После этого вашим партнерам не останется ничего другого, как занять оборонительную позицию и отражать ваши аргументы. Поэтому САС можно считать наступательной стратегией.
В САС подразумевается, что если вы не уступите, то придется уступить вашим партнерам; основные аргументы вы должны придерживать до тех пор, пока не убедитесь, что если сейчас не сформулировать сильного обоснования вашей позиции, то переговоры зайдут в тупик или будут сорваны. САС присущи давление на партнера, недоверие и проверка аргументов партнера, драматизация ситуации.
Положительной стороной САС является ее однозначная ориентация на выполнение программы-максимум, отрицательной – негибкость позиций, что чревато срывом подписания соглашения, если ваши партнеры по объективным причинам не смогут согласиться на ваши условия. Поэтому нужно быть дальновидным, чтобы не стать героем по аналогии с ситуацией в следующем анекдоте.
АНЕКДОТ В ТЕМУ
Однажды требовательная теща в очередной раз подходит к зятю, требует срочно шубу из горностая. И говорит: "Что хочешь делай, как хочешь выкручивайся. Хочу шубу завтра к вечеру!"
Зять сбился с ног. Срочно втридорога достал теще шубу.
Прошло несколько дней. Теща срочно требует путевку на Бали: "Что хочешь делай, как хочешь выкручивайся. Хочу послезавтра в отпуск".
Теща отдохнула и по возвращении говорит: "Зятек, что хочешь делай, как хочешь выкручивайся. Хочу быть похоронена в Кремлевской стене!"
Зять вконец расстроился, поднял весь город, через пару дней приходит к теще и говорит: "Теща, дорогая, что хочешь делай, как хочешь выкручивайся – похороны послезавтра!"
САС целесообразно применять в том случае, если у вас действительно нет никаких возможностей пересмотреть положения программы-максимум и отказ от соглашения более выгоден компании, чем заключение соглашения с учетом целей партнеров. В этом случае компания сохраняет ресурсы для другого возможного соглашения и не берет на себя невыполнимые обязательства. При выборе САС ваша команда ориентирована на успех и на поражение второй стороны. Это работает, если вы не особо планируете взаимодействовать в дальнейшем.
Рационально-аналитическая стратегия (РАС)самая продуктивная и творческая из трех основных стратегий. Совершенно не важно, какие проблемы предстоит решить двум договаривающимся сторонам, если обе ориентированы не на активную конфронтацию, а на способы решения поставленных проблем. В случае РАС большую роль играют личности участников переговоров. Каждый участник команды должен принадлежать к категории "быстро соображающих" людей, быть очень изобретательным и находчивым как команда. Вы должны научиться использовать "мозговой штурм", блиц-обсуждение вопросов с принятием оптимального решения. Для этого все члены вашей команды должны досконально изучить фактическую сторону вопросов, выносимых на переговоры, располагать точной информацией по потенциалу всех сторон, участвующих в переговорах, что, несомненно, поможет быстро найти правильное решение в условиях недостатка времени.
Применение аналитической стратегии отлично демонстрирует метод "челночной дипломатии", которому посвящен замечательный анекдот.
АНЕКДОТ В ТЕМУ
Студент обращается к преподавателю МГИМО:
– Профессор, завтра экзамен, а я не могу найти материалов по одной теме, помогите.
– Хорошо, что за тема? – спрашивает профессор.
– "Челночная" дипломатия!
– Давайте я вам кратко объясню все на примере, раз вы такой смелый студент. Представьте, что ваша цель – выдать замуж дочь Рокфеллера за ядреного сибирского мужика. Ваши действия.
Едем к Рокфеллеру и спрашиваем:
– Вы хотите выдать дочь замуж за ядреного сибирского мужика?
– Ну что вы! Эти русские, они же такие недалекие!
– А что бы вы сказали, если бы при этом он был председателем швейцарского банка?
– Ну, это в корне меняет дело!
Далее едем в швейцарский банк и спрашиваем:
– Вы хотели бы иметь председателем банка ядреного сибирского мужика?
– Ну что вы! Русские не умеют вести себя в обществе!
– А что бы вы сказали, если бы при этом он был зятем Рокфеллера?
– Ну, это в корне меняет дело!
Далее едем к ядреному сибирскому мужику и спрашиваем:
– Хотели бы вы жениться на дочери Рокфеллера?
– На этой тощей американке? Чтобы всю жизнь зависеть от ее денег?! Ни за что!
– А что бы вы сказали, если бы при этом стали председателем швейцарского банка?
– Ну, это в корне меняет дело!
Далее едем к дочери Рокфеллера:
– Хотели бы вы выйти замуж за председателя швейцарского банка?
– Ни за что, этих скучных очкариков ничего не интересует, кроме их денег!
– А что бы вы сказали, если бы при этом он был ядреным сибирским мужиком?
– Ну, это в корне меняет дело!
Важной положительной стороной РАС является ее гибкость, что, несомненно, приведет к успеху, если и вторая сторона готова разделить вашу ориентацию на РАС. Применяя РАС, важно не дать увлечь себя эмоциям и процессу решения частных задач в ущерб основным целям, с которыми вы пришли на переговоры. При выборе РАС обе команды ориентированы на успех, который обеспечивается решением поставленных задач. Будьте готовы к компромиссу!
Как видно, все три основные стратегии имеют свои плюсы и свои минусы, ни про одну из них нельзя сказать, что именно она приведет вас к успеху. Однако удачная комбинация всех трех, примененная к различным аспектам переговоров, несомненно, позволит вам добиться поставленных целей, особенно если у вас есть план.
План переговоров включает в себя все основные моменты будущего события, начиная от первого рукопожатия и заканчивая прощанием. В самом общем виде в план надо включить следующие пункты: знакомство, обмен начальной информацией с партнерами, предварительная психологическая оценка другой команды, начало переговоров, определение повестки дня, целей встречи, процесс переговоров с указанием ролевого участия членов вашей команды, определение путей выхода из затруднительных ситуаций, поведение вашей команды в перерывах (обмен информацией, обсуждение, анализ и возможная замена стратегии, установление дружеских отношений с партнерами), условия завершения переговоров – по достижению цели или по лимиту времени, определению условий и места следующего раунда, если это потребуется.
При разговоре о стратегиях переговоров нельзя не упомянуть актуальный метод моделирования переговоров. Что это?
Модельные переговоры.Известно, что самый лучший экспромт – это экспромт подготовленный. Поэтому имеет смысл провести так называемые модельные переговоры, если понадобится, несколько раз до начала реальных переговоров, при которых ваша команда должна пройти весь процесс переговоров, постараться рассчитать все возможные случаи стратегий, поведения, аргументации и т. п. ваших партнеров, чтобы быть готовыми к любым неожиданностям.
Таким образом, идея модельных переговоров – это попытка свести к минимуму непредвиденные обстоятельства и возможные осложнения, которые могут возникнуть в процессе переговоров. Ваша команда, которая пройдет один или несколько этапов тренировки, будет иметь преимущества, так как члены команды научатся эффективно работать вместе, получат представление о целях и стратегии своей команды и при этом, возможно, внесут ценные идеи по их достижению.
Меня часто приглашают чтобы не только отредактировать стратегию переговоров, но и отработать практику переговоров, поэтому в их подготовке я рекомендую учесть целый ряд обстоятельств.
Вводная информация о команде-партнере поможет вашим сотрудникам легко ориентироваться в иерархических отношениях команды-партнера и использовать ее сильные и слабые стороны для достижения целей вашей команды. При этом будьте готовы к тому, что команда-партнер также подготовится к переговорам и учтет все ваши сильные и слабые стороны.
Вывод: проанализируйте, какие у вас есть слабые стороны, и постарайтесь с ними побороться или хотя бы не так остро реагировать на их явную эксплуатацию. Например, если известно, что вы человек тщеславный, не "покупайтесь" на дешевые комплименты. Подумайте лучше, что за этим кроется и откуда это стало известно. Если вам свойственно многословие, помните, что вы по доброте душевной в порыве откровенности можете выболтать данные, о которых ваша команда договорилась молчать до определенного момента. Если вы не очень уверены в себе, особо спросите руководителя своей команды, что и когда можно говорить открыто. Если вы любитель споров, причем вам не важно о чем, лишь бы поспорить, то хотя бы на переговорах помните, что ваша цель – не хорошая ссора, а подписанное соглашение и твердые договоренности.
Выбор команды. Участники и роли.Один в поле не воин, поэтому, если вы – глава команды на предстоящих переговорах, вам предстоит набрать и вышколить вашу команду так, чтобы каждый ее участник мог в любую минуту встать на место вышедшего из строя коллеги, сообщить необходимые цифры, привести толковые аргументы и обоснования, подать правильную реплику, обеспечить моральную поддержку. Каждый из членов команды может быть звездой, но если эту звезду заботит только представившаяся возможность воссиять в полную силу, избавляйтесь от таких игроков. В переговорах, как в командной игре высшего уровня, результат определяется командной, а не индивидуальной игрой. Выбор членов вашей команды должен определяться следующими факторами: 1) компетентностью; 2)профессионализмом высочайшего уровня и 3) отличными способностями в общении с людьми. Хороший человек – это не профессия, это бремя.
Помимо правильно подобранной команды в деле расположения ваших партнеров и даже оппонентов вам поможет управление полем переговоров. Об этом далее...
3. Поле переговоров: как создать правильный контекст встречи
Накануне важных переговоров профессионалы потеют от страха встретиться с дилетантами.
Анатолий Юркин
Из этой главы вы узнаете, как создать правильный контекст деловой встречи. Здесь также рассказано о том, что влияет на ход деловых переговоров, как нужно выглядеть, где и почему лучше проводить деловые встречи.
Как мы уже говорили, контекст переговоров может иметь серьезное влияние на их результат. Все окружающие факторы: внешний вид участников, место переговоров, рассадка сторон, цвет помещения, территория, small-talk, манера общения, спутники участников, – все, все оказывает влияние на ход, а значит, и на результат переговоров.
Место переговоров.Идеальный вариант, если в качестве места переговоров будет обозначена ваша территория. Но это не значит, что иная территория вам не подойдет. Все зависит от того, какое впечатление на партнеров и оппонентов вы хотите произвести.
Если вам важно выстроить переговоры с позиции благодетеля, получить наибольшие преференции в свой адрес, то, вероятно, лучше назначить переговоры на своей территории.
Если нужно провести переговоры на равных так, чтобы к вам отнеслись как к равноценному партнеру, стоит организовать переговоры на нейтральной территории.
И наконец, если вы хотите продемонстрировать добрую волю и желание идти навстречу, чтобы расположить партнеров, можно согласиться на встречу на территории оппонентов, но даже в этом случае необходимо не сразу соглашаться на обозначенное время и место, а предлагать партнеру варианты выбора: у нас или у вас. Таким образом, если партнеру важно чувствовать себя в своей тарелке, на своей территории, он вам это обязательно продемонстрирует, активно приглашая к себе.
В идеале, если он вас попросит приехать – в этом плане, при грамотной постановке вопроса, он уже немного в долгу у вас, что позволит вам просить со временем что-то важное взамен. Поэтому решение приехать к нему с вашей стороны "не манна небесная", а некоторое одолжение.
Рассадка сторон.На первом этапе переговоров нежелательно ставить партнеров в неудобное положение. Если вашим партнерам будет комфортно, им не будет дуть в спину кондиционер, лампы не будут светить в глаза, стулья под ними не будут скрипеть, то вам легче будет вести конструктивный диалог. Мудрые женщины знают, что лучше не тревожить своих мужей серьезными вопросами, когда они голодны. Точно так же и здесь. У партнеров должны быть удовлетворены базовые потребности: они должны быть настроены на диалог. Подчеркиваю, настроены на диалог, но не сконцентрированы на нем.
Как сделать так, чтобы вашим партнерам было комфортно при переговорах? Для начала вы можете предложить им занять любые удобные им места. Так, чтобы они понимали, что вы к ним относитесь как к "белым" людям и уважаете их интересы и комфорт. В переговорах всегда есть два вида выгоды: рациональная, которая заключается в сути создаваемых договоренностей, и эмоциональная, которая заключается в удовлетворении потребностей в эмоциональном и физическом комфорте. Времена, когда аргументом были горячий утюг и кляп во рту, давно прошли. Эти методы уже не представляются действенными при всей своей кажущейся убедительности. Они работают только при допросе, когда ухудшение условий содержания под стражей сменяется заботой следователей в ходе игры в "доброго" и "злого" полицейского. Рассмотрим упражнение на рис. 1.1.
Итак, главное – создать эмоциональный и физический комфорт, но ровно настолько, чтобы партнеры не чувствовали себя в менее удобной ситуации, чем вы сами. Элементы дискомфорта должны носить исключительно психологический характер, когда партнеры, например, могут потратить больше времени на создание договоренностей, чем вы. Сделать это очень просто! Необходимо просто задержаться перед появлением на переговоры, главное, чтобы ожидание партнеров было в известной степени комфортным.
Рис. 1.1.Упражнение на определение стиля ведения переговоров в зависимости от выбора рассадки сторон
Вспоминается пример одной из федеральных продуктовых торговых сетей, где нормой было "помариновать" поставщиков в комнате переговоров около часа, прежде чем начать переговоры. Затем категорийный менеджер входил в комнату переговоров, говорил поставщикам, что у него буквально 10 мин, поэтому каждая минута сверх установленного лимита была большим одолжением поставщику и переговоры шли по правилам торговой сети. Единственное, категорийные менеджеры часто заигрывались в своем превосходстве, не извинялись за задержку, демонстрировали пренебрежительное отношение к продуктам и товарам поставщика, занижали цену и требовали невозможного, что часто приводило к тому, что сеть теряла интересные контракты просто потому, что эмоциональные выгоды поставщиков не были удовлетворены. "Категорийщики" жестко давили, что приводило к срыву поставок, упущенной прибыли и потере оборотов, особенно в ситуации, когда сеть задерживала платежи своим поставщикам.
Желание "отжать" поставщиков было сильнее желания увеличить прибыль. Закупщики получали удовольствие от эмоционального превосходства, и товар мог приходить не вовремя, худшего качества или не приходить вообще. Сеть таким образом теряла прибыль.
Лучший вывод, который можно сделать при анализе такой ситуации, заключается в следующем. Все технологии влияния должны знать меру. И цель – максимизация прибыли – не должна подменяться "задачей" глумления над поставщиком. В этом мире главенствуют не договоры, а договоренности между людьми, поэтому если вы "отжали" партнера один раз, он захочет взять реванш и отыграться на вас, на ваших партнерах, сотрудниках или клиентах. Именно поэтому в переговорах никогда не оставляйте партнера "без штанов" – это аукнется там, где вы этого не ожидаете. И цена забытой победы может оказаться слишком высокой. Именно поэтому партнерам стоит предложить место, где будет удобно, либо на нейтральной территории. Вам самим следует занять позицию без особого территориального превосходства.
СПРАВКА
Причины, мешающие достижению целей на переговорах.
1. Цели нечетко определены.
2. Ваше собственное поведение:
– нет четкости в формулировке целей, предложений, требований;
– неточное понимание идей собеседника.
Необходимо использовать ОПВ (основной порядок выслушивания) для уточнения слов партнера.
3. Поведение партнера:
– отсутствие четкости, конкретности формулировок.
Необходимо уточнять смысл слов собеседника:
– уклонение от обсуждения конкретных условий – сроков, цены и пр.
Необходимо конкретизировать сроки, цены и пр.:
– двойственность (неконгруэнтность) его поведения, вызывающая мое недоверие.
Можно поделиться своими чувствами по поводу поведения партнера.
4. Ошибки коммуникации:
– вы думаете, что понимаете друг друга, а на самом деле говорите о разных вещах.
Необходимо вернуться на этап прояснения целей (этап обмена "информацией"):
– вы утеряли эмоциональный контакт с партнером – находитесь в эмоциональном диссонансе.
Необходимо восстановить контакт (отражение чувств: "Мне кажется, что вы чем-то недовольны. Могу я узнать причину вашего недовольства?").
Находитесь с партнером в различных позициях: он – в подчиненной, вы – в доминирующей (или наоборот), таким образом, или вы сами оказываете психологическое давление, или его оказывают на вас, что вызывает сопротивление и нежелание сотрудничать у вас или у вашего партнера.
Главнейший принцип переговоров – вы с партнером против проблемы, а не друг против друга. Именно поэтому в ходе переговоров не стоит садиться строго друг напротив друга. Не занимайте позицию противоборствующих шахматистов, спортсменов по армрестлингу или боксеров.
Даже если расстановка стульев и столов такова, что вам приходится сидеть, глядя глаза в глаза своим оппонентам, срочно меняйте позицию, чтобы находиться под углом в 30 или даже в 45 градусов, чтобы вам не приходилось смотреть в глаза друг другу или отводить глаза, устав от напряженного общения.
Если вы смотрите глаза в глаза, вы создаете ситуацию эмоционального противоборства. Помните детскую игру в "гляделки", кто кого переглядит? На уровне стереотипов кто отводит глаза, тот проигрывает. А поверьте мне, никто не любит проигрывать. Это влияет на самооценку и создает эмоциональный дискомфорт, поэтому, выиграв в "гляделки", вы можете столкнуться с непреодолимой позицией партнеров в других, более важных для вас вопросах.
С другой стороны, если вы сами опускаете глаза – это может быть невербальным сигналом неискренности для вашего партнера, что может вызвать недоверие к вашим аргументам.
ЛИЧНЫЙ ОПЫТ