На одном корпоративном обучении в Одессе собрался весь коллективв. Собственник фитнес-клуба объявил, что будет семинар-тренинг по продажам, и один инструктор встал и сказал, что не может присутствовать из-за больной сестры. Собственник отпустил сотрудника. После обучения мы поехали в город покушать. Каково же было удивление собственника фитнес-клуба, когда он увидел в одном из заведений города этого инструктора, который с сестрой и большой компанией что-то праздновал. Собственник сфотографировал эти посиделки, подошел пожелал им хорошего вечера. Мы пошли ужинать в другое заведения, а инструктора на следующий день уволили.
Вывод – никогда не обманывайте.
Оценка эффективности обучения
Большинство собственников фитнес-клубов ожидают резких изменений после обучения. Мол, семинар прослушали, задание выполнили, где рост продаж персональных тренировок на 50 %?
Это большое заблуждение. Которое можно сравнить с желанием похудеть на 20 кг за семь дней. Часто мне эти пожелания напоминают ленивых клиентов, которые просят от их персональных тренеров нереальных результатов, шантажируя их тем, что они же купили персональные тренировки, а значит, уже автоматически должны похудеть быстрее, чем простые смертные, и их тренер может нарушить все законы физиологии.
Оценка эффективности обучения обычно проходит с помощью анкет, интервью и показателей работы клуба, департамента и каждого участника обучения.
По опыту, изменения, к которым вы стремитесь, могут наступить через четыре-шесть недель, если регулярно обучать персонал, и будет осуществляться грамотное пост-тренинговое сопровождение с домашними заданиями и поддержкой.
У нас ведь как народ учится? Пришли на тренинг по продажам – "все, я уже все знаю, и теперь мои продажи вырастут в десять раз". Но по факту один семинар – сродни фундаменту в доме, нужно далее строить стены и ставить окна. Потом проводить свет и делать отделочные работы. А не жить в шалаше.
Поэтому следует понимать, что изменения будут происходить плавно и не так быстро. При условии, что в этих изменениях будет заинтересован не только собственник или менеджер клуба, но и каждый сотрудник клуба.
Очень часто на своих тренингах я сталкиваюсь с ошибочным и обманчивым ощущением всезнаек. Мол, я уже все знаю и все умею. Один вопрос или задание – и человек понимает, что он ошибается в своих убеждениях.
Обычно после обучения всем сотрудникам предлагают заполнить тестовые анкеты, чтобы понимать, насколько они усвоили материал. Далее – домашнее задание и отслеживание результатов.
Если через пару недель вы не видите заметных изменений, необходимо разобраться, в чем причина и кто виновен в этом. Все сразу винят либо преподавателя, либо слушателей.
Зачастую винят преподавателя, ведь это он не смог научить.
Часть собственников, побывав за границей, проживая в дорогих европейских отелях, при возвращении в свой родной фитнес-клуб резко начинают желать такого же уровня обслуживания.
Представьте, что человек всю жизнь говорил одну и ту же фразу, и ему необходимо резко переучиться. Вопрос создания качественного сервиса формируется дольше, чем навыки продаж. А если говорить об оценке этого компонента, я рекомендую привлечь тайного покупателя. Ведь у собственника и специалиста по обучению уже есть свое мнение, оно может отличаться от реальной ситуации.
Посттренинговые мероприятия
После обучения слушатели, получив кучу новых и полезных знаний, начинают их применять. Некоторые ленятся и применяют знания меньше. Пост-тренинговое сопровождение позволяет как можно дольше продлить эффект от тренинга. Это определенные задания и беседы с участниками тренинга, которые позволяют им далее учиться, а вы сможете оценивать эффективность внедрения новых знаний.
Это важно с точки зрения закрепления результата обучения. Иногда после обучения через две-три недели тренер может приехать и еще немного поработать с аудиторией. Отработать навыки с помощью практических игр. Уточнить, какие изменения прошли легко, а какие вызвали сопротивление.
Важно. Уважаемые коллеги, вы должны помнить: обучение не заканчивается после тренинга и конференции. Учиться нужно постоянно и каждый день. Если кто-то скажет, что он знает все, он, мягко говоря, лукавит. Поэтому – улыбаемся и пашем.
Если вы считаете себя квалифицированными инструкторами, вы просто обязаны читать и развиваться. Причем не только в профессиональном плане, мол, я и так все фитнес-направления освоил. Вы должны посещать тренинги по продажам и сервису, общаться с экспертами в смежных сферах. Говоря о менеджерах фитнес-клуба, сразу вспоминаю книгу "45 татуировок менеджера", которую вы просто обязаны прочитать.
Домашнее задание.
Прочитать книгу и прислать мне свой отзыв – я о татуировках менеджера говорю.
Важно. Менеджер должен быть примером для своего персонала. Поэтому вы можете создать библиотеку в своем фитнес-клубе, а книга, которую вы сейчас держите в руках, надеюсь, будет первой ласточкой в вашей фитнес-библиотеке.
После обучения менеджер направления может собирать своих инструкторов и проводить внутреннее обучение для закрепления материала и отработки навыков.
Грамотная мотивация сотрудников: ее особенности
Грамотная мотивация сотрудников – любимая тема многих докладчиков на фитнес-конференциях. Смешно, когда спикеры рассказывают, как нужно мотивировать персонал, а у самих не предприятии – полный бардак.
Стабильность кадрового состава является одним из условий эффективной работы любого предприятия, а борьба за низкую текучесть персонала – проблема, одинаково актуальная как для западных, так и для украинских и российских компаний.
Чтобы решить эту проблему, необходимо научиться обеспечивать удовлетворенность сотрудников своей работой. Удовлетворенность работой тесно связана с лояльностью персонала, преданностью работников своей организации, их желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели. Изучая удовлетворенность, мы получаем информацию о силе привязанности персонала к компании. Если ценный сотрудник балансирует на грани увольнения, то такая ситуация весьма опасна и нежелательна для организации. С другой стороны, если плохой сотрудник полностью удовлетворен своей работой и не собирается увольняться – это информация к размышлению для руководителя. Значит в компании созданы весьма благоприятные условия для ленивых, бестолковых, неэффективных работников. Данные об удовлетворенности работой – это, фактически, информация о кадровых рисках компании.
С точки зрения науки, понятие "удовлетворенность работой" трактуется как оценочное отношение человека к деятельности, проявляющееся в эмоциональных состояниях, установках, способное выступать мотивом деятельности. Психологи и социологи высказывают разные мнения относительно того, какие факторы влияют на удовлетворенность работника своей деятельностью. Мы остановимся на основных из них:
Содержание и характер работы. Интерес к процессу деятельности может быть важным мотивирующим фактором. Совокупность особенностей деятельности, побуждающих человека к ее выполнению, американские ученые называют внутренней мотивацией. О высокой внутренней мотивации можно говорить в тех случаях, когда человек достигает высоких результатов не потому, что ему обещано большое вознаграждение или осуществляется жесткий контроль его работы, а из-за того, что ему доставляет удовольствие сам процесс деятельности. Изучая людей, которые получают удовольствие от своей работы, ученые выделили следующие показатели внутренней мотивации:
• ощущение полной включенности в деятельность;
• полная концентрация внимания, мыслей и чувств на деле;
• ощущение того, что четко знаешь, как следует действовать в тот или иной момент, четкое осознание целей;
• отсутствие боязни возможных ошибок и неудач;
• потеря обычного чувства осознания себя и своего окружения, как будто "растворение" в своем деле.
Выполняя соответствующую этим требованиям работу, человек испытывает приятные чувства, которые побуждают его работать хорошо.
Условия работы. Сюда включают все, что касается экологии и эргономики рабочего места: наличие и удобство расположения инвентаря, освещенность, качество питьевой воды, используемой в офисе, а также месторасположение компании, удобный режим (график) и т. п. Удовлетворенность условиями работы связана и со степенью информированности персонала о текущем положении дел в компании. Если сотрудники питаются только слухами и домыслами, а достоверная информация до них не доводится, то у работников возникают различные опасения и страхи.
Оплата труда, материальное вознаграждение. Удовлетворенность оплатой труда включает в себя зарплату, прочие выплаты, выходные дни, дополнительные льготы, и тесно связана с субъективной оценкой степени справедливости отношений. Поэтому руководству нужно обращать внимание на следующие моменты:
1) соответствует ли уровень оплаты ваших работников уровню оплаты аналогичных специалистов в других компаниях;
2) соотносимы ли усилия и вознаграждение работников предприятия.
Руководство. Важнейшими условиями удовлетворенности руководством являются благоприятная корпоративная культура, оптимальный стиль лидерства, коммуникативная и управленческая компетентность руководителя. В этом заключается умение принимать решения, брать на себя ответственность, способность организовать работу, высказать благодарность. Важным элементом управленческой деятельности, влияющим на удовлетворенность руководством, является делегирование полномочий и ответственности персоналу. Для большинства работников важны отношения с непосредственным руководителем. Они ожидают не только выплаты определенной суммы денег, но и внимания к своей личности. Недоступность руководителя или взаимное непонимание между руководством и работниками могут существенно снизить эффективность работы предприятия.
Личное развитие и профессиональный рост. Значительная часть работников стремится к профессиональному или карьерному росту. Поэтому ограничение возможностей карьерного роста может приводить к ярко выраженной неудовлетворенности и даже агрессивности в поведении.
Психологический климат в коллективе. Весьма существенной составляющей является удовлетворенность окружением. Зачастую оно настолько сильно влияет на настроение, трудоспособность, желание продолжать работу на этом месте, что при определенных негативных обстоятельствах человек может принять решение об увольнении. В силу этого, в последнее время востребованы тренинги, целью которых является формирование командных отношений в коллективе. В то же время для удовлетворенности работой вполне достаточно, чтобы окружение не вызывало негативных эмоций, например, раздражения. Психологи также рекомендуют избегать создания каких-то специальных привилегий для руководства, которые увеличивают разрыв между ним и остальными работниками.
В целом же на индивидуальном уровне удовлетворенность работой каждого связана с удовлетворением уникального сочетания его актуальных потребностей. Достижение этой цели выдвигает в качестве одной из основных задач кадрового менеджмента изучение потребностей претендентов на вакантные должности и работников предприятия. Одним из практичных и достаточно эффективных инструментов, которые можно использовать с этой целью, является методика изучения мотивационного профиля личности, которую разработали американские ученые Шейла Ричи и Питер Мартин. Эти ученые выделили двенадцать основных потребностей человека и предложили тест для изучения их относительной значимости (актуальности) для этого работника. Количественно выраженную значимость этих потребностей авторы методики называют мотивационным профилем. Особенности мотивационного профиля учитываются не только при решении вопроса о соответствии претендента на вакантную должность профессиональным требованиям, но и при осуществлении мероприятий, направленных на повышение удовлетворенности работой. Мотивационный профиль позволяет реализовать принцип ведущего мотива, который побуждает работника оставаться преданным компании.
Стадии снижения удовлетворенности сотрудника работой: растерянность, раздражение, "двойная роль", разочарование, потеря готовности к сотрудничеству, уход.
Стадия 1. Растерянность. Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать сотрудник. Они являются следствием растерянности человека, который перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Обычно на этом этапе сотрудник задает себе вопросы: "Что происходит? И с чем это связанно?". Нервные усилия, которые сотрудник прилагает, пока не сказываются особенно заметно на производительности труда, потому что он пытается справиться с затруднениями за счет более интенсивной работы, но увеличивается нагрузка на нервную систему. На этой стадии сотрудник еще легко контактирует с коллегами и руководством. Продолжается этот этап обычно от двух до четырех недель.
Стадия 2. Раздражение. Сотрудник продолжает получать разноречивые указания и информацию, а также чувствует, что ситуация не улучшается. Он начинает чувствовать раздражение, связанное с ощущением своего бессилия. Его поведение в этот период имеет несколько демонстративный характер. Производительность его труда возрастает, поскольку он прилагает все больше усилий в надежде на то, что его поймут и ему удастся справиться с мучающей его стрессовой ситуацией. Качество работы пока остается вполне удовлетворительным. Обычно он полагает, что если сделать достаточно много и зарекомендовать себя с лучшей стороны, но дать почувствовать руководителю свою неудовлетворенность сложившимся положением, то тот охотнее пойдет ему навстречу и устранит недоразумения. При непосредственном общении он склонен либо нарочито замыкаться в себе, либо занимать подчеркнуто оборонительную позицию. Длительность – не больше недели.
Стадия 3. "Двойная роль" (подсознательные надежды). Видя, что руководитель не принимает никаких попыток исправить сложившуюся ситуацию, подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Он по-прежнему раздражен позицией руководителя, но тактика теперь меняется. Он начинает утаивать служебную информацию, необходимую для успешного решения задач, стоящих перед его подразделением, надеясь на промах начальника, после которого можно было бы вполне аргументированно доказать, что уж он-то сам вполне успешно справится с этим делом. Производительность труда и качество его работы остаются пока нормальными. Менее заметными становятся признаки стрессового состояния. Подчиненный начинает избегать руководителя. Продолжительность стадии – менее четырех недель.
Стадия 4. Разочарование. Но на этой стадии сотрудник еще не потерял последней надежды. Подобно маленькому ребенку, он полагает, что если будет "вести себя плохо", то есть манкировать своими обязанностями, то начальник обратит на него внимание и попытается, наконец, разобраться, как ему помочь. Производительность труда снижается до минимально допустимого уровня. Теряется интерес к своим обязанностям. Трудности в общении с коллегами. Продолжительность стадии зависит от личности сотрудника.
Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству. Наиболее очевидный симптом этой стадии – попытка сотрудника подчеркнуть словами или поступками, что "вот это и это – не мое дело". Движет им все та же надежда быть замеченными руководителем, который поможет восстановить нормальный ход работы и подорванный интерес к труду. Ложный оптимизм предыдущих стадий, который выражается в утверждениях, что "все проблемы в конце концов разрешаются сами", уступает место циничной позиции: "Зачем суетиться?". Суть этой стадии уже не в борьбе за сохранение интереса к работе, а в попытке сохранить самоуважение. Сотрудник принимается перечеркивать границы своих обязанностей, пытаясь максимально сузить их. Отношения с окружающими ухудшаются, потому что сотрудник все чаще начинает вымещать свое дурное расположение духа на коллегах, находя своеобразное удовлетворение в унижении других, переносит на весь коллектив разлад, который царит в его душе. Продолжительность периода – до трех недель.
Стадия 6. Заключительная. Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник либо перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге.
Мотивация и стимулирование как основные инструменты сохранения удовлетворенности персонала и удержания лучших работников
Мотивация – это внутреннее побуждение человека делать что-либо, обусловленное существующими у него потребностями и наличием реальных возможностей их удовлетворения.
Стимулирование – это внешнее поощрение деятельности человека, его побуждение к выполнению действий, необходимых для достижения поставленных целей.
Прежде чем говорить об особенностях мотивации и командообразования персонала фитнес-клубов, следует начать с того, чтобы определить, чем же работа в фитнес-клубе отличается от работы в других сферах обслуживания.
Одной из важных особенностей работы в фитнес-индустрии является многофункциональность персонала. В отличие от большинства компаний, где каждый сотрудник выполняет какую-то одну основную функцию (например, обеспечивает продажи, ведет коммуникации или обеспечивает техническую поддержку), сотрудники фитнес-клуба зачастую совмещают в себе несколько функций. Они и обеспечивают непосредственное проведение тренировки, и ведут коммуникации с клиентом, и осуществляют продажи, предлагая клиенту ту или иную дополнительную услугу или спортивное питание.
Кроме того, фитнес характеризуется присущей только ему спецификой продукта. Любой продукт или услугу можно условно разделить на две составляющие: "основной продукт" + полученное удовольствие от обслуживания. В гостиничном бизнесе, например, "основным продуктом" являются комфортные условия проживания, в ресторанном – вкусный обед. Без "основного продукта" услуга не состоялась бы как таковая. Полученное же удовольствие от обслуживания является своеобразным "бонусом", которое только увеличивает ценность услуги в глазах клиента и добавляет преимуществ бизнесу компании. Но все это не относится к фитнес-индустрии, ведь в этой сфере услуг удовольствие является одновременно и "основным продуктом", и именно оно является обязательным условием и конечной целью предоставления услуги. Без удовольствия фитнес теряет свой смысл и предназначение. И это, естественно, накладывает дополнительные требования к сотруднику фитнес-клуба.