В своем новогоднем послании в январе 2007 года председатель Ли заявил: "Компания Samsung долгое время пыталась догнать группу мировых лидеров, а теперь нас самих преследуют. Нам предстоит непростой путь, так как мы должны изучить новые дороги раньше тех, кто движется за нами по уже проложенной, более гладкой, колее". Ли обратился к сотрудникам с просьбой слить воедино креативность, инновации и чувство вызова.
Проницательное лидерство
В самой компании управленческий стиль Ли Гонхи часто называют "злободневное управление", поскольку его основная роль – предложить наиболее актуальные для развития Samsung темы на ближайшие пять – десять лет. Авторы книги думают, что еще лучше обозначить стиль руководства Ли Гонхи как "проницательное лидерство". Чтобы заранее осознать рыночную конъюнктуру и тенденции, необходимы острое понимание происходящего, наблюдательность и интуиция.
В представлении Ли "проницательное лидерство" – это создание единой объемной концепции и определение направлений для инвестирования, а не подробное изложение стратегии и тактики. Поэтому Ли Гонхи решил вложить значительные средства компании в нематериальные активы, прежде всего в установление технологических стандартов, первоклассный дизайн, брендинг и человеческий капитал. "Проницательное лидерство" Ли Гонхи позволило Samsung расстаться с образом никому не известного производителя оборудования и выстроить бренд мирового класса, выпускающий современные продукты в премиальной ценовой категории.
"Мягкая" конкурентоспособность и талантливое ядро
Ли Гонхи утверждал, что Samsung не сможет оставаться компанией мирового уровня, если к "жесткой" материальной конкурентоспособности не добавит "мягкую". Речь идет о развитии таких нематериальных компонентов, как эмоции, знания, культура и творчество. С этой целью Samsung значительно увеличила инвестиции в научно-исследовательские разработки, дизайн и брендинг.
Ли активно поощрял развитие технологий, заявляя: "если Samsung не наработает собственные, независимые технологии, то в эпоху гегемонии технологий она останется игроком второго или третьего эшелонов и будет подчиняться прихотям индустриальных лидеров". Таким образом, Samsung должна была активно использовать технологии. Для этого пришлось беспрецедентно увеличить инвестиции в НИОКР. Научно-исследовательский институт передовых технологий Samsung, который разрабатывает технологии на опережение, уже несколько лет занят взращиванием талантливых исследователей. При этом бюджет учреждения никак не привязан к текущей управленческой ситуации в компании. Благодаря таким усилиям Samsung занимает второе место по количеству патентов, зарегистрированных в США.
Чтобы нарастить компетенции компании в сфере проектирования и оформления изделий, Ли провозгласил 1996 год "Годом инновационного дизайна". Руководитель компании считал дизайн неотъемлемой частью нематериальной конкурентоспособности Samsung, так что компании требовались в этой сфере собственные инновационные разработки. Как следствие, была создана уникальная философия дизайна, выработаны ее принципы и нормы, затем появились методические рекомендации. В то же время сама компания формировала инфраструктуру и специальные системы, создающие нужные условия для развития инноваций. В результате Samsung все чаще привлекала лучших проектировщиков и художников-конструкторов. При этом компания не жалела денег, когда инвестировала в разные проекты, – она стремилась, чтобы изделия были сконструированы и оформлены на высочайшем уровне.
Например, Samsung Electronics объединила всю инновационную деятельность, связанную с проектированием и оформлением, в Комитет управления дизайном, созданный в 2000 году. А в следующем году появился Центр управления дизайном под прямым кураторством генерального директора компании. Усилия Samsung Electronics не пропали даром: вскоре она завоевала первые места в категориях "Лучшее изделие электроники" и "Премиальное оформление" на престижных форумах International Design Excellence Awards и International Forum Design.
Помимо дизайна, Ли Гонхи особенно выделял категорию "сила бренда". В мае 1996 года он огласил стратегию повышения статуса бренда Samsung до мирового уровня, и уже во второй половине 1997 года появились первые результаты. К тому моменту в Samsung Electronics отшлифовали маркетинговые технологии, по которым стала работать специально созданная маркетинговая организация с сетью филиалов по всему миру. Головная компания Samsung также реорганизовала деятельность, связанную с текстовыми и визуальными коммуникациями. Множество зарубежных отделений и подразделений были слиты в единое рекламное агентство. Кроме того, Samsung потратила миллиарды долларов, чтобы получить статус спонсора Олимпийских игр. Именно такую позицию давно занимают топовые транснациональные компании.
"Это было нечто невообразимое для меня как профессионального менеджера, потому что статус спонсора стоил огромных денег. И тем не менее мы им стали – благодаря твердым намерениям руководителя", – вспоминает Юн Джонгёнг, бывший вице-председатель Samsung Electronics. В дальнейшем Samsung неоднократно выступала рекламным партнером всемирных летних и зимних Олимпиад, а также Азиатских игр. Это серьезно помогло компании в достижении восьмого места в Индексе самых дорогих брендов за 2013 год.
Однако основное внимание Ли Гонхи сосредоточил на привлечении талантливых сотрудников. Он просил менеджеров "нанимать таких гениев, которым не жалко заплатить больше, чем генеральным директорам" и "изучать и развивать таланты, ориентированные на будущее".
Такая сосредоточенность Ли на поиске одаренных людей – подтверждение его дальновидности. Система управления талантливыми сотрудниками, а также программы по подготовке региональных специалистов и вербовке иностранных работников, стали одними из основных источников конкурентоспособности компании. Программа подготовки региональных специалистов стартовала в 1991 году, через нее прошли около 5 тыс. человек из 80 стран мира. Именно эти люди сыграли решающую роль в быстром росте зарубежных деловых операций Samsung начиная с 2000-х годов.
Поначалу главы бизнес-подразделений Samsung в штыки встречали некоторые указания Ли Гонхи, затрагивающие систему найма. Они жаловались на проблемы, которые испытывали в общении с иностранными сотрудниками, а также на то, что часто были вынуждены переделывать работу после них. Но в конце концов стремление Ли вербовать иностранцев принесло свои плоды. Теперь зарубежные сотрудники играют важную роль в глобализации системы управления Samsung и в целом серьезно влияют на развитие бизнеса компании по всему миру.
Ведущая роль в принятии стратегических решений
Ли Гонхи редко участвовал в процессе принятия повседневных решений. Но когда требовалось вырабатывать важные решения, касающиеся стратегических вопросов, он, как собственник-менеджер, обозначал ведущие для Samsung направления.
Одним из условий успешности компании была ее способность точно определить предприятия с высоким потенциалом доходности и решительно инвестировать в них. Профессиональные менеджеры Samsung рассчитали, что значительный возврат на инвестиции можно получить в таких секторах, как чипы памяти, плоские мониторы (жидкокристаллические дисплеи на тонкопленочных транзисторах TFT-LCD) и мобильные телефоны. После того как собственник-менеджер одобрил инвестиции в эти направления, они стали базой формирования доходности всего бизнеса Samsung.
Несмотря на то что поначалу Samsung в технологическом плане отставала от лидеров, компания благодаря поддержке Ли Гонхи настойчиво проводила собственную инвестиционную политику. Например, во второй половине 1997 года, когда затормозилось развитие индустрии тонкопленочных мониторов, в Samsung поняли, что японские фирмы не решаются вкладываться в следующее поколение линий по производству крупноразмерных стеклянных подложек. Тогда Ли одобрил масштабные инвестиции, и Samsung, захватив лидерство, стала задавать тон в этой отрасли.
Как было сказано, Ли Гонхи принимал участие в выработке наиболее важных решений. После того как Samsung разработала один из видов динамической компьютерной памяти – 4М DRAM, появилась необходимость выбрать вариант изготовления и расположения клеток микросхем памяти: стековый или тренчевый. Лидер отрасли IBM использовал последнюю схему. Завязавшийся между разработчиками спор Ли разрешил, самостоятельно выбрав стековую память. Он объяснил свой выбор так: "чем сложнее проблема, тем сильнее она должна быть упрощена.
Строить здание легче и быстрее с поверхности земли, чем копать яму под фундамент. То же самое можно сказать о нашем случае". После этого японские производители Toshiba и NEC, ранее применявшие тренч-конструкции, столкнулись с серьезными проблемами, зато дела Samsung шли замечательно.
Другой пример – в 2001 году компания Toshiba предложила Samsung Electronics общими усилиями разработать флеш-память NAND следующего поколения. В то время Toshiba уже имела патент на эту технологию и обладала гораздо более значительной долей рынка, чем Samsung Electronics. Менеджеры Samsung высказывали разные мнения по поводу недостатков и преимуществ такого альянса. Ли Гонхи убедил их отказаться от участия в совместном с другим игроком проекте: "Чтобы стать первыми, мы должны заниматься развитием собственных технологий, даже если столкнемся с определенными рисками". В течение одного года Samsung Electronics разработала современную технологию флеш-памяти и, значительно опередив Toshiba, стала самой прибыльной компанией в этой области.
В точку попало и решение председателя Ли провести реструктуризацию Samsung во время Азиатского финансового кризиса 1997 года. Пытаясь в тех условиях повлиять на устойчивость бизнеса группы в будущем, Ли Гонхи пошел на продажу завода по производству полупроводников в Пучхоне американской компании Fairchild Semiconductor. В свое время эта производственная площадка создавалась за счет личных средств Ли Гонхи, и, естественно, он был эмоционально привязан к ней. Однако фабрика была чрезвычайно привлекательна для потенциальных покупателей как единственное доходное предприятие по изготовлению больших интегральных схем. Продав свое любимое детище, Ли продемонстрировал твердую решимость преобразовать Samsung и помочь ей нарастить темпы реструктуризации в других областях, чтобы компания смогла выйти из кризиса более сильной и обновленной.