– Сотрудники Mars по всему миру живут и следуют пяти принципам компании: качество, ответственность, взаимовыгодность, эффективность, свобода. Поэтому они с радостью используют любую возможность применить данные принципы на практике, в интересном проекте, который бы развил их самих и помог другим. Таким проектом и является MAP.
К слову, для участия сотрудники должны соответствовать следующим критериям:
• работать в компании не менее 12 месяцев до начала деятельности в рамках выбранного задания;
• работать на полной ставке;
• получить подтверждение о профессиональном соответствии за последний период оценки деятельности;
• получить одобрение линейного менеджера перед подачей заявления на участие в отборе.
Потом кандидат заполняет анкету, в которой рассказывает, почему хочет принять участие в том или ином проекте и как планирует применить в нем свои навыки. Важной частью является описание, почему должны выбрать именно его. Специальная группа сотрудников, которая отвечает за проект, интервьюирует человека и принимает решение по кандидатуре.
– По сравнению с другими глобальными инициативами, которые есть в компании, насколько программа MAP актуальна для российских сотрудников?
– Программа актуальна, потому что, как уже говорилось выше, она помогает реализовать принципы компании, принося пользу людям и планете, а также развить свои профессиональные и лидерские качества. Кроме того, она дает возможность поработать плечом к плечу с коллегами из других стран, поделиться своим опытом и получить новый, расширить кругозор. Программа набирает обороты, мы видим ее результаты.
– Какая техническая и коммуникационная платформа поддерживает программу?
– Есть внутренний сайт, на котором сотрудники могут найти информацию о программе в целом и всех заданиях, а также подать заявку на участие. Сайт англоязычный, за детали коммуникации на родном языке отвечает менеджер по внутренним коммуникациям в каждой стране, распространяя информацию по внутренним каналам. Это и регулярные встречи с сотрудниками, и журнальные статьи с рассказами участников МАР прежних лет, и интервью с ними, и рассылка по почте, и многое другое.
– Какие проекты были самыми короткими и, наоборот, самыми длинными?
– Самый короткий проект реализовывался около недели, а самый длинный – до полугода. Он был связан с налаживанием процессов на какао-плантации.
– Как влияет MAP на действующих сотрудников и кандидатов с точки зрения HR-бренда?
– Если говорить о внутреннем бренде работодателя, проект, безусловно, сильно влияет на восприятие Mars. Не секрет, что любому человеку важно работать в социально ориентированной компании. Программа дает возможность принять участие в глобальной инициативе, позволяющей оказать помощь миру, планете в целом. Звучит амбициозно, но все именно так. Люди часто об этом вспоминают и во время внутренних исследований указывают на данный момент, акцентируя его важность.
Говоря о внешнем бренде работодателя, стоит отметить, что все наши достижения транслируются вовне. Нам известно, что зачастую Mars воспринимают на рынке прежде всего как социально ориентированную компанию. Внешние кандидаты впитывают нашу информацию, особенно с сайта, где часто появляются данные MAP. В соцсетях мы тоже активно рассказываем о программе: даем короткие сводки, делимся новостями проектов – что сделали и чего достигли. В итоге получаем хороший отклик от читателей, особенно молодежи.
Названные достижения особенно важны с учетом того, что МАР запускался в 2008 году, когда Mars был довольно закрытой компанией, не планировавшей транслировать что-либо вовне. MAP считался проектом для внутреннего использования, а не для внешнего PR. Сотрудники это знают и ценят.
2. Практика HR-брендинга
С момента учреждения "Премии HR-бренд" мы считаем своей главной целью, с одной стороны, признание лучших HR-практик российского рынка на самом высоком уровне, а с другой – распространение успешного опыта, обмен идеями, подходами и инструментами в профессиональном сообществе. Эта книга делает лучшие практики лучших работодателей России доступными широкому кругу людей, которым важно сделать свою компанию отличным местом работы. Выражаем огромную благодарность авторам проектов, командам и рабочим группам, которые не только успешно реализовали, презентовали свои решения в рамках Премии, но и согласились поделиться опытом с читателями.
2.1. Трансформация HR-функции: новая роль HR
Проекты, которые будут рассмотрены в этой главе, демонстрируют примеры грамотной разработки системы управления персоналом и перехода HR от операционной функции к выполнению стратегических бизнес-задач. Тема HR-бизнес-партнерства не является новой для российского рынка, но примеров компаний, которые действительно успешно реализуют эту модель, не так много. Ключевым и необходимым фактором успеха здесь становится понимание сотрудниками HR-департамента целей и принципов заказчика (инвесторов, топ-менеджмента и других руководителей), а также восприятия целевой аудитории (сотрудников и кандидатов), на которую направлена их работа. Такое понимание вместе с высоким уровнем профессионального развития позволяет достичь измеримых и ценных для компании результатов, повышая производительность и эффективность организации.
Юлия Санина, директор по персоналу компании SAS (Россия/ СНГ):
В компании SAS уже на протяжении более пяти лет HR-служба рассматривается больше как стратегический бизнес-партнер, а не просто административная единица. Бизнес сегодня диктует особые требования к HR-специалистам, и все чаще для правильного подбора персонала от них требуется индустриальная специализация, понимание специфики бизнес-процессов отрасли и рынка, на котором функционирует компания.
Изменения связаны с тем, что привычные способы привлечения и удержания персонала (социальный пакет, четкая система карьерного роста) уже не являются определяющими, этим сейчас мало кого удивишь. Возрастает роль каждого сотрудника (а не только технологий), поэтому от грамотного HR-менеджера требуется вдумчивый, персональный подход к каждому специалисту. Необходимо знать как компанию изнутри, так и конкурентную среду, понимать, какие уникальные возможности компания может предложить своим сотрудникам. HR-менеджер должен работать на опережение, раскрывать возможности для дальнейшего развития работников путем бесед, зачастую неформальных, чтобы у них даже мысли не возникало о рассмотрении предложений других работодателей.
В настоящее время для HR-департамента очень важно быть бизнес-партнером для топ-менеджмента компании, которому нередко нужен профессиональный совет. Причем не с точки зрения кадрового делопроизводства, а именно совет по бизнесу и управлению людьми (например, куда лучше направить ресурсы). При этом HR-специалист должен обладать высоким уровнем доверия у самих сотрудников. Топ-менеджмент ожидает, что HR станет неким носителем знаний "средней температуры по больнице", будет понимать, какими ожиданиями живут ключевые сотрудники и коллектив в целом, что является типичным предметом беспокойства для них.
У нас используются разные KPI для оценки эффективности HR. Это и определенные количественные показатели (по удержанию, текучести, количеству людей, ушедших в первый год работы, и т. п.), и показатели, связанные с уровнем вовлеченности. Отдельно большое внимание уделяется такому индикатору, как сумма средств, затраченных на обучение каждого сотрудника.
Работа HR-департамента оценивается и по бюджетным показателям: сколько людей мы взяли своими силами, а сколько – через специализированные агентства. У нас также существует показатель по количеству реализованных рекомендаций – он демонстрирует, сколько сотрудников мы взяли по рекомендации коллег. Это довольно важный параметр, являющийся одновременно индексом лояльности. Здесь мы исходим из того, что сотрудник не стал бы рекомендовать другу плохую компанию, а компании – плохого сотрудника.
Практика показала, что такой подход оправдывает себя: коллектив у нас очень дружный, сплоченный, а главное, профессиональный – он способен решить любую сложную задачу, которую ставит перед компанией бизнес.
Наталья Юрьевна Ханина, начальник управления по работе с персоналом, ФГУП "НПО "Микроген"" Минздрава России:
Динамику роли HR в настоящее время можно оценить как все более влияющую на финансовый результат деятельности компании. Среди наиболее актуальных KPI HR-служб можно выделить следующие.
• Финансовая отдача расходов на персонал, то есть сколько продукции производит компания на каждый рубль, потраченный на сотрудников. Европейские значения данного показателя – около 2, в России он в среднем обычно выше – около 2,5. Данный показатель рассчитывается по формуле:
Эи = Оп / Зф,
где:
Эи – показатель финансовой отдачи;
Оп – объем производства (в денежном выражении);
Зф – фактические затраты на персонал.
• Уровень производительности труда, то есть собственно эффективность труда, которая определяется как отношение выручки к среднесписочной численности персонала. При оценке анализируется динамика в соответствии с целевыми показателями производительности, установленными нормативными актами РФ и стратегией развития компании.
• Уровень привлекательности компании как работодателя. Это сложный показатель, в котором выделяются нескольких составляющих:
1. вовлеченность / удовлетворенность работников (рассчитывается по данным опросов; количество лояльных работников / количество опрошенных × 100 %);
2. текучесть персонала (число уволившихся работников / среднесписочная численность × 100 %);
3. узнаваемость и привлекательность компании на рынке труда (для оценки используются опросы мнений соискателей, срок закрытия вакансий, соотношение числа откликов к числу вакансий, коэффициент принятия предложений и др.).
Екатерина Мелимук, генеральный директор Propeople, HR-agency:
HR все больше становится полноправным бизнес-партнером в решении ряда принципиально важных задач. Еще вчера об открытии новых филиалов и направлений, получении крупных проектов, оптимизации бизнес-процессов HR узнавали постфактум, но сегодня у нас есть возможность как влиять на вектор развития, так и определять его. Например, сейчас задача все чаще выглядит как "оценить кадровый потенциал города для открытия филиала", а не "найти 100 человек в Уфе за месяц". Теперь HR не просто имеет обязанности, но и получает возможности.
Ожидания руководителей, как правило, связаны с проактивным и ответственным подходом HR-департаментов. Топ-менеджеры хотят видеть, понимать и иметь возможность оценить процессы, связанные с персоналом. Инициативы HR должны быть четко привязаны к задачам бизнеса и содержать в себе ответы на важные для любых менеджеров вопросы: зачем это делать, какие это даст результаты, сколько это будет стоить и что произойдет, если это не сделать? Такой подход требует от HR тесного контакта со всеми подразделениями, доверительных, партнерских отношений с руководителями, умения убеждать и быть лидером изменений.
Александр Белановский, тренер по мотивации и подбору персонала, тренинговый центр BizMotiv:
Многие HR-специалисты путают свою задачу, которая обязана быть направлена на увеличение прибыли предприятия, с задачей стать вселенским адвокатом для сотрудников.
Реальным бизнес-партнером HR-менеджер может стать только в том случае, если все его действия ориентированы на подбор, удержание и обучение такого персонала, который приносит максимальную прибыль предприятию. В противном случае он только вредит.
Если во главу угла HR-менеджеры ставят доходность компании, если понимают, что бизнес-структура должна генерировать деньги, то это настоящие бизнес-партнеры. Если же они перестают соблюдать интересы предприятия и ориентируются только на личные интересы сотрудников, то это плохое партнерство.
Это бизнес, и если сотруднику там некомфортно, то не нужно его удерживать – просто увольняйте и ищите другого!
ГРУППА КОМПАНИЙ "КРИСТАЛЛ – ЛЕФОРТОВО"
ПРОЕКТ: "HR КАК БИЗНЕС-ПАРТНЕР ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА"
Группа компаний "Кристалл – Лефортово" является одним из ведущих операторов алкогольного рынка России. В ее состав входят торговые дома и логистические комплексы Москвы и Московской области, есть представительства и филиалы во всех федеральных округах страны, а также сеть фирменных магазинов "Кристалл", насчитывающая более 40 торговых точек на территории РФ.
В связи с увеличением разрыва между потребностями бизнеса, ви́дением генерального директора и методами работы линейных руководителей, отсутствием единого органа, ответственного за кадровую политику, а также неэффективной коммуникацией между подразделениями и сотрудниками возникла необходимость построить HR-систему, способную обеспечивать желаемые бизнес-результаты.
Существующая схема работы с персоналом начала давать сбои, не соответствовала современным реалиям, поэтому компании потребовалось внедрение модели HR business partnering.
Цель проекта – реализация потребности генерального директора в HR как бизнес-партнере.
Среди задач проекта:
• создание Единого координационного центра, отвечающего за персонал, для всех компаний холдинга;
• внедрение единых HR-стандартов и процедур для всех групп сотрудников;
• снижение рисков от деятельности в области работы с персоналом топ-менеджеров.
Целевой аудиторией являются топ-менеджеры, так как на протяжении всей жизни компании (15 лет) они в своих подразделениях единолично принимали любые решения по персоналу.
Традиционно HR-служба отвечала за кадровое делопроизводство, регулирование трудовых отношений с работниками, подбор и обучение персонала. Увеличение или уменьшение внимания руководства к ее деятельности не сильно сказывалось на качестве работы компании в целом. Топ-менеджеры отрицательно относились к вмешательству HR-службы в их работу. Поэтому вместе с генеральным директором была выработана следующая формула взаимодействия: проводимые изменения – не "очередная инициатива HR", а "политика партии".
Директор департамента по управлению персоналом предложил трансформировать способ предоставления бизнесу HR-услуг: HR предлагает решения для бизнеса, используя свою экспертизу. Допустим, тренинг-менеджеры готовят обучающие продукты и презентуют их руководителям бизнес-подразделений, которые, в свою очередь, одобряют эти продукты или нет. Или другой пример: на совещании озвучивается бизнес-проблема, после чего директор департамента по управлению персоналом готовит свое ви́дение ее решения.
В рамках внедрения модели HR business partnering, начиная со старта проекта, осуществлены следующие мероприятия:
• проведен аудит основных HR-процедур, и внесены корректировки;
• пересмотрена и изменена политика нематериальной мотивации, фокус смещен от "заслуг" к бизнес-результатам;
• проводятся еженедельные собрания с топ-менеджерами;
• переданы на аутсорсинг и аутстаффинг бизнес-операции, выполнение которых в достаточной степени стандартизировано и требует лишь определенных технических навыков;
• один из распределительных логистических центров переведен в Москву, там внедрена новая система учета и хранения;
• реализована комплексная программа по охране труда и технике безопасности, благодаря которой в 2013 году не было ни одного случая травматизма.
Кроме этого, программа включала систему поощрения за наставничество, акцию "Приведи друга", а также обучающие welcome-программы, семинары по продукции компании, инструментарии проектного менеджмента, тренинги продаж, тренинги и онлайн-линию операционной поддержки продаж, стандарты мерчандайзинга.
После года внедрения удалось достичь определенных результатов.
Создан Единый координационный центр, отвечающий за персонал, для всех компаний холдинга. В совет директоров введен директор департамента по управлению персоналом, ему переданы полномочия (с правом подписи) на стандартные процедуры: прием, увольнение, перевод, итоги испытательного срока, аттестацию и т. д. В стадии запуска находится проект по Единому расчетному центру сотрудников.
В компании приняты единые стандарты на типовые процедуры в области персонала, с учетом категории и специфики подразделения: отбор, адаптация, аттестация, перевод, увольнение по разным основаниям.
2.2. Бизнес-ориентированные проекты
В проектах компаний, которые будут рассмотрены в данной главе, HR-департамент выступает в роли стратегического партнера бизнеса. Здесь показаны разные подходы, ориентированные на совершенствование бизнес-процессов и повышение эффективности работы. В зависимости от задач, которые стояли перед компаниями, использовались разные инструменты, направленные на борьбу с текучестью, оптимизацию набора персонала, вовлечение сотрудников в процесс создания нового бренда, а также повышение качества работы и увеличение прибыли представленных компаний. Важно, что все проекты, названные в этом разделе, имеют четко измеренный экономический результат.
Евгения Удалова, руководитель службы персонала компании CUSTIS:
Говоря о бизнес-ориентированных проектах, нужно отметить, что они возможны в первую очередь в компаниях, которые занимаются трудоемким и "персоналозависимым" бизнесом, когда кадры в прямом смысле решают все. Речь идет, например, об организациях, оказывающих профессиональные услуги: консалтинговые, по интертейменту, архитектурно-дизайнерскому проектированию, ИТ-разработке.
Выстраивание сотрудничества между HR и бизнесом в залоге партнерства не может быть задачей только HR. Это смена принципов управления, которая нуждается в поддержке на самом высоком уровне.
Что еще нужно, чтобы HR стал бизнес-партнером? К счастью, все остальное в наших с вами руках, точнее, в области профессиональных и личностных компетенций HR. Пожалуй, самое важное – то, какую позицию занимает руководитель HR по отношению к бизнесу. Он должен быть не операционным руководителем и даже не реализатором стратегии компании, а предпринимателем. Именно такая позиция задает рамки размышлений, постановки целей, планирования и реализации задач, которые позволят стать партнером.
HR-менеджер должен уметь:
• мыслить масштабами компании и планировать стратегическую деятельность на длительные периоды;
• прогнозировать и оценивать значимость проектов для бизнеса, а также масштабы их последствий при любом исходе;
• учитывать системную сложность компании и ее окружения при проектировании и реализации проектов;
• принимать решения в условиях неопределенности.
Не стоит забывать, что предпринимательская позиция – это не только идеи и новые свершения, но и риски, на которые нужно идти, и ответственность перед бизнесом, которую нужно на себя брать.