Методы управления – преобладание хаотичности и бессистемности в выборе методов. Постановка задач и распределение заданий характеризуются полной свободой, по сути распределение заданий, переходит в хаос; минимальное участие руководителя. При оценке деятельности сотрудников руководителем даются отдельные спонтанные комментарии, регулирование работы сотрудников и проверка ее качества сведены к минимуму. Трудовая атмосфера в организации (структурном подразделении) отмечается дистанцированием руководителя, вседозволенностью, порой произволом отдельных сотрудников; мотивация минимальная.
Либеральный стиль управления приживается в ситуациях, которые требуют минимального участия руководителя.
К трем классическим управленческим стилям в последствии были добавлены еще два: макиавеллистский и патерналистский.
Макиавеллистский стиль управления – модель поведения руководителя, названная по имени итальянского теоретика и практика управления Н. Макиавелли. В его основе лежат следующие принципы:
• наращивание руководителем личной власти;
• управление по принципу: "разделяй и властвуй" и "цель оправдывает средства";
• обман, припадки ложного гнева, припадки истинного гнева;
• недоверие к людям, манипулирование людьми, наглая эксплуатация людей;
• угрозы, лесть, жестокость;
• культивирование в людях чувства вины;
• импульсивность, непостоянство, капризность, изменчивость;
• постановка задачи сотруднику, не подчиняющемуся ему напрямую, нарушая принцип организационно-управленческой субординации "вассал моего вассала – не мой вассал";
• обсуждение личностных характеристик и профессиональных компетенций какого-либо руководителя в присутствии его подчиненных;
• разнузданная непредсказуемость: сотрудники никогда не знают, что их руководитель собирается предпринять в следующую минуту;
• отношение ко всему с параноидной подозрительностью. Но эта паранойя носит, как правило, избирательный характер, и направлена только на "правильно выбранные объекты".
Руководитель-макиавеллист маскирует свое поведение так, что окружающие не в состоянии полностью подготовиться к предлагаемым управленческим приемам. Он поступает естественным для него образом и получает преимущество, выражающееся в том, что он может постоянно менять свою линию поведения. Одна из целей такой поведенческой модели – "держать подчиненных на коротком поводке".
Практика показывает, что результатами такого управленческого стиля, как правило, являются следующие организационные процессы и явления:
• усиление негативных динамических проявлений в организации в целом и в ее структурных подразделениях: слухи, сплетни, "политическая возня";
• большое количество совокупной энергии руководства и линейного персонала направляется не на работу, а на "перетирание" и переживание очередной возникшей ситуации;
• массовый исход из организации наиболее успешных руководителей и грамотных специалистов;
• "рваная" динамика показателей деятельности организации.
В основе данного управленческого стиля лежат личностные характеристики руководителя (неуверенность в себе, подозрительность, мнительность, а также невысокий уровень развития его профессиональных компетенций).
Патерналистская (от лат. pater – отец) модель поведения характеризуется гиперопекающей позицией руководителя по отношению к сотрудникам. Если доставляет удовольствие чувствовать себя "папой" или "мамой" своих подчиненных: он сильнее, выше, умнее их, он способен решить любую задачу, от него зависит многое – практически все! Подчиненный, видя, что обращение в родительское начало руководителя льстит его самолюбию, занимает выгодную для себя позицию слабого, беззащитного, неуверенного в себе ребенка.
Вопросы для самоконтроля
1. В чем отличие категории "профессия" в повседневном обиходе и научном понимании?
2. Каково определение термина "руководитель"?
3. По каким основаниям (специализация, уровни иерархии, управленческие области) можно классифицировать руководителей?
4. Чем отличаются подходы к управлению персоналом в стратегическом, оперативном и проектном менеджменте?
5. Каковы наиболее распространенные мифы, существующие вокруг профессии "руководитель" в отечественных рыночных реалиях? В чем их несостоятельность?
6. Каково определение психологической категории "деятельность"?
7. Через какие психологические понятия осуществляется внешняя характеристика деятельности? Каково их содержание?
8. В чем состоят отличительные особенности управленческой деятельности?
9. Каковы особенности объекта управленческой деятельности?
10. В чем заключается цикличность основных областей менеджмента?
11. Почему коммуникабельность является одной из ключевых компетенций современного руководителя?
12. Что такое "прогуливающийся менеджмент"? В чем его психологические особенности?
13. Как можно оценить эффективность деятельности руководителя?
14. Каковы пять основных привычек, которые, по мнению П. Друкера, необходимо выработать руководителю, чтобы действовать эффективно?
15. В чем заключается основная психологическая сложность в работе руководителя вообще, а на начальном этапе управленческой карьеры – в особенности?
16. Как руководителю установить оптимальную психологическую дистанцию с сотрудниками?
17. Какова последовательность действий руководителя при переводе своего предприятия на качественно новый уровень и трансформации себя из "Предпринимателя" в "Руководителя"?
18. Каковы основные ошибки руководителя?
19. Как руководителю психологически грамотно справиться с ошибками?
20. Каково определение категории "лояльность"?
21. Что выступает объектом лояльности руководителя?
22. В чем выражается истинная лояльность руководителя?
23. В чем суть прагматической лояльности?
24. С чем может быть связана вынужденная лояльность руководителя?
25. В каких значениях применительно к организационно-управленческой практике может рассматриваться термин "авторитет"?
26. Каковы правила, следование которым поможет руководителю формировать и поддерживать авторитет среди подчиненных и коллег?
27. Что принято понимать под термином "масштаб личности руководителя"?
28. Какие пять типов масштаба личности руководителя вы знаете?
29. Каковы механизмы развития руководителем личностного масштаба?
30. По каким причинам руководитель не желает работать с коучем или консультантом в области менеджмента с целью развития своего личностного масштаба? Как преодолеть это сопротивление?
31. Каково определение категории "маска"?
32. Какой должна быть маска, чтобы она помогала руководителю в достижении его профессиональных целей?
33. Каково психологическое наполнение основных управленческих масок?
34. Какой из трех классических стилей руководства является наиболее продуктивным?
35. Как вы понимаете термин "адаптивный стиль руководства"?
36. Чем характеризуется трудовая атмосфера в организации (структурном подразделении), где руководитель использует авторитарный стиль?
37. Каковы личностные характеристики и поведенческие проявления руководителя, направленного на реализацию демократического стиля?
38. Как осуществляется постановка задач и распределение заданий при реализации руководителем либерального стиля?
39. Каковы отличительные особенности макиавеллистского и патерналистского стилей?
Глава 3. Организация как объект управленческого воздействия руководителя
Современная организация является сложным социально-психологическим образованием, в котором происходит большое количество взаимосвязанных процессов и явлений, носящих причинно-следственный характер. Она рассматривается не только как открытая система, подчиняющаяся действию системных законов, но и как личностная проекция ее руководителя. Основной задачей управленца является повышение эффективности организации, которую в общем виде можно представить как отношение полученного результата к вложенным затратам. Чем выше результат и меньше затраты, тем эффективность деятельности организации выше.
Структура – еще не организация.
Американский консультант по менеджменту Р. Уотерман
3.1. Современная организация с точки зрения психологии управления
Любая организация с психологической точки зрения – это особое образование, не сводимое к простой сумме составляющих ее людей и имеющее свои собственные психологические закономерности существования. Особенность организации, по мнению Е.Н. Емельянова и С.Е. Поварницыной (1998), задается, помимо прочего, и тем, что в ней завязаны воедино многие психологические явления и процессы. Речь здесь идет о таких разнообразных и непростых вещах, как процессы групповой динамики и лидерства, феномены межгрупповых взаимодействий и индивидуальной комфортности, группового фаворитизма, способы социального восприятия и оценки ситуации и т. д.
М.А. Иванов и Д.М. Шустерман (2003), представляя организацию в качестве группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения целей, определяют управление ею как осознанный процесс проектирования, изменения и соответствующего использования данного инструмента. При этом они особо подчеркивают ее системный характер: "Организация представляет собой открытую систему, она подчиняется всем законам и принципам, характерным для других открытых систем".
Аналогичного мнения придерживается А.В. Кезин (2001), который считает, что представления об управлении организацией в обстановке хаоса нашло отражение в развитии моделей организации как открытой естественной системы, способной столкнуться с большим количеством факторов, которые можно зафиксировать и проанализировать. Организация как система подвержена воздействию более широкой системы, и не всегда выпадает случай увидеть и спрогнозировать это воздействие, что и создает высокую неопределенность. Центральным для такой системы внешней среды оказывается понятие гомеостаза (самосохранения), которое позволяет ей сохранять работоспособность даже в условиях возмущений, идущих от внешней среды.
Учитывать фактор системности в рамках конкретной организации рекомендуют многие психологи. Например, Г.Н. Сартан (2005) пишет: "Компания – это целостный организм. Изменения в одном месте влекут за собой изменения во всей системе. Поэтому нельзя считать, что локальное построение команды в каком-либо одном отделе решит проблемы этого отдела и никак не отразится на компании в целом. Мы не можем предсказать, в каких местах компании и каким образом начнутся изменения, связанные с локальным внедрением командной деятельности. Поэтому целесообразнее представлять изменения системно, начиная их сверху и заканчивая низшими звеньями компании".
Основные постулаты продвинутой систематики:
1. Все есть система.
2. Все является частью какой-либо большей системы.
3. Любая система бесконечно сложна. (Впечатление простоты обусловлено тем, что внимание сосредоточено лишь на одной из множества переменных.)
Из "Законов Мерфи"
Любые изменения, происходящие в любой из подсистем, непременно отразятся на всех других подсистемах и системе в целом. На противоречивый, динамично изменяющийся, порой непредсказуемый характер внешней среды указывают в своих исследованиях специалисты различных областей – социологи, психологи, экономисты. При этом многие из них отмечают, что на рубеже XX–XXI вв. произошли поистине революционные изменения в области организационного развития и управления современным предприятием. Эти изменения относятся к различным аспектам организационной жизни, но, прежде всего, к роли руководителя предприятия и отдельного структурного подразделения, рассмотрение его в качестве ключевого фактора в конкурентном рыночном взаимодействии. Уровень подготовки управленческого персонала в настоящее время выступает значимой предпосылкой не только эффективности выполнения ими своих должностных обязанностей, но и продуктивности работы предприятия или структурного подразделения в целом.
От организации требуется не только и не столько быстрая реакция на происходящие изменения, сколько способность прогнозировать свои компетенции, те особенности, которые будут служить ключом к успеху в ближайшем будущем. В связи с этим возникает проблема в области формирования кадрового потенциала компаний, поскольку образ человеческих ресурсов должен быть спроектирован уже в момент формирования стратегии развития компании.
Организация может существовать и реализовывать стоящие перед нею планы, только если процесс ее развития адекватен изменениям и требованиям среды. Обращаясь к фактору системности при проведении организационной интервенции (консультационной, тренинговой), многие психологи отмечают, что улучшение любого элемента, совершенствование любого отдельно взятого процесса в организации при игнорировании внутрисистемного взаимодействия и принципа целостности непременно потребует изменения других процессов и элементов, неминуемо вызовет ответную реакцию.
Качество человеческих ресурсов вообще, и управленческих в особенности, непосредственно влияет на конкурентные возможности организации и является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. Эффективно действующая организация стремится максимально использовать потенциал своих сотрудников, создавая все условия для их наиболее полной отдачи в процессе труда и интенсивного развития их потенциала. Руководство организации призвано обеспечивать не только ее эффективное взаимодействие с внешней средой, но и взаимовыгодное взаимодействие сотрудника с организацией и сотрудников в организации. Обучение и развитие рассматривается как один из важных и эффективных инструментов в этом процессе.
3.2. Организационные модели по Л. Константину
Вопрос об оптимальном использовании различных организационных моделей активно разрабатывался не только в бизнесе, но и в государственном управлении, спорте, военном деле и других областях человеческого бытия. Организационные модели имеют собственный потенциал и свои ресурсы, но эти ресурсы оказываются теснейшим образом связаны с психологией человека, его возможностями и пристрастиями, интересами и мотивами, представлениями о должном и важном, его отношениями с другими людьми и т. д.
Американский исследователь и консультант Л. Константин, занимаясь изучением и анализом разных способов организационного устройства, существовавших на протяжении веков в человеческой истории, обнаружил, что при всем кажущемся многообразии их форм базовыми для всех них оказываются четыре парадигмы. Они характеризуются своими наборами свойств в области управления, лидерства, принятия решений, организации взаимодействия и коммуникации, психологических особенностей людей, способных комфортно и продуктивно работать в рамках соответствующих форм. Эти четыре парадигмы, или модели, присутствуют и в современном бизнесе. Они получили название "закрытой", "случайной", "открытой" и "синхронной" организационных моделей.
3.2.1. Модель "закрытой" организации
Модель закрытой организации представляет собой самую известную в истории форму организационного построения, которую Л. Константин символически обозначил пирамидой (треугольником).
Иллюстрацией такой формы организации может служить армейское подразделение или крупное производственное предприятие. "Закрытая" организация представляет собой жесткую иерархическую структуру с определенными отношениями власти и подчинения. На вершине пирамиды находится руководитель, который по своим психологическим характеристикам, как правило, оказывается лидером авторитарного склада, тяготеющим к созданию системы подчинения. Он сам принимает решения, "спуская" их по иерархической лестнице и доводя до тех людей или подразделений, которым они предназначены. Лидер контролирует выполнение распоряжений и применяет санкции по своему усмотрению.
Структура "закрытой" организации тщательно продумана, ни у руководителей, ни у подчиненных не возникает вопроса о том, кому они подчиняются, кто подчиняется им или к какому подразделению организации они относятся. Ясность позиции облегчает жизнь людей в структуре такого типа, компенсируя отсутствие возможности реально принимать участие в выработке решений возможностью строго ограничить пределы своей ответственности.
Коммуникативные процессы и передача информации происходят в основном по вертикали: от руководителя вниз к тем, кому нужна данная информация, или от сотрудников, которые получили некие сведения, вверх к руководителю. Информация довольно часто "придерживается" руководителями, поскольку обладание ею в такого рода структурах – признак обладания властью. Такой способ коммуникации, естественно, приводит к тому, что значительная масса сотрудников оказывается вне многих коммуникационных потоков, а потому люди часто не знают, что происходит в компании, и жалуются на дефицит информации и понимания происходящего.
Безусловным достоинством "закрытой" организационной модели является определенность организационных структур, четкость в распределении функциональных и должностных позиций, ролей и ответственности. Кроме того, при законченном воплощении такой модели резко повышается производительность труда. Эта модель оптимальна для построения производственных конвейеров. Но "закрытая" организация консервативна: эта структура больше всего подходит для работы в стабильной внешней среде, когда заданные условия практически не меняются и когда задача "перенастройки конвейера" возникает нечасто.
Говоря о слабых сторонах модели, прежде всего стоит отметить ее малую способность к изменениям. Подобного типа организация требует в ситуации изменений полной перестройки своей структуры и всех систем организационных отношений. Понятно, что это очень большой недостаток для бизнес организации, поскольку готовность к изменениям и мобильность – два основных свойства, обеспечивающих эффективность организации на рынке.
В условиях динамично меняющейся среды она, тем не менее, нравится многим людям, чей психологический склад требует стабильности и определенности, четкости и ясности. Авторитарный лидер дает им уверенность в завтрашнем дне, ему же отдается ответственность за все происходящее. В современном отечественном бизнесе тяга к стабильности выражена очень сильно, а потому найти исполнителей в жесткую структуру оказывается легче, чем в какую-либо другую. И если бизнес выбрал для себя устойчивую нишу и пользующийся спросом продукт, "закрытая" модель может способствовать резкому увеличению его продуктивности.