1. Отрицательное восприятие перемен персоналом: сотрудники не любят оптимальные процессы, поскольку они усиливают их эксплуатацию. Причем даже если это не так, действует инстинктивное правило человеческой психики – на всякий случай опасаться всего неизвестного.
2. Период организационной неразберихи: отсутствие информации о том, кто, что и как должен делать и за что отвечать. Далеко не все люди в такой ситуации способны взять на себя ответственность и принимать решения. Последствия такой ситуации очевидны – работа просто застопоривается.
3. Наличие "священных коров" в организации, трогать которых опасно. В некоторых организациях есть должности – синекуры, на которые принимают, что называется, "своих" людей. Например, на должность могут пристроить сына или племянника крупного заказчика компании (как ответную любезность за поступление заказов). Но с точки зрения выполнения прямых должностных обязанностей пользы от человека может не быть вообще.
4. Отсутствие или неподготовленность технической и/или информационной базы для работы в новых условиях. В управляющей компании одного крупного холдинга приняли решение внедрить систему электронного документооборота. Внедрили ее чисто административными методами: издали приказ, что с такого-то числа все документы будут приниматься только через эту систему. Одна беда – система была еще "сырая", и в результате пару месяцев в работе компании была полная неразбериха в плане документооборота.
5. Борьба среди высшего менеджмента за полномочия и сферы влияния. При этом "перетягивание одеяла" на себя вызывает перекос в системе управления компании в целом. Кроме того, менеджеры вынуждены тратить свои усилия не на свои прямые обязанности, а на политические интриги.
Для решения проблем внедрения новой системы управления компанией невозможно дать единый четкий алгоритм, однако, руководствуясь приведенными ниже подходами, эти проблемы можно минимизировать вплоть до полного устранения (табл. 4.7).
Таблица 4.7. Подходы к решению проблем внедрения новой системы управления
Резюме
Излишние затраты возникают в несбалансированно выстроенных системах управления из-за:
• дублирования функций в структуре управления;
• неправильного разграничения сфер ответственности высшего менеджмента;
• несбалансированного сорсинга;
• несоответствия типа организационной структуры и характера деятельности компании, а также уровня ее развития.
Для совершенствования организационной структуры необходимо применять следующие оптимизационные приемы:
1) устранение явных ошибок в организационной структуре: дублирование функций в различных подразделениях, несоблюдение нормы управляемости, наличие несвойственных функций в функциональных блоках и т. п.;
2) построение так называемого баланса сорсинга организации. Проще говоря, это выстраивание оптимального соотношения между функциями, выполняемыми собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне;
3) централизация либо децентрализация функций управления в каждом из направлений деятельности компании;
4) изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.
Общий алгоритм разработки (или совершенствования) новой системы управления заключается в выполнении следующих шагов:
1) диагностика существующей системы управления;
2) проектирование новой системы управления;
3) верификация и предварительное согласование проекта;
4) детальная проработка нового проекта;
5) внедрение новой системы управления.
Для успеха внедрения новой системы управления необходимо руководствоваться следующими принципами:
• воля руководства к проведению изменений;
• внешняя и внутренняя PR-кампания;
• обучение персонала;
• последовательность в реализации изменений.
5. Сокращение издержек путем гибкого управления численностью персонала
– Ну, как дела на работе?
– И не спрашивай! Начальник хочет, чтобы мы работали за троих. Хорошо еще, что нас пятеро.
Как мы уже говорили ранее, зачастую расходы на персонал – это одна из немногих статей затрат, которыми компания может управлять в известных пределах. Однажды я был на переговорах, где обсуждалась тема снижения издержек с финансовым директором одной строительной компании. Мы обсуждали, какие имеются статьи затрат и на какие из них компания, в принципе, может повлиять. Оказалось, компания практически не имела рычагов влияния ни на закупаемые стройматериалы (цены были уже устоявшимися), ни на услуги подрядчиков (за меньшие суммы никто не согласится работать), ни даже на расходы на аренду офиса (акционеры жестко настаивали на размещении головного офиса в определенном бизнес-центре) и т. д. По сути, компания могла управлять лишь расходами на персонал (путем изменения его численности). И думаю, этот пример – не единственный.
Очевидно, что сокращение издержек в части, касающейся персонала – это действительно довольно часто встречающееся направление оптимизации затрат. Финансовый кризис 2008–2009 гг. запомнился не в последнюю очередь именно массовыми сокращениями персонала, и это понятно – логическая цепочка довольно простая. У компаний нет новых заказов, следовательно, нет доходов, и сотрудников тоже нечем занять – так не проще ли их сократить? Однако дров было наломано немало. Так, например, в управляющей компании одного торгово-производственного холдинга в ноябре 2008 г. полностью сократили отдел бизнес-анализа, но уже в апреле 2009 г. снова был начат набор сотрудников, поскольку решаемые этим отделом задачи не потеряли актуальности и в кризисных условиях. И такие ошибки не единичны!
Вообще говоря, персонал и расходы на него можно рассматривать с двух позиций: это издержки, но это и инвестиции, ведь расходы на персонал могут вызвать повышение производительности труда, о чем, к сожалению, часто забывают. Традиционно финансовые менеджеры при виде строки бюджета "Фонд оплаты труда" (ФОТ), относящейся к расходной части бюджета, и воспринимают персонал только как ресурс, на который тратятся деньги. Однако персонал – ресурс специфический. Именно сотрудники осуществляют всю деятельность компании. Именно сотрудники преобразуют сырье и материалы в конечный продукт и создают прибавочную стоимость. И именно сотрудники способны развиваться, увеличивая свою производительность труда. И с этой точки зрения целесообразнее рассматривать расходы на персонал как инвестиции в активы – человеческие активы! И как всякий капитал, он требует рационального подхода к управлению им, иначе говоря, оптимизации численности.
Как бы то ни было, оптимизация численности персонала в конечном итоге отражается в снижении издержек организации. Говоря об оптимизации численности, мы не подразумеваем только сокращение – оптимизация численности включает в себя целый комплекс мероприятий. В частности, это перераспределение функций сотрудников, управление качеством персонала и многое другое, о чем будет говориться далее.
Если не вдаваться в пространные рассуждения, то в чем заключается суть оптимизации численности персонала? В первую очередь надо понять, в какой точке мы находимся: каковы численность, производительность и структура персонала в настоящий момент и каковы цели оптимизации. Затем надо рассчитать, какая численность, производительность труда и структура персонала нам потребуются в новых изменившихся условиях. И наконец, надо спланировать и выполнить действия по приведению текущей численности персонала к рассчитанной рациональной численности. В дальнейшем эти процедуры необходимо регулярно повторять и развивать для поддержания системы управления численностью "в тонусе".
Помимо собственно необходимости снижать затраты оптимизация численности персонала может производиться и по другим причинам, таким как существенное изменение масштабов или характера деятельности организации, необходимость в увеличении производительности труда, слияние или присоединение компаний и т. д. Поясним это.
Существенное изменение масштабов или характера деятельности. Например, падение объемов продаж продукции уже не требует такого количества рабочих для ее производства. Таким образом, необходимо проводить мероприятия по оптимизации численности персонала. Аналогично если производство переходит на выпуск другой продукции либо меняется технология производства – это также отражается на персонале. Так, когда предприятие "Иж-Авто" переходило на выпуск автомобилей КИА и существенно свернуло выпуск ИЖ и классических моделей ВАЗ, это вызвало необходимость сократить численность с 12 тыс. до 4,5 тыс. сотрудников.
Необходимость в увеличении производительности труда. Совершенно очевидно, что повышение производительности труда означает, что производить такое же количество продукции предприятие может с меньшим количеством людей. Повышение же производительности труда достигается не только внедрением новых техники и технологий, но и, например, с помощью найма более квалифицированных работников. Не лишним будет знать, что начиная с 2003 г. в России рост заработной платы примерно в два раза обгонял рост производительности труда. По сути дела, владельцы предприятий платят часть денег сотрудникам не за работу, а непонятно за что.
Слияние или присоединение компаний. Слияние или присоединение компаний одной отрасли неизбежно связано с наличием на первых порах дублирующих друг друга по выполняемым функциям подразделений. Для повышения эффективности деятельности необходимо устранять дублирование функций, а это вызовет и изменение численности сотрудников.
Ситуация каждой компании, у которой возникает необходимость оптимизировать численность, уникальна. Однако существует определенный набор инструментов, позволяющий эффективно решить проблемы с численностью. Надо лишь четко знать и понимать, в каких условиях эффективен тот или иной методический прием. Кроме того, нельзя не учитывать различные внешние факторы и ограничения, в которых работает компания.
В качестве очевидного примера таких ограничений можно привести требования Трудового кодекса, по которому уволить нерадивого работника не так просто. Любой специалист по кадрам об этом знает. Точнее, уволить-то можно, но если такой сотрудник пойдет в суд, то при наличии малейших кадровых ошибок суд будет, скорее всего, на стороне работника, а предприятие понесет дополнительные издержки в виде выплаты заработной платы за время вынужденного простоя работника.
Кроме того, нужно учитывать наличие в России так называемых моногородов, в которых одно предприятие обеспечивает работой большую часть трудоспособного населения. В настоящее время в РФ таких городов более 400. Проводить массовое сокращение численности в таких городах крайне затруднительно, поскольку это неизбежно вызовет социальный взрыв. Яркий пример – "АвтоВАЗ". С учетом существенного падения продаж автомобилей в период финансового кризиса 2008–2009 гг. предприятию явно не требовалась такая огромная численность (более 100 тыс. человек). Решения о проведении сокращений на "АвтоВАЗе" обсуждались на уровне правительства РФ, что лишний раз подчеркивает масштаб проблемы.
"Три кита" гибкого управления численностью
Большинства проблем, связанных с сокращениями численности, можно было бы избежать, если бы в компании была заранее выстроена система гибкого управления численностью персонала. Такая система базируется на "трех китах":
1. Эффективные технологии работы и соответствующее им оборудование (инфраструктура). При этом можно говорить и об оптимизации бизнес-процессов, но следует понимать, что оптимальный бизнес-процесс, не обеспеченный соответствующим оборудованием и ресурсами, не будет функционировать.
2. Управление качеством персонала. Под этим понимается комплекс мероприятий, направленный на обучение персонала эффективным технологиям работы, повышение его мотивации к труду, отбор наиболее оптимальных работников по соотношению "цена – качество".
3. Управление затратами на персонал. Здесь подразумевается комплекс мероприятий, который позволяет контролировать расходы на персонал, не прибегая к жестким методам вроде массовых увольнений.
Рассмотрим эти основы гибкого управления численностью более подробно.
Эффективные технологии работы. Про оптимизацию бизнес-процессов уже достаточно подробно рассказано в главе 3, и поэтому здесь мы не будем описывать технологии оптимизации бизнес-процессов, а рассмотрим вопрос о последствиях оптимизации бизнес-процессов с точки зрения влияния на количество персонала компании.
Простой пример. Применение высококачественных элегазовых выключателей вместо требующих частого технического обслуживания масляных выключателей в распределительных электрических сетях требует меньшего количества ремонтных рабочих в энергокомпаниях. Аналогично более дорогие, но устойчивые к обрывам самонесущие провода также требуют более редкого ремонта и соответственно ремонтного персонала. Разумеется, более эффективная техника является более дорогой, но если смотреть на совокупную стоимость владения, включая в нее и затраты на обслуживающий персонал, – более выгодная и, как правило, требующая меньшего количества обслуживающего персонала.
Один из классических оптимизирующих приемов – это устранение дублирующихся функций в организации. Так, на одном целлюлозно-бумажном комбинате сортировка леса на хвойные и лиственные породы проводилась в течение производственного цикла целых три раза, при этом реально требовалось ее проводить только один раз, перед переработкой стволов деревьев в щепу. Таким образом, бригаду по сортировке леса можно было смело сократить либо направить на другие, более важные работы.
С точки зрения управления численностью к ее сокращению без ущерба для деятельности могут привести два основных класса методов: сокращение потребности в продукции (услуге) и собственно оптимизация деятельности.
К сокращению потребности относятся следующие мероприятия:
• устранение выполнения функции;
• сокращение объема работ;
• сокращение частоты выполнения работ;
• балансирование требований и качества продукта.
Эти мероприятия можно хорошо проиллюстрировать на примере функции подготовки некоторого управленческого отчета.
Устранение выполнения функции – когда мы понимаем, что для принятия управленческих решений данный отчет просто не нужен, и прекращаем его формировать.
Сокращение объема работ – когда мы изменяем структуру отчета, и из двадцати содержащихся в нем показателей теперь нужны только пять.
Сокращение частоты выполнения работ – когда вместо предоставления еженедельного отчета мы формируем его, например, раз в квартал.
Балансирование требований и качества продукта – когда нам требуются не точные цифры, а важна информация о непревышении неких пороговых значений показателей, и отчет таким образом упрощается.
К оптимизации деятельности относятся:
• устранение дублирования работ;
• выведение работ на аутсорсинг;
• упрощение процедур;
• автоматизация процедур.
Результатом применения вышеуказанных мероприятий может быть и изменение численности персонала. В данном случае следует подчеркнуть, что именно "может быть", но не обязательно будет, так как работников можно переучить и направить на выполнение других работ.
Качественно предельные значения изменения количества работников при применении некоторых оптимизирующих мероприятий показаны в табл. 5.1.
Управление качеством персонала. В экономике качество понимается как совокупность характеристик продукции, относящихся к ее способности удовлетворять установленные и предполагаемые требования потребителя. Таким образом, качество персонала – это его способность удовлетворять установленные и предполагаемые требования работодателя. С точки зрения экономики предприятия можно говорить и об эффективности персонала, т. е. о производительности его труда по отношению к затратам на него.
Таблица 5.1. Влияние оптимизирующих приемов на численность персонала