Многие владельцы компаний могут на это возразить: "В моем бизнесе надо год учиться, чтобы добиться хоть какого-то результата". Однако вам результат нужен здесь и сейчас. Ничто так не мотивирует сотрудника, как увольнение его коллеги. При этом неважно, какая у новичка классификация и насколько хорошо он справляется со своими обязанностями. Нужно раз в неделю увольнять одного сотрудника.
Вы можете рассчитать "ветерана". Если по каким-то причинам не хотите этого делать, наймите нового работника и сократите его – в этом нет ничего страшного. Он получит бесценный опыт, а вы обеспечите необходимую текучесть кадров, которая усилит мотивацию или КПД в каждом отделе.
Согласие и несогласие
Как быть, если работник не соглашается с увольнением? К примеру, он отстаивает свою значимость для вашей компании.
Представьте, что вы только что проснулись и решили выпить чаю. Вы приходите на кухню, наливаете в чайник воды, а он вдруг говорит: "Я не хочу кипятить воду! Я решил стать кофеваркой! Я прошел тренинг личностного роста и буду делать качественный кофе. Благодаря этому мы усилим миссию компании".
Однако мы считаем, что чайник должен быть чайником. Если техника ломается, вы можете ее починить или выбросить. Согласитесь, бытовой прибор, который заявляет, что он будет делать не то, для чего предназначен, исправить очень сложно. Проще избавиться от него и купить новый. Он всяко будет лучше, чем нечто, возомнившее себя кофейником.
Нам все равно, согласен с нашим решением наемный работник или нет. Он согласился выполнять наши инструкции и за это получает финансовое вознаграждение. При этом работник может считать инструкции неправильными и неразумными.
Если мы прикажем своим сотрудникам маршировать по коридору справа налево, а потом слева направо, у них будет три варианта реакции. Первый – сказать: "Я этого делать не буду" и быть уволенными. Второй вариант – заявить: "Я всю жизнь мечтал шагать строем. Это моя миссия. Я обучался этому много лет" и выполнять наши инструкции. Третий вариант – внутренне не согласиться с нашим приказом, но все равно его выполнить.
Третий вариант нас тоже устраивает, потому что в этом случае мы получаем такой же финансовый результат. Нам нужно точное исполнение указаний, а не их одобрение.
Карьерные лестницы
Если вы целенаправленно растите сотрудника, в него можно вкладывать силы и средства. Следует давать человеку возможность перепрыгнуть на следующую ступень карьерной лестницы. Служебный рост (или его имитация) в компании очень важен.
Однако вы должны понимать, что возможность сотрудника получить намного больше денег за ту же работу – это ваш управленческий просчет. Зачем платить 300 000 рублей за то, что может быть выполнено за 100 000 рублей?
Предположим, вы приняли на работу человека, поставили ему определенные условия. Неожиданно для вас он в этой ситуации "выстрелил". Вы думали, что сотрудник заработает не больше 50 000–60 000 рублей, а он зарабатывает 600 000 рублей – ваш подчиненный совершил трудовой подвиг. После этого у него резко снижается мотивация, а у вас начинаются управленческие проблемы и с ним, и с коллективом.
Решить эти управленческие вопросы можно, изменив систему мотивации персонала. Уберите все лазейки, которые позволяют сотрудникам много зарабатывать, выполняя легкие задания. Разумеется, при решении сложных задач следует делиться деньгами. Однако мы не считаем нужным платить много за осуществление простых операций.
На самом деле мы понимаем, что ситуация, когда наш работник "выстрелил", – это не что иное, как управленческий просчет. Мы неправильно составили формулу финансовой мотивации. Корпоративная лестница для работников, разумеется, необходима, но верхние ступени ее обычно представляют собой наши ошибки, а не заслуги.
Если зарплата маленькая, трудно найти новых людей. Текучесть кадров и без того велика. Ни одна система мотивации не исправит плохую финансовую формулу. Если бы мы продавали тренинги по 100 рублей, у нас не получился бы такой отдел, какой есть сейчас. Наша задача как собственников – создать условия, которые дадут менеджерам по продажам возможность заработать больше. Это именно наша, а не их прерогатива. Цель сотрудников – работать в этой среде как можно лучше.
Возможности для увеличения дохода
Есть люди, которые в наилучших условиях будут работать плохо, и вы с этим ничего не сделаете. Они могут все выполнять технически правильно, но в душе будут так сопротивляться, что это почувствуют клиенты и подчиненные. У таких сотрудников не будут покупать. Как правило, они ненавидят или свою работу, или офис компании, или какого-то человека в нем, или себя, или погоду. Это настроение будет транслироваться окружающим. Такие работники имеют плохой КПД, поэтому мы от них избавляемся.
Если в компании низкие зарплаты, руководитель должен создать для сотрудников возможность заработать больше. Речь идет не об обязательстве заплатить деньги, а о возможности их получить. При этом мотивировать следует тех, кто дает результат.
Согласно ТК РФ, испытательный срок не может превышать трех месяцев. Встречаются люди, которые работают нестабильно: то демонстрируют хороший результат, то не показывают его вовсе. Человек может иметь пробел в ключевых навыках. В связи с этим нам приходится вкладывать деньги в его обучение. Тогда имеет смысл устанавливать максимальный срок испытания.
Во время испытательного срока новички работают бок о бок со старыми сотрудниками, которые тоже могут быть уволены. Все видят, как примерно раз в неделю, оценив результаты, кого-то рассчитывают. Увольнения нужны не только для того, чтобы наказать человека, который плохо работал.
Мы увольняем для того, чтобы все остальные сотрудники работали хорошо.
А если они уйдут?
Некоторые высказывают опасения, что "звезды" не испугаются увольнения, поскольку могут получить место у конкурентов. Мы платим за задачу, которая уникальна для рынка. Рассмотрим пример, касающийся отдела продаж. Нам известны компании, в которых за продажу одного места на корпоративный тренинг (цена 15 000–20 000 рублей) сотруднику платят 200 рублей.
Мы платим на входящих звонках 5 % от стоимости, на исходящих – 1 %. И отдаем себе отчет в том, что это слишком много, но благодаря такой цене можно требовать гораздо большей исполнительности. Мы предлагаем зарплату выше средней по рынку, но и ждем, соответственно, очень высоких результатов. У нас остаются лучшие, а середнячки не задерживаются.
Не стоит бояться того, что менеджеры уйдут к конкурентам или откроют свой бизнес. Это не потери. Подробнее об этом мы поговорим чуть позже.
Многие собственники прилагают усилия, чтобы выбить из головы менеджеров мысли о переходе к конкурентам. Не стоит этого делать. Не надо лишать людей иллюзий.
Не путайте свои страхи с управленческими проблемами. Говоря об опасениях, мы имеем в виду боязнь потерять сотрудника, который обеспечивает треть дохода. Проведем аналогию. Вы говорите: "У меня есть компьютер. Он старенький и плохо работает, но в нем хранятся все мои файлы! Что будет, если он умрет?"
Покупайте еще один компьютер, то есть воспитывайте еще одного сотрудника. Это управленческая задача, которая не имеет ничего общего ни с психологией, ни с мотивацией. Будьте готовы платить больше за свое спокойствие. У нас всегда есть запасной план. Мы четко представляем, что будет, если завтра придется делать то же самое с совершенно другими людьми.
Такое может случиться по разным причинам. Сотрудники могут уйти сами, или их уволим мы. Не исключено, что мы решим открыть такой же бизнес в другом городе или даже в другой стране. Компания будет такая же, с такими же бизнес-процессами – ничего нового.
Есть ли у вас план Б? Вопрос к вам, а не к вашим сотрудникам.
Накажи всех
Как известно, дружный коллектив – это проблема собственника. Ваша задача состоит в том, чтобы принять управленческие решения, которые меняют приятельские отношения в коллективе на рабочие. Как это сделать? Один из самых эффективных способов даже на производстве, где работают люди без образования, – это система взаимных штрафов.
Если на конвейере или в бизнес-процессе кто-то увидел, что другой сотрудник работает плохо, он может сообщить об этом и получить премию, скажем, в размере 500 рублей. На такую же сумму штрафуют нарушителя. Данный метод снижает индекс дружбы на производстве.
Допустим, на конвейере пропустили бракованную деталь. Она была установлена в изделие, проданное клиенту, и он заметил дефект. В этом случае штрафуют всех, кто отвечает за работу на конвейере. Если рабочий не заметил изъяна, то будет удержана соответствующая сумма из его заработной платы. Того, кто пропустил изделие с недостатком, тоже подвергнут подобному наказанию.
Раз человек не выявил брак, он виноват. Он может его обнаружить и закрыть на это глаза или не заметить и пропустить. В любом случае ему придется отвечать. Персонал всегда найдет источник огрехов. Как правило, это один человек – слабое звено. Бракодела наказывает коллектив, вопрос решается управленческой средой.
Штрафы не предусмотрены российским законодательством, поэтому удержание 500 рублей будет не штрафом, а лишением премии. Вы можете платить сотруднику минимальный оклад, а остальную часть выдавать в форме вознаграждений. Только из этой суммы допустимо удерживать денежные средства.
Рассмотрим ту же ситуацию на примере отдела продаж. Есть схема подчинения: менеджер по продажам → руководитель отдела продаж → коммерческий директор → владелец бизнеса. Если менеджер по продажам допускает просчет, который обнаруживает его начальник (супервайзер), из премии менеджера удерживается 500 рублей. Если ошибку находит коммерческий директор, штрафу подвергаются и подчиненный, и руководитель данного отдела. Когда проблему обнаруживает собственник, наказывают всех троих.
При приеме сотрудника на работу человеку следует сообщить о системе штрафов, существующей в компании. Взыскания могут быть разные: нижний уровень наказывают на сумму 500 рублей, второй – на 1000 рублей, третий – на 2000 рублей, четвертый – на 4000 рублей. В своем бизнесе вы вольны устанавливать размер удержаний по своему усмотрению.
Полезные конфликты
Конфликты в бизнесе неизбежны. В России есть МВД, ФСБ, ФСО и другие силовые органы. Они периодически пересекаются в зонах смешанной ответственности и борются за первенство и влияние. Они постоянно пребывают в состоянии конфликта. Как вы думаете, это случайные конфликты или встроенные?
В компании, где существует лишь одна вертикаль власти, будут проблемы.
Конфликты – это нормально. В фирмах постоянно "враждуют" продавцы и производственники, рабочие и сотрудники сервисной службы. Одни говорят: "Вы сделали что-то, не посоветовавшись с нами, а нам теперь выполнять". Вторые спорят: "На производстве вообще ничего не делают. Нам продавать надо, а они не изготавливают то, что нужно уже выкладывать на прилавок".
Распространены конфликты между бухгалтерией и отделом продаж. Учетчик говорит: "Мы вам на это бюджет не дадим". Ему отвечают: "Мы без бюджета вообще ничего делать не будем. Нам мешают продавать". Коммерческая служба парирует: "Как можно реализовать? Мы еще деньги не собрали, за 100 долларов отдали".
Хорошо это или плохо?
Вам нужны разногласия между сотрудниками. Если их нет, персонал дружит против собственника.
В компании должны быть конфликты. При этом системные споры, которые встраиваете вы, лучше случайных и персональных.
Рассмотрим пример. Пусть всем не нравится уровень зарплаты или скромный офис. При отсутствии системно встроенных недостатков персонал будет недоволен всем. Люди всегда ропщут. Такова их природа.
Пусть ваши сотрудники обращают недовольство на те явления, которые вы сами выбрали. Это клапан, который позволяет им выпустить пар и не критиковать все подряд: "Меня не устраивают босс, зарплата, условия труда".
Среди жалоб сотрудников Google встречаются и такие: "Я не знаю, что выбрать из еды", "Я разучился готовить, потому что нас кормят бесплатно", "Когда я посещаю офис в другой стране, там подают другие блюда, и я не знаю, что поесть".
Некоторые спрашивают, нужен ли позитивный настрой в компании. Решите, что вам нужно – положительная атмосфера или деньги и результат? Людей нанимают, чтобы они работали, а для этого они должны быть недовольны. Дайте им соответствующий повод для этого через системный конфликт.
Повышение зарплаты как причина недовольства
Если ваши сотрудники станут зарабатывать больше, чем сейчас, будут ли они вам на самом деле благодарны? Принесете ли вы им больше пользы? Нет, конечно. Они будут недовольны. Говоря о работниках, мы имеем в виду не всех, а только тех, кто нацелен на результат.
Вернемся к примеру с тренером. Когда вы приходите к учителю, он вас заставляет работать. В это мгновение вы ненавидите его. Он кажется вам деспотом. Еще бы! Вы уже устали, а он вынуждает вас бежать по беговой дорожке или поднимать штангу. У вас нет сил, вы возмущены и недовольны тренером. Зато потом, когда виден результат, вы его искренне благодарите.
То же самое происходит в отношениях менеджера и подчиненного. Что делает руководитель? Принуждает людей зарабатывать деньги. Он создает такие условия, которые вынуждают персонал трудиться намного больше и упорнее, чем они привыкли. Это дает результаты как сотрудникам, так и собственнику. Компании не нужны люди, которые всегда недовольны и не хотят работать. Зачем вам такие?
Повышение зарплаты не увеличивает лояльность сотрудников, они все равно найдут повод для недовольства. Если вы будете руководить подчиненными малоэффективно, они не достигнут результатов – и у них будет меньше денег. Мы же заставляем их работать хорошо и зарабатывать больше.
Имитация бурной деятельности
Большинство ваших подчиненных вполне способны имитировать бурную деятельность, если вы посещаете их с целью контроля один раз в день.
Как только вы появляетесь, они демонстрируют большую загруженность: стучат по клавиатуре, делают звонки и многое другое. После вашего ухода эти активные движения прекращаются.
Напомним важный принцип управления, известный многие столетия, – если король периодически не снимает головы, голову снимают королю. Почему? Потому что люди начинали испытывать его на прочность, проверяя, не стал ли он менее жестким, нельзя ли добиться от него поблажек или вовсе заменить другим правителем. Ваши сотрудники будут поступать так же: искать ваши слабые места и добиваться для себя поблажек.
Нарушение дисциплины начинается с мелочей, на которые не последовала жесткая реакция: опоздание на 10 минут, несвоевременное выполнение работы. Когда работники видят, что вы уступаете в мелочах, они предпринимают попытки совершить более серьезные проступки.
Если же вы из-за мелочей периодически кого-то публично увольняете, все остальные начинают работать гораздо эффективнее.
Конвейер vs личность
У вас должен быть конвейер – кузница кадров. Создать его не так уж сложно.
Ключевая задача состоит в том, чтобы устранить необходимость нанимать профессионалов высокого класса. Создайте возможность брать людей с улицы и быстро их обучать.
Через неделю новичок должен полноценно заменять своего предшественника. Главное – это создание системы управления персоналом. Бизнес следует основывать не на личностях, а на системе заменяемых шестеренок, нужно создавать конвейер.
Некоторые владельцы гордятся тем, что в их компаниях нет текучести кадров. Это не совсем правильно. Скорее всего, у них работают люди, которые уже давно не нацелены на результат, разлагают коллектив и отпугивают клиентов. При этом сами владельцы боятся этих сотрудников.
Наша задача – выстраивать конвейер таким образом, чтобы легко заменить "шестеренку", которая сломается. Наемные работники для собственника – это станки для генерации прибыли. Изучите организационную структуру компании. Образно говоря, это схема с пустыми квадратами, в которые вписаны названия должностей. Например, в квадрат с надписью "менеджер по продажам" вы можете вклеить любую фотографию. Вам все равно, как будет выглядеть этот человек, главное, чтобы он выполнял свои функции. Таков общий принцип. Хотя большая текучесть кадров тоже нежелательна.
Помните анекдот про новоиспеченного пожарного, которого все устраивало в его работе, но как пожар – хоть увольняйся? К сожалению, большинство наших сотрудников именно так и относятся к работе. Вот почему необходим конвейер.
Исполнительность и дисциплина
Работая с персоналом, особенно с непроверенным (новичками и фрилансерами), мы предполагаем, что все будет идти не так, как надо. При выполнении стандартных операций можно ожидать стабильных результатов. Когда же мы ставим сотруднику задачу проектного характера, гораздо эффективнее работает модель тотального контроля. В ней заложено несколько планов действий в зависимости от развития событий.
Первый вариант: как действовать, если все идет по плану. Такое случается редко. Второй вариант: если работа будет выполнена досрочно (например, ее сделают не за две недели, а за три дня). Такое тоже случается нечасто. Третий вариант: план не выполняется, необходимо продление сроков. Этот сценарий, к сожалению, наиболее распространенный.
Чаще всего мы переоцениваем людей. Например, даем задание на две недели, а его выполняют два месяца. Всегда следует иметь это в виду. Иными словами, мы ставим задачу так, что даже если она будет осуществлена через два месяца, катастрофы не произойдет.
Дедлайн, который вы определяете для сотрудника, не должен совпадать с крайней датой, когда понадобится результат его работы. Например, результаты расчетов вам нужны через неделю. Вы даете задание работнику выполнить их в этот срок. Скорее всего, по истечении семи дней вы будете неприятно удивлены тем, что работа не закончена, а времени для маневра уже нет.
В этой связи следует упомянуть о модели, предложенной Владимиром Тарасовым. Он проводит отличные тренинги по управлению персоналом. Модель отражает подход к работе наших сограждан. В чем она заключается?
Мы ставим задачу человеку в понедельник и спрашиваем, справится ли он с ней за пять дней. Он отвечает, что этого времени ему будет достаточно. Дав задание, мы предполагаем, что человек станет планомерно выполнять заказ. Так, в первый день он сделает 1/5 часть работы, во второй – 1/5 часть и так равными шагами придет к завершению процесса.
Что будет на самом деле? Получив задание в понедельник, работает ли над ним человек каждый день, равномерно распределив нагрузку? Прежде чем ответить, вспомните свои студенческие годы. Как вы сдавали сессии? Учились ли вы на протяжении всего семестра, чтобы подойти к экзамену подготовленным, или в последние два дня лихорадочно читали учебники и конспекты? Большинство наверняка ответят, что учили всё в последний момент.