6.5. Технология и психология делегирования полномочий
Опыт работы с руководителями предприятий показывает, что наиболее сложной для многих из них в плане практической реализации является управленческая функция делегирования полномочий. Причем это характерно почти для всех управленцев, независимо от уровня организационной иерархии, на котором они находятся. И для базового управленческого уровня, где у руководителя в подчинении находится всего несколько сотрудников и для самого высокого уровня – генерального директора, возглавляющего многотысячный коллектив предприятия, вопрос делегирования полномочий является актуальным.
Проблема здесь не только в овладении технологией работы. Вопросы "Что и как необходимо делать, делегируя полномочия сотрудникам?", рассматриваются на любой программе MBA, в большей или меньшей степени детально прорабатываются на различных управленческих тренингах и семинарах.
Основным камнем преткновения на пути грамотного делегирования полномочий являются прежде всего психологические факторы, а именно личностные особенности руководителя. Страхи и ложные установки выступают основными барьерами трансляции части выполняемой работы на "один управленческий этаж ниже" и тем самым обретения ценного временного ресурса для решения более важных и значимых для организации или конкретного структурного подразделения вопросов.
Делегирование полномочий – очень важная, при этом неоднозначная и деликатная область практической деятельности руководителя. Данное понятие считается наиболее сложным и трудным, "непонятным" как в теории, так и в практике управления.
Суть делегирования полномочий сводится к передаче сотрудникам, находящимся в непосредственном подчинении руководителя, части оперативных, как правило, внеплановых, спонтанно возникающих задач для их выполнения. Делегируя полномочия, руководитель как бы вторгается в рабочие границы своего сотрудника и, раздвигая эти границы, "нагружает" его задачами, не включенными в перечень функциональных (должностных) обязанностей подчиненного ему сотрудника.
Как отмечают некоторые авторы, делегирование полномочий чаще всего оказывается источником многочисленных противоречий и коллизий между "производственной необходимостью" и "психологической составляющей" управления. "Производственная необходимость" заключается в том, что исполнительскую часть своей работы руководитель вынужден передавать исполнителям – своим сотрудникам, а управленческой частью заниматься сам. Руководитель должен управлять, т. е. организовывать и направлять исполнителей, находящихся в его подчинении. В этом случае эффективность его работы будет стремиться к максимально возможной отметке. Умение отделять исполнительские задачи от задач управленческих и грамотно транслировать их своим подчиненным является показателем зрелости менеджера.
Что касается психологической составляющей управления, имеющей место при реализации руководителем функции делегирования полномочий, то с ней руководитель сталкивается на всех этапах процесса делегирования: при подготовке, реализации, анализе выполнения. К элементам "психологической составляющей" можно отнести:
✓ барьеры делегирования полномочий.
Как показывает опыт работы с управленцами различных уровней, эти барьеры носят, в основном, внутренний характер, связанный с личностными особенностями, страхами и некорректными (ложными, неправильными) установками самого руководителя;
✓ информационные искажения при передаче информации в ситуации постановки задачи.
Корректной считается постановка задачи, при которой "картинка", переданная руководителем, совпадает с "картинкой", принятой сотрудником. Учет менеджером объективных и субъективных факторов, влияющих на информационные трансформации, повышает эффективность его взаимодействия с сотрудниками;
✓ сопротивление исполнителей – сотрудников, которые непосредственно подчинены руководителю при делегировании им полномочий.
При делегировании полномочий сотруднику фактически ставится задача на выполнение того, за что он, собственно, отвечать не должен. И многочисленные случаи сопротивления сотрудников базируются именно на таком понимании делегирования полномочий. Если у подчиненного сложилась подобная установка, то обычно в ответ на определенную задачу руководитель может услышать: "Это не входит в мои должностные обязанности. Мне за это деньги не платят".
Что может в этой ситуации сделать руководитель? Есть несколько вариантов его поведенческой модели.
1. Руководитель может применять определенные санкции по отношению к сотруднику, который отказывается выполнять поставленную задачу (выговор, лишение премии и т. д.). Также может применить жесткие психологические приемы – от прессинга, угроз, манипуляций до применения групповых психологических форм воздействия. Цель всех указанных действий – сломить сопротивление сотрудника.
В таком противоборстве ("кто кого?") ни одна из сторон не может стать победителем. В случае если руководителю удастся-таки принудить сотрудника к выполнению поставленной задачи, его дальнейшее сопротивление может выразиться в ненадлежащем качестве выполнения задачи. Несомненно, данный процесс будет сопровождаться большим количеством негативных эмоций, не нужных ни подчиненному, ни руководителю, ни другим сотрудникам подразделения. Если же руководитель, несмотря на применяемые им меры, не сможет "поставить сотрудника на место", это приведет к ослаблению его неформальной позиции в системе организационных связей, покажет другим подчиненным его уязвимость как руководителя.
2. Поручить выполнение задачи другому, более сговорчивому (психологически слабому либо лояльному, преданному лично руководителю) сотруднику.
Данный прием можно назвать "перевод стрелки". В нем есть несколько отрицательных моментов:
• руководитель показывает сотрудникам, что ставящиеся им задачи можно игнорировать, не выполнять, а самим руководителем можно манипулировать;
• происходит расслоение коллектива, в нем создается негативный морально-психологический климат.
3. Выполнить задачу самому.
Этот вариант обычно приводит к тому, что руководитель становится той фигурой, которая в структурном подразделении "и швец, и жнец, и на дуде игрец". Он выполняет все больше и больше исполнительских задач, а сотрудники жалуются все чаще и чаще на свою "огромную перегруженность" работой.
4. Проигнорировать поставленную задачу.
Среди задач, с которыми ежедневно сталкивается менеджер, есть категория вопросов, на которые можно и нужно не обращать внимание. Одним из компонентов мастерства управленца является умение определять уровень значимости вопроса и соответствующим образом реагировать на его возникновение. Но если руководитель игнорирует задачу только потому, что ее отказывается выполнять сотрудник, которому она делегирована, это влечет за собой негативные содержательные и психологические последствия:
• сотрудники считывают поведенческую модель своего руководителя и при возникновении сложных ситуаций в своей работе могут также игнорировать их решение;
• задача не выполняется, что приводит к невыполнению других задач, завязанных на ее решение. Как следствие, конфликтные ситуации внутри подразделения, с сотрудниками смежных подразделений, деловыми партнерами, клиентами;
• снижается управляемость подразделением.
5. Убедить сотрудника в необходимости выполнения поставленной задачи: показать выгоды, которые получает прежде всего лично он, а также подразделение и организация, в которых он работает. Другими словами, не навязывать выполнение задачи, не игнорировать ее, не давить, не угрожать и не прессовать сотрудника, а замотивировать на выполнение внеплановой задачи, выходящей за рамки его функционала.
Выбор руководителем возможного варианта определяется различными факторами:
• особенностью ситуации;
• наличием временных ресурсов;
• личностными характеристиками руководителя;
• личностными характеристиками сотрудника;
• климатом в коллективе и др.
На мой взгляд, оптимальным является пятый вариант: убеждение сотрудника в необходимости выполнения поставленной задачи. Этот вариант является наиболее психологически корректным, реализация его приводит к позитивным содержательным и отношенческим результатам. Некоторые специалисты в области организационной психологии склоняются к тому, что "психологическая тональность" делегирования полномочий несколько иная, нежели у традиционных управленческих приказов или распоряжений. Делегирование полномочий, считают они, скорее ближе к просьбе. С этим утверждением можно согласиться частично. Многое здесь зависит от корпоративной культуры организации и особенностей структурного подразделения, квалификации руководителя и сотрудника, уровня отношений между ними, личностных особенностей исполнителя и многих других факторов. Форма постановки задачи при делегировании полномочий может варьироваться от жесткого приказа до деликатной просьбы. Данный вопрос подробно изложен в материале, посвященном постановке задач сотрудникам.
Руководитель должен обладать управленческим чутьем и поведенческой гибкостью, чтобы определить, какие задачи, кому из сотрудников, как и в какой форме делегировать для их исполнения. Но, прежде всего он должен обладать знаниями в области технологии и психологии реализации на практике функции делегирования. Перефразировав известное выражение, можно смело утверждать, что руководителями, грамотно делегирующими полномочия своим сотрудникам, не рождаются, а становятся.
6.5.1. Что такое "делегирование полномочий"?
Работа руководителя включает две области: организацию себя и организацию других. Делегирование полномочий лежит на стыке этих двух областей деятельности руководителя, является своеобразным "мостиком", их соединяющим.
Спланировав свое рабочее время, руководитель определяет задачи, которые:
• будет решать самостоятельно;
• делегирует для выполнения своим сотрудникам.
Передача руководителем части своих задач для исполнения сотрудникам – своим непосредственным подчиненным является делегированием полномочий.
Не следует путать делегирование полномочий:
– с передачей сотруднику неудобных, сложных, неоднозначных вопросов для их решения, чтобы сделать его виноватым в случае отрицательного результата и частично снять с себя ответственность за полученный (или неполученный) результат;
– с "гиперделегированием", суть которого состоит в том, что руководитель делегирует (а иногда попросту "перекладывает" на других) свои прямые функции, обязанности, статусные полномочия. Причины данного феномена многообразны. К ним специалисты относят слабую профессиональную компетентность, низкие общеорганизационные способности, слабость позиции лидера в организации, отсутствие мотивации к эффективной деятельности, боязнь ответственности, а также некоторые психологические качества: неустойчивость к неопределенности, несклонность к риску, слабое развитие мотивации достижения, импульсивность, конформизм, нейротичность;
– с перестраховкой, когда уровень подготовки (квалификация) исполнителя, которому делегируются полномочия, намного выше той, которая необходима для выполнения задачи. Некоторые руководители применяют подход, чтобы быть уверенными в качестве выполненного задания.
Одно дело – делегирование полномочий, и совсем другое – перекладывание ответственности. Делегирование полномочий значит: "Делайте это по-своему и при необходимости просите помощи". Перекладывание ответственности значит: "Делайте как хотите и не просите помощи, если что-то пойдет не так".
Британский специалист по менеджменту Дж. Эдер
Какие задачи руководитель может и должен передавать своим сотрудникам для решения? Для ответа на этот вопрос обратимся к табл. 6.2, в которой представлен широко распространенный управленческий инструмент – матрица Эйзенхауэра. Здесь проведена классификация задач, решаемых руководителем, по двум основаниям: срочности и важности. В числителе отмечен примерный процент времени, который занимает у руководителя решение данного типа задач, в знаменателе – вклад этих задач в результат управленческой деятельности руководителя.
В общем виде ответ на вопрос "Что делегировать?" заключается в следующем: чем менее важной, срочной и масштабной является задача, стоящая перед руководителем, тем лучше подходит она для делегирования. И наоборот, чем больше важность, сложность и масштабность задачи для бизнеса, тем выше вероятность того, что ее решение необходимо руководителю оставить за собой.
Таблица 6.2
Матрица Эйзенхауэра
Делегировать следует:
• рутинную работу Это те самые задачи, которые отнимают у руководителя 65 % времени и вносят всего 15 % в общий результат. Например, подготовка ежедневного отчета вышестоящему начальнику о выполненных подразделением задачах, которая занимает много времени.
Руководитель может:
– составить его сам на основании отчетов, представленных в конце рабочего дня своими сотрудниками;
– поручить кому-либо из подчиненных собрать отчеты коллег и сделать общий, сводный отчет за все подразделение.
Руководителю остается быстро "пробежаться глазами по документу", внести в него необходимые уточнения и отправить отчет своему начальнику, что займет считанные минуты;
• подготовительные и специальные операции. Например, руководитель приглашен на конференцию, где планируется его выступление с докладом. На этом мероприятии будут присутствовать представители властных структур, деловые партнеры, руководители конкурирующих организаций, бизнесэлита. Необходимо использовать предоставившуюся возможность для грамотной презентации своей компании как солидного игрока на рынке и себя как грамотного руководителя.
Для этого руководитель может использовать один из трех путей:
– подготовить выступление самому – от сбора необходимой информации до написания текста, выстраивания логистики доклада, расстановки акцентов и т. д.;
– поручить кому-либо из своих подчиненных (секретарю, сотруднику, хорошо знающему данную проблемную область) осуществить необходимую подготовительную работу по сбору информации, обработке данных, проведению их анализа, т. е. отдать "вниз" задачи, требующие значительного временного ресурса для их решения. Результатом работы сотрудника является основа доклада, который включил поиск и систематизацию необходимой информации;
– если у руководителя есть специальный сотрудник (референт или спичрайтер), он может полностью делегировать ему написание доклада к предстоящей конференции. Результатом работы референта является текст доклада руководителя компании на конференции. При этом самому руководителю остается лишь внимательно прочитать подготовленный референтом текст выступления, внести в него необходимые на его взгляд коррективы, правильно расставить акценты и т. п.
От первого варианта к третьему уменьшается количество времени, отводимого руководителем на подготовку к выступлению на конференции;
• частные вопросы. Это, как правило, вопросы, не прописанные должностными обязанностями руководителя и сотрудников. Понятно, что все решаемые задачи формализовать невозможно. Существует категория дел, периодически возникающих перед руководителем, имеющих определенную степень важности, как для его управленческой деятельности, так и для работы его структурного подразделения в целом:
– передать потенциальному деловому партнеру образцы продукции и предложения по сотрудничеству;
– встретить делового партнера, прибывающего на переговоры, в аэропорту и оказать ему помощь в размещении в гостинице.
При этом срочность выполнения работы может быть невысокой (если задача не решена сегодня, ничего страшного не произойдет, ее решение можно перенести на завтра);
– оформить заявку на канцелярские принадлежности в административно-хозяйственный отдел;
• средне– и долгосрочные задачи руководителя, которые могут мотивировать подчиненного и способствовать его профессиональному развитию. У каждого сотрудника – своя потребностно-мотивационная "модель". Одного мотивируют деньги, другого – карьерный рост, третьего – сложность выполняемых задач, четвертого – возможность творчески подойти к работе и т. д. Владея информацией об этих "картинках" своих подчиненных, руководитель имеет в своих руках эффективные рычаги стимулирующего воздействия на сотрудников. Знание целей и мотивов подчиненных поможет руководителю грамотно решать свои средне– и долгосрочные задачи, правильно делегировать сотрудникам некоторые из них для выполнения.
Главный бухгалтер крупного предприятия взяла на должность секретаря девушку Наталью – молодого специалиста, окончившую техникум с "красным дипломом" и имеющую начальный опыт работы по специальности. При этом ведущими мотивами Натальи были профессиональный и карьерный рост, о чем она напрямую сказала своему руководителю. Главный бухгалтер постепенно делегировала секретарю часть своей текущей работы, выполняемой ранее самостоятельно. Наталья успешно справлялась с заданиями, проявляя инициативу и ответственность. Компания динамично развивалась, рос и штат бухгалтерии. Через два года работы в компании Наталья стала заместителем руководителя одного из структурных подразделений бухгалтерии с четырьмя сотрудницами в подчинении. Опыт в управленческой области делегирования полномочий, полученный в роли исполнителя, она активно использует теперь уже в своей управленческой практике.
Какие задачи руководитель должен решать исключительно сам?
• установление целей (;целеполагание).
Функция целеполагания является основной (ключевой, базовой) в деятельности руководителя. От того, насколько грамотно выбрана цель, зависит успех работы предприятия, структурного подразделения. Корректная постановка цели дает понимание того, какие ресурсы необходимы для ее достижения. Потому руководитель сам определяет вектор движения, так как несет за это персональную ответственность;
• принятие решений относительно политики организации.
Эта область деятельности руководителя является логическим продолжением предыдущей области. Решение, принимаемое руководителем относительно политики компании, должно носить взвешенный характер, быть продуманным, выверенным и своевременным. Динамичное изменение внешней среды требует оперативного реагирования на него со стороны менеджмента предприятия. Цель компании может корректироваться в соответствии с требованиями текущего момента и рыночными тенденциями. Ответственность за своевременное изменение курса всецело лежит на руководителе;
• контроль результатов работы.
Руководитель отвечает за результаты работы своего структурного подразделения и подчиненных ему исполнителей перед вышестоящим руководителем, поэтому он должен обладать всей полнотой информации о процессах и результатах деятельности на вверенном ему участке.
Контрольная функция, кроме того, является значимым властным фактором, определяющим позиционирование человека в организационной иерархии;