Обычно занятая выпуском массовой продукции растущая фирма сначала развивает свои базовые операционные функции производства, маркетинга и т. д., затем строится ее административная иерархия, в частности техноструктура. Далее она интегрируется вертикально, – то есть принимает на себя руководство деятельностью поставщиков и клиентов, тем самым еще сильнее дифференцируя свою структуру по функциональным специализациям. Наконец, она диверсифицируется – появляются новые товарные линии – и расширяет географические рынки, сначала в национальном масштабе, а затем и в международном.
Эти последние изменения вынуждают фирму к дальнейшему дифференцированию структуры, но на этот раз по рыночной специализации; наконец, она вводит, в дополнение к традиционной функциональной структуре, рыночное группирование (товарное, географическое или то и другое).
По сути эта последовательность структурного развития описывает не только отдельные коммерческие фирмы, но и индустриальное общество в целом. На рубеже XIX-XX вв. типичная американская фирма представляла собой небольшую, функционально структурированную, с невысокой административной иерархией компанию. Сегодня в промышленности США преобладают гигантские дивизиональные корпорации с очень сложными административными структурами. Фактически в ней растут и постепенно развивают свои структуры целые сообщества организаций. Именно об этом и говорил А. Стинчкоум. Силы экономического и технологического развития породили новые отрасли с новыми структурами, а также постоянно увеличивающиеся в размерах организации, и все эти перемены обусловливают усложнение структурного развития.
Гипотеза 4: чем крупнее организация, тем больше средний размер ее организационных единиц. Очевидно, нанимая все больше работников, организация вынуждена формировать новые подразделения и ставить над ними новых менеджеров, а над ними – других руководителей. Иначе говоря, ей приходится усложнять административную иерархию. Но не столь очевидно, что это усложнение сдерживается ростом среднего размера подразделения. По мере роста организаций их менеджерам приходится контролировать все больше и больше работников, что можно объяснить, исходя из рассмотренной выше связи между размером и специализацией. Когда должностные позиции в организации становятся более специализированными, а подразделения более дифференцированными, становится легче управлять теми и другими. Одно дело – следить за 20 операторами, которые вяжут только красные свитера, или за 20 менеджерами, управляющими одинаковыми супермаркетами. Совсем другое – контролировать два десятка дизайнеров, каждый из которых создает собственные модели, или за столькими же менеджерами универмага, ответственными за различный и часто пересекающийся товарный ассортимент. Кроме того, работу одинаковых специалистов не только легче контролировать, но и легче стандартизировать. В результате появляется возможность частично институционализировать деятельность менеджера – использовать технократические системы формализации поведения или планирования – тем самым уменьшив его рабочую нагрузку и дав возможность контролировать большее число подчиненных. То есть, в той мере, в какой крупные размеры организации подразумевают более узкую специализацию, они также предполагают большие размеры организационных единиц.
Гипотеза 5: чем крупнее организация, тем сильнее формализовано ее поведение. Подобно тому как зрелая организация формализует то, что ей уже приходилось делать, крупная организация формализует то, что она делает часто. ("Послушайте, мистер, сегодня я слышал эту историю по меньшей мере пять раз. Просто заполните анкету как положено".) Выражаясь более строго, чем крупнее организация, тем большее число ее поведенческих схем повторяется; как следствие, тем более предсказуемы эти схемы и тем сильнее предрасположенность к их формализации. Кроме того, увеличение размера усиливает внутреннюю неразбериху, а в результате обезличивания работников ослабевает их трудовой настрой. Менеджмент, усилия которого направлены на поиск средств, позволяющих сделать поведение более прогнозируемым, обращается к правилам, процедурам, должностным инструкциям и другим формализующим его методам. Последние два допущения предполагают также усиление формализации вследствие увеличения размера. Наблюдая усиление специализации, рост дифференциации организационных единиц, потребности в координации (особенно формальными средствами), усложнение административной иерархии и углубление различий между операторами, аналитиками и менеджерами, мы можем заключить, что крупные организации чаще других регулируются с помощью правил и процедур и больше используют формальные коммуникации.
Все рассмотренные в последних трех гипотезах взаимосвязи графически представлены на рис. 6.1.
Стадии структурного развития
Большинство описанных взаимосвязей (включая связи, представленные на рис. 6.1, но исключая перечисленные А. Стинчкоумом) предполагают некую последовательность – постепенный рост, вызванный постоянными изменениями в структуре. Но многие факты, хотя в некоторой степени и согласующиеся со сделанными выше выводами, говорят об обратном. Серьезные изменения в структуре обычно происходят вихреобразно – в виде равносильных революциям нерегулярных переходов, перемежающих периоды относительной стабильности параметров дизайна.
Данное явление Уильям Старбак характеризует в терминах "моделей метаморфоз", в которых рост рассматривается не как "гладкий последовательный процесс", но как процесс, "отмеченный резкими и разрозненными изменениями в состоянии и структуре" (Starbuck, 1965 : 486). Эти изменения являются скорее родовыми, чем количественными, порождают принципиально новые способы разделения труда и координации. Как гусеница сбрасывает кокон, чтобы предстать бабочкой, так и органическая структура избавляется от неформальных связей, чтобы превратиться в бюрократию (тяжелая метаморфоза). Эти модели обычно соотносят со стадиями роста или развития.
Рис. 6.1. Цепная диаграмма взаимосвязей между размером организации и структуройПримечание: аналогична схеме П. Блау и П. Шонхерра (Blau and Schoenherr, 1971); предполагается неизменность таких условий, как техническая система и внешняя среда.
В литературе предлагается целый ряд стадий развития, но, по-видимому, все они описывают различные аспекты одной последовательности. Жизнь организации обычно начинается с неразвитой органической структуры. Некоторые стартуют со стадии ремесла, а затем по мере роста переходят на стадию предпринимательства, но большинство начинают сразу со стадии предпринимательства, когда все бразды правления принадлежат одному "могущественному" главному руководителю, координирующему деятельность сотрудников организации в основном посредством прямого контроля.
Взрослея и увеличиваясь, предпринимательские организации формализуют свои структуры и в конце концов переходят на новую, бюрократическую стадию. Рабочие задания специализируются, строится иерархия полномочий, для координации посредством стандартизации создается техноструктура.
Дальнейший рост и взросление часто побуждают эти бюрократии диверсифицироваться, а затем, подобно огромной амебе, делиться на рыночно ориентированные организационные единицы или подразделения, накладываемые сверху на традиционные функциональные структуры. Тем самым они подходят к следующей стадии, дивизиональной структуре.
Наконец, согласно данным современных исследований, некоторые организации могут выходить на еще одну стадию, названную матричной структурой, когда организация выходит за пределы дивизионализации и частично возвращается к органической структуре.
Конечно, не все организации обязательно проходят все перечисленные стадии. Но многие следуют по ним в описанной последовательности, иногда останавливаясь на какой-нибудь промежуточной стадии.
Техническая система
До настоящего момента мы воздерживались от разговора о технологии как факторе организационного проектирования. Понятно, что структура тесно с ней переплетена. Но, прежде чем рассказать об особенностях этого переплетения, необходимо разъяснить используемые нами термины.
Технология – широкое понятие, которое употребляют – в том числе злоупотребляют – во многих контекстах. Мы избегаем его употребления. Имея в виду его самое широкое значение как базы знаний организации, мы будем использовать термин "сложность", рассматривая его при обсуждении условий функционирования организации. Здесь же мы сосредоточимся на более узкой интерпретации технологии,– а именно на инструментах, используемых в операционном ядре для превращения исходных материалов в результат и называемых нами технической системой организации. Технология и техническая система – различные понятия. Аудиторы, например, применяют относительно сложную технологию (то есть базу знаний), но простую техническую систему – чаще всего, хорошо отточенный карандаш. С другой стороны, большинство людей управляют автомобилем, слабо представляя, что скрывается под его капотом. Иными словами, они пользуются довольно сложной технической системой, не обладая знаниями о технологиях.
Обсуждая влияние технической системы на структурные параметры, мы для удобства сначала представим основные организационные типы, а затем вернемся к гипотезам.
Исследования Джоан Вудворд: единичное, массовое и поточное производство
Мы уже ссылались на проведенный Дж. Вудворд революционный анализ влияния на организационную структуру различных форм используемых в промышленности технических систем. Дж. Вудворд рассматривала три основные системы производства – единичное, или мелкосерийное (работа с отдельными образцами), массовое, или крупносерийное (конвейерная сборка множества стандартных единиц продукции), и цикличное, или поточное (прерывистый или непрерывный поток веществ). Эти системы связаны также со стадиями и эпохами: единичное производство предшествовало промышленной революции, массовое производство с ней ассоциируется, а поточные отрасли – детище XX в. Дж. Вудворд обнаружила некоторые ярко выраженные взаимосвязи между тремя системами производства и различными параметрами дизайна. В частности, они выявились при изучении движения от единичного производства к массовому и далее поточному.
♦ Увеличился объем ответственности главных руководителей.
♦ Уменьшился объем ответственности руководителей среднего звена.
♦ Увеличилась доля менеджеров по отношению к не-меджерам (в среднем с 1:23 до 1:16 и 1:8); возросла их квалификация (в поточных отраслях стало больше специалистов с высшим образованием, внедряется больше программ повышения квалификации руководящих кадров, более развиты программы продвижения по службе).
♦ Возросла доля канцелярских и административных работников по отношению к производственному персоналу (то есть получающих зарплату к получающим почасовую плату) (с 1:1 до 4:1 и 9:1).
♦ Выросло число уровней руководства в производственных отделах.
♦ Объем ответственности супервайзоров первого уровня был наибольшим в фирмах массового производства (около 48 человек по сравнению с 13 в поточных отраслях и 23 в фирмах индивидуального производства).
♦ В фирмах массового производства доля квалифицированных рабочих была наименьшей.
♦ Фирмы массового производства были бюрократическими по структуре, тогда как фирмы поточного и единичного производства тяготели к органическому структурированию.
Но исследования Дж. Вудворд от других работ отличают не эти наблюдения, а то, что она использовала результаты своих изысканий для создания комплексной картины трех принципиально различных связанных с тремя техническими системами организационных структур.
Единичное производство
Фирмы, производившие единичные или опытные образцы (или поэтапно крупное оборудование), имели ряд общих характеристик. Самое важное, что, поскольку их выпуск был нестандартным и уникальным, операционная деятельность фирм единичного производства не могла быть стандартизирована или формализована, и поэтому их структуры были органическими. Те аспекты деятельности операторов, которые нельзя было координировать путем взаимных согласований, координировались менеджерами первого уровня с помощью прямого контроля. Непосредственно отвечая за производство, они работали в тесном контакте с операторами, обычно в небольших рабочих группах, что выразилось в низкой норме управляемости на первом уровне контроля. (Нормы управляемости, или объемы ответственности, в трех структурах иерархии символически представлены на рис. 6.2.) Дж. Вудворд характеризует единичное производство как ремесленное по характеру, когда структура базируется на мастерстве рабочих операционного ядра.
Эти характеристики, в свою очередь, свидетельствуют об относительной простоте административной структуры. Поскольку в фирмах единичного производства координация имеет ad hoc характер и достигается посредством взаимного согласования между операторами или прямого контроля со стороны менеджеров первого уровня, необходимость в сложной управленческой иерархии над ними или техноструктуре рядом с ними практически отсутствует.
Рис. 6.2. Нормы управляемости трех уровней в трех технических системах (по данным Woodward, 1965)
Примечание: фигуры указывают на малую, среднюю и большую норму управляемости (согласно описанию Дж. Вудворд).
Из трех форм производства единичное характеризуется наименьшей долей менеджеров и, как видно из рис. 6.2, самым большим объемом ответственности на средних уровнях. Однако на стратегическом апексе норма управляемости сокращается, что отражает, вероятно, ad hoc характер бизнеса. Поскольку, в отличие от стандартного производства, в единичном производстве устойчивый поток заказов отсутствует, высшим руководителям приходится посвящать больше времени клиентам, что не позволяет им контролировать значительное число подчиненных.
Массовое производство
Если структуры фирм единичного производства сформированы под влиянием нестандартного характера технических систем, то структуры фирм массового производства, напротив, обусловлены стандартным характером их технических систем. Массовое стандартное производство приводит к формализации поведения и всем вытекающим отсюда характеристикам классической бюрократии. Операционная деятельность однообразна, не требует высокой квалификации, в высокой степени формализована. Отсутствует необходимость в строгом прямом контроле, что ведет к расширению объема ответственности контролеров первого уровня. В администрацию входит хорошо развитая техноструктура, которая занимается формализацией труда. Дж. Вудворд отмечает, что фирмы массового производства, в отличие от производителей двух других типов, соответствуют всем имеющимся в традиционной литературе описаниям – четко определенные должностные обязанности, особое место письменных коммуникаций, единоначалие, норма управляемости на верхних этажах не превышает 5-7 человек, четкое разграничение линейных и аппаратных функций, широкое планирование действий – долгосрочное планирование на стратегической вершине (в силу длительности производственных циклов) и краткосрочное на нижних уровнях (зависит в основном от изменений в объемах продаж).
Кроме того, Дж. Вудворд обнаружила, что структуры фирм массового производства являются наиболее сегментированными и более всего "пропитаны" враждебностью и подозрениями. Она выделила три основных составляющих конфликта: (1) противоречие между технической и социальной системами операционного ядра порождает такие конфликты, которые Д. Вудворд считает принципиально непримиримыми даже в самых эффективных организациях массового производства; (2) противоречие между узким взглядом менеджеров нижних уровней и широким взглядом высших руководителей; (3) противоречие между линейными и аппаратными группами в административной структуре: первые обладают властью, вторые – знанием.
Р. Хант (Hunt, 1970:171-72) характеризует вторую группу Дж. Вудворд как "организации-исполнители", а две другие называет "организациями для решения проблем". По мнению Р. Ханта, тогда как изготовители единичной продукции выполняют только исключительные заказы, а поточные отрасли занимаются только исключительными случаями, фирмы массового производства сталкиваются с исключениями лишь изредка, да и те не слишком радикальны, поэтому ими можно управлять в обычном порядке. Организации-исполнители массового производства в основном совершенствуют свои бюрократические механизмы.
Поточное производство
В фирмах, созданных для непрерывного производства текучих субстанций, Дж. Вудворд нашла особенную структуру. Чем вызвано отличие этих фирм от производителей массовой продукции? И почему Р. Хант относит их к фирмам, предназначенным "для решения проблем" и занятым только исключительными случаями?
Ответ надо искать, по-видимому, в превращении структуры: ее техническая система становится настолько отрегулированной, что ее состояние близко к автоматизму. Массовое производство, как правило, высокомеханизировано, но если выводы Дж. Вудворд справедливы, редко доходит до автоматизма. Поэтому работа в фирмах массового производства в высокой степени регламентированная, простая, однообразная и скучная, требует большого числа неквалифицированных операторов. Административная структура становится одержимой контролем: чтобы за всем следить и стандартизировать труд незаинтересованных в ней операторов, необходим большой штат контролеров, особенно технократов. Но автоматизация – которая, по данным Дж. Вудворд, наиболее распространена в поточном производстве – приводит к значительному сокращению числа неквалифицированных операторов, что напрямую связано с темпами производства. Например, некоторые гигантские нефтеочистительные комплексы контролируются всего шестью операторами, обязанность которых – следить за поступающей на мониторы информацией; техническая же система работает сама.