Ожидания, связанные с предполагаемыми результатами поведения, являются первичным источником мотивации.
Несколько человек, работающих в одном офисе на одинаковых должностях и зарплатах, могут иметь разную мотивацию. Один трудится ради денег, чтобы положить их в банк и иметь задел на будущее. Второй – ради денег, чтобы путешествовать и объехать мир. Сами деньги ему не важны, с их помощью он просто реализует потребность в путешествиях. Третий вкалывает ради похвалы и признания. Его похвалят за хорошо сделанное дело, его резюме станет лучше после окончания проекта, ему дадут подчиненных, если он умело руководит. Четвертый устроился здесь, так как в том месте, где ему реально интересно, сейчас не платят, а кушать что-то надо. Вот и ходит для плюсика в ожидании лучших времен в любимой сфере. Миллион разных мотиваций, основанных на разных ожиданиях.
Грамотный руководитель определит, что нужно сотруднику, и будет подходить дифференцированно, индивидуально к каждому. Одному даст премию, другому – похвалу и повышение, третьему – дополнительный отпуск и т. д.
Ричард Бэндлер заметил: "Разочарование требует адекватного планирования". Устойчивое предощущение успеха или поражения дает основание для так называемых самоисполняющихся пророчеств.
Любое поведение, переживание или реакция могут служить как ресурсом, так и ограничивающим фактором в зависимости от того, как они сочетаются с остальными элементами системы.
Если человек не верит в то, что заслуживает достижения своей цели и имеет право делать все, что для этого требуется, то уже не важно, способен ли он, знает ли, что надо совершить, и хочет ли.
Мудрый человек сказал: "Все нужно упрощать, насколько это возможно, но никак не более того".
Подбор противоположных примеров является простым, но действенным способом подвергнуть сомнению ограничивающие убеждения. Если найти такой пример не удается, это не значит, что исходное утверждение неверно.
Например, "все бабы сволочи". Тогда все мужчины ангелы? Нет? Не все? Может, и не все бабы сволочи?
Как правило, это свидетельствует о том, что исследуемые система или явление имеют гораздо более сложную природу, чем казалось сначала. Появляется потенциальная возможность взглянуть на них другими глазами и увидеть новые перспективы. Цель поиска противоположных примеров – расширить и обогатить карту мира, а также переключить восприятие фрейма проблемы или ошибки на фрейм результата или обратной связи.
Роберт Дилтс считает, что, готовясь к различным этапам своей жизни или карьеры, стоит снова и снова повторять цикл изменения убеждений. Итак, нам необходимы:
1. Желание поверить в то, что мы можем успешно и искусно справиться с новой ситуацией.
2. Вера в то, что мы способны достичь успеха.
3. Убеждение, что мы удачливы, находчивы и делаем именно то, что нужно.
4. Готовность усомниться, что ограничения все еще важны.
Мы можем оглянуться и увидеть, что то, что казалось важным и истинным, более таковым не является.
Роберт Дилтс также заметил, что в естественном цикле изменения убеждений под верой понимается состояние, позволяющее нам выйти за рамки собственных представлений и сформировать новые.
Гораздо труднее придерживаться негативных и ограничивающих убеждений, если вы находитесь в позитивном, оптимистическом состоянии.
У жителей Новой Гвинеи есть такое выражение: "Знание – не больше, чем слухи, пока оно не окажется у нас в крови".
Пока мы не воспримем то или иное убеждение соматически, ощущая и эмоционально переживая связанный с ним подтекст, оно остается лишь бессвязным набором понятий, слов, мыслей.
Способность оказывать влияние на собственное состояние увеличивает гибкость человека и вероятность сохранения позитивных убеждений и ожиданий, а также достижения желаемых результатов.
Одна из задач НЛП – помочь людям в создании "библиотеки" полезных или ресурсных состояний.
Чтобы лучше распознавать и понимать собственные внутренние переживания, развить умение "выбирать" их и управлять ими, необходимо научиться проводить инвентаризацию своих нервных процессов.
Физиологическая инвентаризация подразумевает осознание позы тела, жестов, положения глаз, дыхания и элементов движения.
Субмодальная инвентаризация предполагает определение сенсорных свойств: яркости, цвета, интонации, тембра, громкости и расположения голосов и звуков, температуры, текстуры и др.
Эмоциональная инвентаризация – это учет эмоциональных состояний.
В древнегреческой мифологии Ментор был мудрым и преданным советником Одиссея. Выдавая себя за Ментора во время странствий героя, богиня Афина стала телохранителем и учителем его сына Телемаха. Таким образом, понятие менторство предполагает, что человек одновременно:
1. Дает советы или консультирует.
2. Выступает в роли наставника или учителя.
Немаловажную роль здесь играют неформальные отношения.
В НЛП ментором является человек, который оказывает позитивное влияние на жизнь других людей.
Мысль-вирус представляет собой отдельную категорию ограничивающих убеждений, которые могут послужить серьезными препятствиями на пути к исцелению или самосовершенствованию. Ее нельзя убить, а можно лишь распознать и нейтрализовать или отделить от всей системы. Приемы НЛП можно рассматривать как "прививки", которые помогают выработать иммунитет против мыслей-вирусов. Они также позволяют произвести естественное обновление.
Ключевым фактором, который увеличивает вероятность того, что убеждение превратится в мысль-вирус, является его замкнутость на себя или наличие у него внутренней референции. Системы, имеющие внутреннюю референцию, применяют созданные внутри правила и принципы.
Процессы с внешней референцией функционируют за счет внешних правил и используют поступающую извне обратную связь.
В здоровых системах обычно соблюдается баланс между внутренней и внешней референцией. Когда преобладает внутренняя, люди кажутся слишком эгоцентричными или высокомерными.
Ограничивающие убеждения помещают наш опыт во фреймы ошибки, проблемы и невозможности. Если строить модели мира подобным образом, может возникнуть чувство безнадежности, беспомощности и никчемности по отношению к жизни в целом и отдельным поступкам в частности.
Цель рефрейминга состоит в том, чтобы помочь людям переключать внимание:
1. С фрейма проблемы на фрейм результата;
2. С фрейма ошибки на фрейм обратной связи;
3. С фрейма невозможности на фрейм "как если бы".
Рефрейминг – это укрепление позитивных убеждений с помощью действий "как если бы", а также культивирование готовности усомниться в ограничивающем убеждении за счет новых, расширяющих восприятие перспектив.
Командовать или подчиняться
Хорошее управление исключает наличие плохих взаимоотношений.
Т. Санталайнен
Большое впечатление на меня произвела книга М. Е. Литвака "Командовать или подчиняться". Ее основная идея: чтобы командовать – подчиняйся. Несмотря на простоту мысли, на деле постичь такой прием удается не каждому. Власть меняет человека, и порой не к лучшему. Только единицы из тех, кто получили ее в руки, могут называться грамотными управленцами. Чтобы помочь вам стать хорошим руководителем, приведу выдержки из книги.
"Никогда не стоит забывать: подчиненный дурнее начальника. Если бы был таким же умным, то был бы шефом. Как в шахматах: конь стоит 3,5 пешки, ферзь – 9 пешек. То же – руководитель. Любому начальнику нужно подчиняться. Умному, потому что умный, дураку – потому что дурак, что с дураком бодаться.
Пешка, если не сбивается с пути, становится королевой.
Когда оцениваешь себя, лучше переоценить. Придется дорасти до этого уровня.
Великий человек может контролировать различные сферы своего сознания, он осознан, может сопротивляться инстинкту, контролирует каждый поступок. Он сам по себе, он подобен себе.
Опытный руководитель должен уметь гасить групповой процесс, использовать в позитивных целях.
Начальники, которые хотят сплотить группу, должны знать, что легче всего это сделать, превратив ее в сражающуюся. Для этого нужно найти общего врага. "Сплотимся все вместе и одолеем конкурента". Или "Давайте поднажмем и займем 15 процентов рынка".
Потом нужно еженедельно подводить итоги, хвалить отличившихся, составлять оперативный и стратегический планы".
"Каждая победа – хороший мотив для новой войны". Жарко Петан.
Коллектив – это такой уровень развития группы, при котором ее член может пожертвовать своими интересами ради общих и с помощью последних реализовать свой собственный.
Омар Хайям сказал:
Чтоб мудро жизнь прожить, знать надобно немало.
Два правила запомни для начала:
Ты лучше голодай, чем что попало есть,
И лучше будь один, чем вместе с кем попало.
Коллективом может стать только активная группа. Активность предполагает все виды деятельности, которые ведут к достижению основной цели объединения.
Когда вы вступаете в сложившуюся группу, первой к вам подходит Цепная Собака и вводит вас в курс дела, объясняет, кто есть кто. Она же первая будет вас потом кусать.
"Когда войны нет, держи войска занятыми".
Распределение благ должно быть связано только со степенью трудового участия. Никаких любимчиков или дележки на равные доли.
Большое значение имеет отношение к заболевшим или попавшим в беду сотрудникам. Хорошее отношение необходимо.
И решение бытовых вопросов должно быть в центре внимания руководителя.
Эмоциональная поддержка – основная психологическая функция начальника. Суть ее заключается в атмосфере безопасности, в проявлении инициативы. Инициатива сотрудников должна приветствоваться.
А нужна ли критика? Да, нужна! Но критика поступка, а не личности.
К. Роджерс писал: "Поменьше вмешиваться в работу группы. Группа сама, как лейкоциты, будет отторгать от себя чужеродное. Но каждый член группы должен знать, понимать и чувствовать, что как в момент горя и печали, так и в момент радости есть хоть один человек, который принимает тебя целиком и полностью".
На одно наказание необходимо семь поощрений.
Тяжелый момент для любого руководителя – наказание не выполнившего его распоряжение. Спускать с рук нельзя, сядут на шею, потеряете уважение. Предлагается вызвать провинившегося и начать с ним диалог.
Начальник: "А что делать мне? Как бы вы поступили по отношению к виновному в подобном случае?" Как правило, подчиненный выбирает себе наказание более строгое, чем предложил бы сам руководитель. Последнему остается только его смягчить.
Как быстрее найти свое место в группе новому сотруднику?
Первые дни стараться сосредоточить свое внимание на работе, чтобы группе стало ясно, какой вы специалист, а в остальных случаях молчать.
Если вы не войдете ни в одну из существующих группировок в коллективе и ваша деятельность будет эффективна, то через некоторое время возле вас сформируется группа с целями, аналогичными вашим. И вы будете в ней лидером!
Если вам удастся наладить отношения с руководителем, избежать интриг, не участвовать в пропаганде и агитации, не исключено, что, когда начальник получит повышение, он будет рекомендовать вас на свое место.
С точки зрения Морено, выжить смогут в группе только творческие личности. Спонтанность, по его мнению, понятие, родственное творчеству. Она сближает группы, делающие упор на принципе "здесь и сейчас".
Лао Цзы сказал:
Если я удерживаюсь от того, чтобы приставать к людям,
Они сами заботятся о себе.
Если я удерживаюсь от того, чтобы приказывать людям,
Они правильно ведут себя.
Если я ничего не навязываю людям,
Они становятся сами собой.
Руководитель менее эффективен, когда он толкает группу, манипулирует ею.
Продолжительный прогресс возможен лишь там, где действия стимулируются интересом и поиском. Это особенно важно знать тем, кто планирует или уже имеет собственный бизнес. В Европе считается верным половину прибыли вкладывать в развитие компании. В поиск новых бизнес-направлений, новых продуктов, новых услуг. Если ты будешь хоть на шаг впереди конкурентов, у тебя всегда будут и прогресс, и прибыль. Если постоянно не искать новых путей, то всегда будешь на шаг позади конкурентов. Подбирать объедки за ними.
Маслоу говорил: "Различие между вдохновением и конечным продуктом заключается в огромном количестве тяжелой работы. Последняя часто сопровождается разочарованием, подавленностью. И только сила устойчивого интереса позволяет их преодолеть".
Карьеристы-подчиненные подразделяются на две группы:
1. Экспансионисты (львы) инициативны, лезут к начальству со своими предложениями. Выступают на собраниях. Очень импульсивны, их решения часто неосуществимы. Им можно доверять организацию мероприятий с большим количеством людей.
2. Интернисты (кролики) ведут себя тихо, незаметно, но мыслят хорошо. Часто становятся рабочей лошадкой, которую кормят меньше всего.
Стиль управления руководителя-карьериста – демократический. Он требует очень жесткой дисциплины после демократически принятого решения. Таких шефов также два типа:
1. Экспансионисты стараются как можно скорее расширить сферы своего влияния. За что бы ни взялись, все получается. Часто у них не остается времени на личную жизнь. Сил и средств на все мероприятия не хватает, и все начинает рушиться. Возражать подчиненным такому руководителю нельзя. Человеческий фактор у него стоит на втором месте. Еще в Библии написано: "С отважным не пускайся в путь, чтобы он не был тебе в тягость; ибо он будет поступать по своему произволу, и ты можешь погибнуть от его безрассудства" (Сир. 8, 18).
2. Интенсивники не так заметны. Они вначале стараются укрепить фундамент, обзавестись хорошими корнями. Они выбирают какое-то одно дело и делают нечто совершенное, уникальное. Им начинают сыпаться предложения.
Стиль управления руководителя из культурно-развлекательной группы – автократический. Решать какие-то вопросы с его заместителем невозможно. Подчиненные, замы – козлы отпущения. Но если они не возражают, дают ему выкричаться и не достают реформаторскими идеями, то могут довольно сносно существовать. С ним не стоит воевать. Нужно "расти сбоку".
Групповой процесс. Чего нельзя никогда делать – самому бороться с агитатором. Волевой руководитель – глупый руководитель. Когда начальник борется с агитатором, группа разваливается. Надо уступать, уступать и еще раз уступать агитатору. Исполнять все его требования, если они соответствуют букве закона. Дать ему повышение. Уделить много внимания. Обычно каждый его следующий вопрос глупее предыдущего. Возможна даже передача полномочий агитатору. Его прогонят сами подчиненные.
Агитация – одна из форм антилидерства, наиболее грубая и разрушающая группу.
Абсолютная власть лидера зиждется на том, что он удовлетворяет экспектации группы, но как только его компетенция падает, он сразу перестает быть лидером.
Основной признак антилидерства – попытка изменить цель группы.
Как управлять толпой. Если хотите стать вождем, не очень умничайте.
При работе с толпами рекомендуется использовать три стратегии – представление, церемониал и убеждение. Благодаря этому разнородные люди сливаются в единую массу, ядром которой является страсть, а целью – действие.
Харизматические вожди поддерживают культ своей личности. Хороший прием – сделать трудным доступ к себе в кабинет. Так можно управлять толпой, не выходя к ней.
Харизматичная власть – власть на основе духовного, личного влияния. В толпе, которой управляет такой вождь, индивид превращается в часть целого.
Когда станете вождем, воздерживайтесь от использования образов, ни в коем случае не разрешайте, чтобы в кабинетах вывешивали ваши портреты. Учтите, это могут сделать только льстецы. И тех, кто славословит, к себе не подпускайте! Если этап подражания длится более двух лет, постарайтесь избавиться от такого подчиненного или ученика.
В толпе счастливым быть нельзя.
Профессионалы стоят дорого
А сколько стоите вы? Если мало зарабатываете, значит, вы плохой специалист, не профессионал. Профессионалы своего дела стоят дорого.
Сначала вы усердно работаете и зарабатываете себе имя, потом имя начинает работать на вас. Чтобы заслужить имя, то есть чтобы вас считали знатоком своего дела, уходит от двух до семи лет. Зависит от специфики деятельности и ваших личных способностей. Быстрее не бывает. Много тонкостей, которые осознаются совсем не сразу.
Хорошо относиться к своей работе, тщательно выполнять поставленные задачи выгодно не только работодателям. Вы получаете навыки, и они впоследствии принесут вам признание, уверенность и материальные блага. Это закон: количество всегда переходит в качество.
Никогда не понимала своих коллег, которые просто сидели на месте от зарплаты до зарплаты. Они скрывались от дополнительных заданий, свои обязанности выполняли медленно, боясь получить добавки. Потом, правда, удивлялись, почему у них нет карьерного роста, хотя они в компании более двух, пяти лет. Почему они не пользуются уважением, и клиенты выбирают не их?
Кто не хочет работать, жизнь того отбрасывает.
"Одно из самых удивительных заблуждений – что счастье человека в том, чтобы ничего не делать". Л. Н. Толстой.
Мне повезло: сразу после студенческой скамьи мне хотелось побыстрей получить материальные блага, и я осознала, что нужно набраться опыта. За небольшую зарплату я трудилась очень старательно, просила и бралась за новые и трудные задачи. С вниманием относилась к нуждам клиентов. И это сработало. Я быстро и стремительно выросла. Прошла путь от должности инженера второй категории до руководителя группы из семи профессиональных инженеров и главного специалиста за 3 года. Клиенты хотели иметь дело только со мной, и материальные блага не заставили себя ждать. В 25 лет я купила квартиру.
Если я думаю о себе, то всегда буду работать в полную силу независимо от того, заплатили мне много или мало или вообще ничего. Если ваша зарплата пока не дошла до желаемого уровня, нужно оглядеться вокруг. На этой позиции, в этой компании вы получили весь опыт, какой могли? Если нет, то нужно срочно браться за дело и попробовать выполнить все возможные задачи и добиться всех целей. Получить все возможные навыки. Поучиться у специалистов данной компании.
Если считаете, что здесь вы – настоящий профессионал, и если вы не лукавите, тогда ищите новое место, где ваши навыки оценят по заслугам. А в другой компании – все по новой: брать и учиться по максиму.
Личностный рост – лекарство от всех болезней, решение всех проблем и путь к счастью.