Вопросы для самоконтроля
1. Какими особенностями характеризуется система функций руководителя?
2. Каковы основные векторы деятельности руководителя, образующие систему координат, в которых он реализует свои функции?
3. Как можно расшифровать аббревиатуру "ПОМК"?
4. Почему функции ПОМК считаются первичными?
5. Какова суть понятия "конкретность" цели?
6. Как определяется амбициозность цели?
7. Что делает цель реалистичной?
8. Чем отличается понятие цель от понятий "намерение", "мечта", "благое пожелание"?
9. Какова суть понятия "дерево целей"?
10. В чем заключается суть планирования?
11. Что является его результатом планирования?
12. Какие существуют типы задач?
13. В чем заключается специфика отражения задач в рабочем плане руководителя?
14. Какие техники решения "неприятных" задач вы знаете?
15. На каком основании руководителю целесообразно ставить задачу молодому сотруднику, начинающему специалисту?
16. Как руководитель должен осуществлять контроль выполнения задачи в случае ее постановки сотруднику "по проблеме"?
17. За что отвечает руководитель при постановке сотруднику задачи "по результату"?
18. Каково определение управленческой области "делегирование полномочий"?
19. Какие задачи руководитель может и должен передавать своим сотрудникам для выполнения?
20. Какие задачи руководитель должен решать исключительно сам?
21. Каковы барьеры делегирования полномочий?
22. Как руководителю преодолеть барьеры делегирования полномочий?
23. Каковы правила делегирования полномочий (перечислите их и раскройте)?
24. Каковы определения основных категорий, относящихся к области мотивации персонала ("потребность", "мотив", "стимул", "мотивация", "стимулирование")?
25. Как вы можете охарактеризовать пять основных уровней потребностно-мотивационной пирамиды А. Маслоу?
26. Каковы принципы, лежащие в основе трудовой мотивации?
27. В каких формах может реализовываться "принцип подкрепления"?
28. Каково место контроля в системе управленческих функций руководителя?
29. Каким принципам должна быть подчинена функция контроля?
30. Что является завершающей фазой контроля?
31. В чем заключается сочетание жесткости и гибкости управленческого решения?
32. Каковы наиболее распространенные ошибки при принятии управленческих решений, прямо или косвенно связанные с психологическими факторами?
33. Чем определяется системность при принятии решения?
34. Каковы пять этапов принятия рационального управленческого решения по М.Х. Мескону, М. Альберту и Ф. Хедоури.
35. Какова последовательность действий руководителя на этапе диагностики проблемы.
36. Какова роль точного определения момента принятия и реализации управленческого решения?
Глава 7. Индивидуальная и групповая работа руководителя с сотрудниками
Оценка деятельности сотрудника, будучи важной составляющей системы взаимодействия в коллективе в диадах "руководитель – сотрудник" и "сотрудник – сотрудник", может рассматриваться как сочетание стимулов (внешних воздействий) и мотивов (внутренне присущих сотруднику побудительных причин). Это связано с тем, что, с одной стороны, оценка исходит извне (от руководителя) – поэтому корректно говорить о стимуле. С другой стороны, оценка способствует удовлетворению различных социальных потребностей самого сотрудника – занимать определенное место в группе (в организации, в конкретном структурном подразделении), играть в ней значимую для него роль, быть нужным, востребованным, уважаемым, почитаемым и т. п. человеком.
7.1. Психологические особенности индивидуальной работы в системе оперативного управления
Различаются три вида оценки деятельности сотрудника:
• положительная – дается за достижение сотрудником высоких показателей в работе, четкого и качественного выполнения заданий, добросовестного отношения к своим обязанностям и др.;
• порицающая – используется руководителем для выражения своего отрицательного отношения к неустраивающим его (чаще – недостигнутым сотрудником) результатам;
• замалчивающая – руководитель вообще не дает никакой оценки работе сотрудника в процессе его деятельности, как и по результату выполнения им работы.
Специалисты в области психологии управления провели исследование влияния оценки деятельности сотрудников на их состояние. Суть исследования заключалась в следующем: три группы молодых людей выполняли в лабораторных условиях одну и ту же работу. При этом независимо от результатов, первую группу поощряли (хвалили, всячески подбадривали, отмечали в лучшую сторону); вторую группу порицали (высказывали негативные оценочные суждения, журили, стыдили); третью группу обходили вниманием (не поощряли и не порицали, как бы не замечали, игнорировали).
Психологов интересовали не только результаты работы участников эксперимента, но также их отношение к выполняемой работе и эмоциональное состояние во время выполнения заданий и по окончании работы. Самые высокие показатели были зафиксированы у первой группы – молодые люди высказали удовлетворенность выполняемой работой, полученными результатами, групповым членством. Их состояние было приподнятое, бодрое, оптимистичное. Несколько ниже показатели были во второй группе. Самая печальная ситуация оказалась в "игнорируемой" группе – как по результатам, которые с течением времени резко ухудшились, так и по оценке эмоционального состояния. У участников этой группы наблюдалось падение интереса к выполнению задания, апатия, раздраженность. Отсутствие информации, неизвестность, неопределенность выступают мощным стрессогенным фактором в повседневной жизни и в профессиональной деятельности.
Понимание этих важных управленческих реалий приводит к тому, что руководитель должен поддерживать постоянный контакт и со своими сотрудниками и с теми, кто не находится в его непосредственном подчинении.
Психологически более корректной является частная (конкретная) положительная оценка конкретных поступков, действий и результатов сотрудника, его отношения к достижению успеха на определенном этапе деятельности, а не к работе вообще.
Положительная оценка деятельности подчиненного должна иметь следующие особенности:
• быть многосторонней и разнообразной по форме (не следует ограничиваться общими фразами);
• отражать содержание конкретно проделанной работы;
• учитывать психологический феномен, такой, как потребность подчиненного в прогрессирующей похвале.
Руководитель до вынесения порицающей оценки своему сотруднику должен быть готов к его ответной реакции, т. е. суметь объяснить причину своей порицающей оценки с учетом личностных и профессиональных особенностей сотрудника, его текущего эмоционального состояния.
Важным дополнительным компонентом к грамотно реализуемой в подразделении обратной связи в форме оценочного суждения является стимулирование конструктивного взаимодействия сотрудников между собой. Руководителю следует организовать и поддерживать в своем подразделении систему обмена опытом и знаниями. Как показывает практика, это не только укрепляет у сотрудников уверенность в своих профессиональных качествах и повышает интерес к работе, но и повышает собственную оценку. Также это способствует поддержанию интереса сотрудников к своей профессиональной деятельности и ее результатам.
Грамотно организованная оценка позволяет развивать и поддерживать творческий потенциал сотрудников. Для этого руководителю следует:
• всегда выражать заинтересованность в инициативе подчиненных по вопросам повышения эффективности как своей индивидуальной деятельности, так и работы структурного подразделения и предприятия в целом;
• серьезно относиться к инициативе, касающейся, на первый взгляд, мелких, незначительных предложений;
• принимать предложения подчиненного, даже если они недоработаны (лучше оказать помощь в их доработке);
• каждое разумное предложение должно иметь соответствующую обратную связь.
Руководитель, нацеленный на повышение индивидуальных и групповых результатов работы своих подчиненных, не имеет права скупиться на слова. Он должен систематически информировать сотрудников о результатах их деятельности. Это не только повышает эффективность их работы, но и облегчает процесс их обучения и развития, приносит пользу как подчиненному, так и руководителю.
7.2. Обратная связь: как ее осуществить психологически грамотно
Как показывает опыт работы с управленцами различных уровней (от базового до топ-менеджеров) у многих руководителей возникают определенные сложности с реализацией обратной связи в управленческой деятельности.
72.1. Сложности в осуществлении обратной связи
Рассмотрим сложности в осуществлении обратной связи.
Первая сложность – сложность, обусловленная культурным стереотипом, той психологической установкой, которая формируется еще в детские годы: принимать как должное хорошую работу и наказывать за неудачи.
Подобная установка предопределяет управленческие контакты руководителя с сотрудниками только по негативным вопросам. Позитивная динамика игнорируется, остается незамеченной, даже если она досталась сотрудникам ценой серьезных усилий. В итоге происходит снижение мотивации сотрудников, а это является негативной предпосылкой как для отношений между руководителем и подчиненным, так и для дальнейшего профессионального роста сотрудника и его лояльности своему предприятию.
Вторая сложность – сложность организационно-содержательного плана. Она связана с отсутствием или нечеткостью стандартов работы у исполнителей. Руководителю порой не совсем понятно, зачем ему обратная связь, если результаты работы подчиненного и качество рабочего процесса ему просто не с чем сравнивать. Например, руководитель коммерческого отдела может оценивать результаты работы сотрудника по объему продаж, отсутствию дебиторской задолженности и другим показателям, которые можно оцифровать. Но как оценивать усилия работы сотрудника по развитию сознания клиентов, формированию у них лояльности предприятию-поставщику, совершенствованию понятия качественного сервиса (во многих компаниях согласованных и общепринятых стандартов качества обслуживания не существует).
Третья сложность – сложность, которая связана с личностной незрелостью руководителя, его неспособностью говорить о делах важных, значимых для различных категорий сотрудников, неумением по-разному аргументировать свою позицию, становиться на место подчиненного и видеть ситуацию его глазами. Довольно часто страхи, комплексы, неуверенность, прошлый неудачный опыт руководителя не позволяют ему выйти за рамки привычных стереотипов. В такой ситуации невозможна заинтересованная и содержательная обратная связь, проявление веры в возможность и готовность сотрудника сделать свой вклад в будущий успех и перейти на качественно новый уровень.
Руководители различных организационно-управленческих уровней довольно часто говорят о том, что им сложно работать в условиях дефицита обратной связи "вышестоящий руководитель – подчиненный", но сами уклоняются от совместного обсуждения результатов работы со своими подчиненными. Исполнительская дисциплина не может прижиться на отдельно взятом уровне организационной пирамиды, если культура грамотного содержательного анализа результатов работы и корректной обратной связи формируется в компании не "с головы" организации и транслируется не сверху вниз по управленческой вертикали.
Содержательная обратная связь "руководитель – подчиненный" служит для сотрудника также важной рабочей информацией, дефицит которой отражается:
• на эффективности его работы;
• самостоятельности и ответственности, в том числе готовности искать решения в сложных рабочих ситуациях, а не жаловаться и перекладывать ответственность на руководителя;
• инициативности, приверженности компании, вовлеченности в реализацию общих целей, готовности реализовывать свой потенциал.
Последний пункт заслуживает особого внимания, поскольку его трудно отнести к разряду очевидных. Действительно, каким образом приверженность интересам компании, вовлеченность в решение общих задач связаны с получением обратной связи от непосредственного руководителя? Эта связь обусловлена тремя факторами.
Первый фактор. Грамотно реализованная обратная связь позволяет сотруднику увидеть свой вклад и свое место в реализации задач, оценить значимость своей работы, а также проследить, как эффективность его работы отражается на результатах работы структурного подразделения, в целом организации, в том числе определить цену ошибки и некачественного выполнения своих обязанностей.
Второй фактор. Обсуждение результатов работы – это не только и не столько предоставление ценной информации, а обмен ею. Это еще и проявление личного внимания руководителя к подчиненному и к тому, что он делает. Внимание руководителя – ценный ресурс, как правило, востребованный и очень дефицитный в организационном взаимодействии. Квалифицированная обратная связь сама по себе является эффективным инструментом нематериальной мотивации. Внимание руководителей к выполнению конкретных задач повышает их субъективную значимость для исполнителя. Эпизодическая, нерегулярная (от случая к случаю) обратная связь (а тем более отсутствие таковой), формальная оценка результатов свидетельствуют о минимальном интересе руководителя к задаче и придают ей статус второстепенной, а то и вовсе необязательной к исполнению.
Третий фактор. Обсуждение результатов работы и совместное планирование дальнейшей деятельности – это проявление определенной позиции компании, а также позиции конкретного руководителя по отношению к сотруднику, который воспринимается не как "винтик в организационном механизме", а как активный и заинтересованный участник общего дела, как человек, способный внести свой вклад и в оценку ситуации, и в решение рабочих вопросов.
7.2.2. Психологические аспекты реализации руководителем обратной связи с отрицательной оценкой личностных, профессиональных и иных способностей сотрудника
Выделяются три уровня обратной связи:
1. "Ты – сообщение". Это самый простой, первичный уровень, связанный с оценкой личностных, профессиональных и иных особенностей сотрудника, которому дается обратная связь: "Ты – самое слабое звено нашей команды", "Ты – безответственный человек и бездарный специалист".
Такая форма обратной связи, как правило, низко продуктивная, поскольку провоцирует сотрудника на защиту своей психологической территории. Мотивационный, воспитательный и развивающий эффекты в этом случае не достигаются либо достигаются в минимальной степени.
2. Оценка результатов деятельности. "Работа выполнена некачественно, с большим количеством ошибок", "Это – самый слабый показатель в нашем отделе за отчетный период". Данный уровень обратной связи предполагает апелляцию к цифрам и фактам с последующим переходом к анализу причин полученных результатов. Подобная оценка результата более мягкая и конструктивная по сравнению с "ты – сообщением", так как она не затрагивает личностную сферу адресата. Речь идет о конкретных показателях его работы. Руководитель, говоря об объективной реальности и давая свою оценку результатам работы, приглашает сотрудника к разговору о том, что ему помешало получить желаемый результат, какие необходимы ресурсы, технологии и т. д.
3. "Я – сообщение". Самый высокий и психологически зрелый уровень обратной связи, заключающийся в донесении руководителем до сотрудника своих чувств, переживаний, эмоциональных состояний, связанных с обсуждаемым вопросом: "Я удивлен, поражен, разочарован…", "Мне неловко, неудобно, стыдно, некомфортно…". Руководитель тем самым приглашает подчиненного к открытому, искреннему диалогу по анализу обсуждаемой ситуации.
В этом варианте руководитель концентрирует внимание прежде всего на своей личности, показывает свое отношение к рассматриваемой ситуации, выражает свою эмоционально-содержательную точку зрения. Он может наполнять свою речь чувствами и переживаниями, подчас довольно сильными, тем самым вызывать к себе со стороны подчиненного широкий спектр эмоций – от любви до ненависти.
В каждом конкретном случае руководитель выбирает ту форму обратной связи, которая, по его мнению, является наиболее эффективной с учетом личностных и профессиональных особенностей сотрудника.
7.3. Дисциплинарные воздействия: их эффективная реализация
Как уже отмечалось, мотивационный компонент деятельности руководителя, составной частью которого являются применяемые им в отношении подчиненных дисциплинарные воздействия, считается наиболее противоречивой и сложной областью. Наказывая сотрудников, применяя к ним различные меры дисциплинарного воздействия, руководитель порой получает совершенно не тот результат, на который рассчитывал. Для получения желаемого результата грамотный руководитель должен:
• четко понимать, каких изменений он добивается. Это также важно и для того, чтобы впоследствии оценить, насколько полученный результат совпал с целью, успешно ли цель достигнута;
• действовать в позитивном направлении, что означает ориентированность на успех. Даже в самой формулировке цели нежелательно использовать частицу "не" (например, не следует говорить: "Я не хочу, чтобы мой подчиненный опаздывал на работу", лучше сказать: "Я хочу, чтобы мой сотрудник приходил на работу вовремя. Как я могу на него воздействовать для получения желаемого результата?");
• подобрать эффективный инструментарий (он состоит начиная от личного примера и "беседы по душам" до серьезных штрафных санкций и увольнения из организации).
В вопросе наложения дисциплинарных взысканий важно соблюсти ряд управленческих принципов.
1. Принцип адекватности наказания совершенному проступку, действию или бездействию сотрудника.
Реализация этого принципа предполагает оценку справедливости совершаемых "обменов": сопоставление того, что сотрудник совершил или, наоборот, чего не сделал (какой ущерб нанес предприятию, бизнесу своими действиями или бездействием), и что в виде взыскания он получает за это. При этом сотрудник, как правило, сравнивает наложенное на него взыскание с взысканием, которое, возможно, получил ранее его коллега за аналогичный проступок.