Вы также можете поощрять работника новым интересным проектом, а наказывать – усилением контроля.
Александр Македонский, завоевывая новую страну, отдавал города на разграбление своим войскам. Воины тянули жребий – кому какая часть города достанется. Если военачальник распределял районы сам, недовольство обращалось на командующего. Решая вопрос при помощи жребия, ему удавалось избежать гнева солдат. В компании все происходит так же.
Взыскания
В России действует правило третьего гвоздя. Допустим, вы дали сотруднику какое-то задание. Через несколько недель спрашиваете, как идет его выполнение. Вам говорят: "Пока руки не дошли". Немного позже спрашиваете снова – и опять получаете ответ: "Времени не было", "Забыл", "Не сделал".
Возникает насущный вопрос: почему это происходит? Существует незримое правило третьего гвоздя. Начальник в первый раз дал задание. Никто его не выполняет, задание вешается на первый гвоздь. Когда руководитель напомнил о работе, ему отвечают: "Извини, сейчас все сделаю" и вешают на второй гвоздь. После третьего жесткого напоминания можно выполнять. Вы должны иметь в виду это правило.
В качестве противодействия такому поведению персонала необходимо применять штрафные санкции. Сотрудник понимает, что за невыполнение работы и непредоставление отчета ему грозит денежное взыскание.
Необходимо делать перевод с языка наемных работников на нормальный. Так, если на вопрос о подвижках с проектом работник отвечает: "Половина практически сделана", значит, на самом деле он еще не приступал к выполнению поставленной задачи. Если работник говорит: "На 90 % задача выполнена", значит, только начал. Когда утверждает, что на 99 % работа готова, очевидно, что на самом деле сделана половина. Когда сотрудник говорит: "Все сделано, идет отладка", выполнено примерно 2/3 работы.
Как с этим бороться? Встраивать в расписание. Дали работнику задание (он знает, когда вы будете требовать от него результат) – проверяйте ход выполнения.
Мотивация, или Система, заставляющая работать
Финансовые и нефинансовые стимулы являются инструментами, при помощи которых мы воздействуем на разные болевые точки.
Не зная, где они находятся, владельцы большинства компаний выстраивают способ организации наугад. Такие варианты, как правило, не работают.
Систему мотивации нельзя изменить мгновенно. В результате резкого изменения условий сотрудники могут разбежаться. И дело не в том, что новая система плоха, а в том, что она новая.
Противодействие новому порядку
Персонал будет саботировать внедрение новых элементов. Вот почему все новшества следует вводить постепенно. Например, в течение этой недели встройте один несложный метод, в течение следующих семи дней – второй.
Если вы создаете систему мотивации для новой компании, проще и эффективнее сразу предусмотреть в ней все необходимые инструменты. В существующей компании объявление о новых порядках вызовет всеобщее неодобрение. Этого нельзя допускать ни в коем случае. Недовольство одного сотрудника нестрашно, а вот массовый протест опасен.
Мотивация – это совокупность мер влияния на человека, которые подталкивают его к выполнению определенных действий. Она может быть материальной и нематериальной.
Часто нам задают вопросы о том, что является причиной действия для людей и для чего они приходят в компанию. Им нужны деньги на питание, отдых и другие нужды. Кроме того, у всех есть стремление к самореализации. Иными словами, потенциальные работники устраиваются к вам в компанию для удовлетворения определенных потребностей.
Подчеркнем, что финансовая мотивация, применяемая отдельно от других типов мотивации, недостаточно эффективна. Как только сумма оплаты закрывает базовые потребности человека, действие материальных стимулов ослабевает. Иными словами, если сотруднику хватает зарплаты на комфортабельное жилье, полноценное питание, одежду, обувь, отдых, обучение детей и т. п. нужды, роль денег для него уменьшается.
Есть множество людей, которые работают за скромную оплату, хотя могли бы выполнять те же обязанности в другой компании за более высокое вознаграждение. Почему эти служащие не меняют работу? Потому что деньги играют для них далеко не самую главную роль. Таких людей немало – в правительстве, общественных организациях и подобных структурах. Для таких сотрудников лучше применять нематериальную мотивацию.
Деньги как наркотик
Вспомните время, когда вы работали только за зарплату. Какие эмоции вы испытывали, когда вам резко ее повышали? Наверняка у вас начиналась эйфория. Однако спустя какое-то время наступало привыкание. И через пару месяцев вам и этих денег уже было мало. Вам ничего не напоминает эта модель поведения?
Деньги вызывают зависимость, а значит, с ней нужно работать точно так же, как с наркотической зависимостью. Возьмем для примера алкоголь. Единственный способ чего-то добиться от алкоголика – отобрать бутылку. И пока он не выполнит определенный объем работ, спиртного не получит. Это типичный инструмент управления людьми. Мы обещаем работнику заплатить: "Сдашь проект – получишь аванс" или "Сдашь проект – получишь премию". Никаких отступлений от этого принципа быть не должно.
Когда люди привыкают к определенной периодичности выдачи премий (или применения штрафных санкций), мотивация начинает снижаться. Любое изменение существующих методов управления способствует более эффективной функциональности. Вам приходится модифицировать организационный порядок каждый месяц или каждые 2–3 месяца, чтобы эта система хоть как-то работала.
Финансовая мотивация
Есть два основных типа финансовой мотивации: сдельная оплата, зависящая от результата работы сотрудника, и постоянный оклад. Стимулирует ли персонал фиксированная система оплаты труда? Вряд ли. Интерес к работе появляется у сотрудников с введением переменной составляющей оплаты. Сумма в этом случае определяется в зависимости от объема и качества работы, которую выполнил человек. Зарплата рабочего, который завинчивает гайки, должна зависеть от количества вкрученных крепежей. Жалованье программиста привязывается к объему выданного кода.
Сложность состоит в том, чтобы правильно измерить результаты работы применительно к конкретным видам деятельности. Не всем можно платить проценты, но установить зависимость между суммой вознаграждения и итогом работы необходимо.
Системы оплаты
Рассмотрим преимущества и недостатки разных систем оплаты труда. Начнем с фиксированной зарплаты. Она устанавливается на продолжительный период, нет хлопот с учетом результатов труда и ежемесячным начислением. Недостаток состоит в отсутствии мотивации – постоянный оклад не повышает интереса к работе.
Следует ли отказаться от фиксированной зарплаты и полностью поставить выплату в зависимость от результатов работы? Например, возьмем вариант, если она будет начисляться как процент от суммы продаж. У персонала нет гарантий получения денег в конце месяца, уверенности в завтрашнем дне, ощущения стабильности. С точки зрения сотрудника, это недостаток, для работодателя – преимущество: он ничем не рискует и не несет дополнительных затрат.
Недостаток данной системы заключается в том, что она не дает нам права требовать выполнения инструкций и соблюдения нормативов: приходить на работу вовремя, заполнять отчеты и прочее. Сотрудник отдела продаж может вполне резонно заявить: "Почему я должен приходить в восемь утра? Я получаю процент с прибыли независимо от времени присутствия в офисе. Когда хочу, тогда и прихожу". Отчасти он будет прав.
Соответственно, оптимальной является система оплаты, включающая две составляющие: фиксированную и гибкую части.
Рассмотрим пример начисления зарплаты продавцу магазина. В сумме он получает до 20 000 рублей. Вы устанавливаете фиксированную зарплату 15 000 рублей плюс процент за качественное выполнение работы. Эта система позволит продавцу получить за месяц те же 20 000 рублей, однако помимо этого подстегивает интерес сотрудника к работе.
Официально оформить такую систему можно по-разному. Например, фиксированный элемент является зарплатой, переменный – премией.
Соотношение систем оплаты труда зависит от категории сотрудников. Для менеджеров по продажам фиксированная часть должна быть минимальной и соответствовать сумме, покрывающей базовые потребности человека. Для продавца магазина фиксированная часть должна составлять 2/3 от общих продаж, однако данная сумма должна быть недостаточной для нормальной жизни.
Как видите, размер фиксированной части зарплаты зависит от характера работы. Если человек непосредственно влияет на объем продаж, она должна быть минимальной. Работники "пассивных" профессий должны получать большую часть оплаты в виде фиксированной суммы. Так, например, оплата разработчиков программного обеспечения зависит от количества написанных строк кода. За выявленные ошибки на работника налагается штраф. Таким образом, работая хорошо, он получит не 20 000 рублей, а 30 000 рублей, а работая плохо – только 20 000 основного оклада.
Рассмотрим, как определить систему оплаты труда бухгалтера. От чего будет зависеть переменная часть зарплаты? Если задачей учетчика является минимизация налогов, мы говорим ему: "Базовая ставка составляет 6 %. Если вы добьетесь, что мы заплатим 5 % налогов, вы получите дополнительно к зарплате 1/5 часть сэкономленной суммы". За допущенные просчеты сотрудник опять-таки подвергается штрафу.
Вы должны найти соответствующие зависимости для каждой категории работников, занятых у вас на производстве. В этом вам может помочь книга Константина Бакшта "Построение бизнеса услуг".
Еще одной составляющей оплаты труда является бонус. Можно давать такие вознаграждения за целевые достижения. Например, у вас на складе есть избыток некого товара, который нужно продать. Вы вводите дополнительный бонус за его реализацию.
Карьерная лестница
Мы уже говорили, что в любой компании должна быть возможность (или ее видимость) карьерного роста. Это еще одно средство мотивации, связанное с фиксированной составляющей зарплаты.
Такая система действует в армии. Человек, окончив военное училище, приходит на службу лейтенантом. Через определенное время ему присваивается звание старшего лейтенанта, потом – капитана, затем – майора и т. д. Если повезет, он дослужится до полковника.
Подобные системы положительно воспринимаются сотрудниками любой компании. Выстройте в компании иерархию должностей. У вас может быть "помощник дворника", "младший дворник", "старший дворник", "начальник хозяйственного отдела" и т. п. Данный подход дает хорошие результаты. В сетевых компаниях распространена практика присвоения различных званий ("бриллиантовый лидер 3 каратов", "бриллиантовый лидер 2 каратов" и т. п.).
Вместо того чтобы платить сотруднику на 10 000 рублей больше, вы можете поднять зарплату на 2000, повысив его до старшего менеджера.
Для этого нужно лишь дописать несколько строк в его трудовой книжке.
Сотрудник горд и доволен. Вы его мотивировали: он теперь не просто менеджер, а старший менеджер, со временем может стать ведущим менеджером, а потом – экспертом, заместителем начальника отдела, руководителем отдела. Когда компания начинает разрастаться, как только появляются подразделения, обязательно внедряйте эту систему.
Такой организационный порядок дает людям повод гордиться занимаемым ими постом и продвижением по службе. Некоторые ради получения благодарности способны на многое. При отсутствии карьерной лестницы сотрудник вообще может забыть, как называется его должность.
Удачным можно считать пример "Макдоналдс". Человек без образования устраивается на работу в "Макдоналдс" уборщиком. Он знает, что через некоторое время станет готовить картофель фри, затем – котлеты и далее с каждым шагом все выше. Он говорит: "Я два года жарил картошку. Теперь меня повысили, я готовлю котлеты. Раньше я занимал должность младшего стажера, а теперь я стажер".
Ваша задача – выстраивать такую структуру. Например, в отделе продаж она представляет собой следующую лестницу:
♦ стажер;
♦ младший менеджер;
♦ менеджер;
♦ старший менеджер.
Стажер получает зарплату 10 000 рублей плюс 3 % с продаж. Младшим менеджером человек становится, если на протяжении трех месяцев объем его продаж составит 150 000 рублей. Как только он становится младшим менеджером, его зарплата повышается на 2000 рублей. Мы ему платим 12 000 рублей плюс 4 % с продаж. Если в течение трех месяцев объем проданного им товара достигает 300 000 рублей, он становится менеджером с зарплатой в 15 000 рублей, премиальный процент увеличивается до 4,5.
Система в розничном сегменте выстраивается таким же образом. Изучите опыт банков. В финансово-кредитных организациях существует четкая иерархия должностей: младший менеджер, старший менеджер, старший специалист и т. д.
Выстраивайте карьерную лестницу. Она является очень действенным инструментом. В сочетании с ним используйте разного рода грамоты и дипломы: "Лучший менеджер", "Лучший работник 2013 года".
Чего боятся люди в погонах?
У вас появляется очень сильный инструмент давления на сотрудника. Всем известно, чего боятся люди в погонах. Разумеется, быть разжалованными. Они готовы старательно работать, чтобы избежать понижения в должности. Такова психология человека. Все предпочитают работать в компании с иерархической структурой, им нравится занимать в ней более высокое положение.
Вы устанавливаете правило: тот, кто допускает просчеты и перестает выполнять требования, будет понижен в должности. Это повлечет уменьшение оклада и процента. Такая структура хороша тем, что она автоматически дисциплинирует менеджеров. Они получают назначение не навсегда, а только до тех пор, пока демонстрируют высокие показатели.
После разжалования результаты работы сотрудников, как правило, ухудшаются. Вас это не должно пугать. Вы заметили, что работник не соответствует требованиям, поговорили с ним и дали месяц, чтобы он исправился. Если человек не станет работать лучше, увольняете его.
Такой подход избавляет вас от лишних проблем. Вы не увольняете человека, а переводите его на другую позицию. Формально это решение очень легко обосновать. Нужно лишь грамотно оформить перевод с юридической точки зрения.
Мотивация менеджеров по продажам
Поговорим подробнее о мотивации менеджеров по продажам. Это наиболее наглядный пример. Гибкая часть зарплаты в этой должности выражена в процентах от суммы реализованного товара. Это особенно актуально для акционной торговли, в которой очень многое зависит от продавца.
Если мы реализуем продукт через активные продажи (например, по телефону), на 60–70 % решение человека о покупке зависит от стараний продавца. Соответственно, наша задача – мотивировать его на активную работу.
Как это сделать? В отделе продаж мы можем "привязаться" как к прибыли, так и к объему реализации. Если продавец может контролировать доход, не должно быть соблазна спекулировать. Конечно, все зависит от ситуации. Если прибыль объективно невелика, вы не можете платить менеджеру из собственных средств. Вы отдаете ему процент от прибыли.
Если менеджер получает процент от продаж, у него возникает соблазн предоставить клиентам большие скидки. Соответственно, гораздо лучше выплачивать процент от прибыли.
Менеджеры должны знать размер прибыли с ваших слов. Вы говорите: "Если ты продал на 100 рублей, твое вознаграждение считается по формуле (100 – 80): 100 × × 3". Мы вводим понятие упрощенной прибыли, не раскрывая реального положения дел. Имея в виду упрощенную прибыль, говорим сотрудникам: "Валовая прибыль компании составляет 20 %, из которых вы получите 3 %". Расчеты не очень сложны, специальная программа не понадобится. Вы принимаете за основу не чистую прибыль.
Допустим, сотрудник продал товаров на 100 рублей. От этой суммы считаем 20 % (упрощенная прибыль). Она составляет 20 рублей. От суммы упрощенной прибыли 3 % получает продавец. Почему не следует выплачивать процент от общей суммы? Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим пример.
По этой причине мы определяем процент выплаты от упрощенной прибыли. Если при такой системе менеджер предоставит клиенту скидку, доход этого менеджера будет иметь отрицательное значение.
Рассмотрим систему более подробно на примере расчета в условном бизнесе. Средняя маржа составляет 30 %. Это значит, что, продавая продукции на 100 рублей, владелец получает 30 рублей прибыли. Если он сделал скидку 20 %, продал товар за 80 рублей. Прибыль составила 10 рублей, поскольку себестоимость товара – 70 рублей.
Вознаграждение менеджера составляет 3 % с продажи. В первом случае он получил 3 рубля, а во втором – 2 рубля 40 копеек. Разница для него невелика, а прибыль владельца снизилась на 66 %.
Представим, что продавец сделал скидку 30 %. Владелец не получил прибыль вовсе, а менеджер заработал 2 рубля. Мы ничего не заработали на этой сделке да еще заплатили продавцу 2 рубля, то есть понесли убытки.
Если менеджер по продажам приносит компании убытки и неэффективно делает работу, это надо всячески пресекать.
Рассмотрим другой вариант. Мы устанавливаем вознаграждение менеджера в размере 7 % от разницы (100 рублей – 80 рублей). Что происходит теперь? Сотрудник, продав продукт за 90 рублей, получит 90 – 80 = 10 × 7 = 0,7 рубля. Если он продаст продукт за 85 рублей, получит 5 × 0,07 = 0,35 рубля. Увеличив скидку для покупателя в 2 раза, он настолько же снизит собственное вознаграждение. Нужно создать такие условия, чтобы каждая скидка приводила к существенному уменьшению поощрения менеджера.
За реализацию одних продуктов можно устанавливать процент с продаж, других – с прибыли. Так следует поступать, чтобы менеджеры не сбывали только высокомаржинальный товар. Вам нужно продавать всю продукцию, в числе которой есть, например, изделия собственного производства (высокоприбыльный товар) и покупные (низкоприбыльный).
Составляющие вознаграждения
Первая составляющая вознаграждения любого менеджера – это фиксированная часть зарплаты, которая обеспечивает выполнение наших требований (своевременный приход в офис, заполнение отчетности и прочее). У менеджеров, которые нарушают правила (например, отсутствие на рабочем месте – неважно, по уважительной причине или нет), удерживается часть из зарплаты.
Второй составляющей является процент от личных продаж. Возьмем, к примеру, 10 % от прибыли с каждой продажи. Конкретный процент зависит от характера бизнеса. При сбыте на потоке можно платить 1–2 %, при крупных разовых продажах – 15–20 %.
Третья составляющая – бонус в виде процента от общего результата (например, суммарного объема продаж отдела). Для чего это нужно? Чтобы сотрудники подстегивали друг друга. Если один из них работает плохо, остальные оказывают на него давление, потому что хотят получить вознаграждение за коллективную работу.