Так как такая должность – инновационна, и на рынке труда присутствует недостаточное количество специалистов по этому направлению, одним из эффективных и наиболее надежных способов комплектации штата менеджером сопровождения является обучение наиболее перспективных сотрудников среди имеющихся на предприятии. При этом главное:
• сделать ставку на специалиста, наиболее соответствующего требованиям должности менеджера сопровождения. Особенно по личным качествам;
• определить зоны его ближайшего развития, а именно – каких знаний или навыков ему не достает, чему его необходимо научить;
• выбрать правильный метод обучения и способ оценки результатов;
• убедиться, что цели обучения одобрены самим сотрудником, а не навязаны вами.
Трудности, которые могут возникнуть при введении на предприятии должности менеджера сопровождения:
1. Сопротивление изменениям со стороны персонала. Люди сопротивляются изменениям, потому что любые изменения кажутся угрозой привычному поведенческому стереотипу, статусу или материальному вознаграждению. Их порой трудно преодолеть, даже когда они не причиняют вреда вовлеченным в них работникам. Тем не менее, попытка сделать это является ключевым элементом в разработке стратегии изменений.
Первый шаг заключается в проведении анализа потенциального влияния изменений методом наблюдения за степенью их воздействия на людей на рабочих местах. Результаты анализа должны показать, какие аспекты предлагаемых изменений могут быть поддержаны всеми или отдельными работниками, а какие вызовут сопротивление. Насколько возможно, необходимо определить потенциально враждебные или негативные реакции людей, учитывая все возможные причины сопротивления изменениям, перечисленные выше. Нужно попытаться понять связанные с изменениями чувства и страхи вовлеченных людей, с тем, чтобы рассеять необоснованную озабоченность, и насколько возможно избежать двусмысленности.
Вовлеченность в процесс изменений дает людям возможность выразить и обуздать свои волнения, а также внести предложения по поводу формы и способов проведения изменений. Целью здесь является формирование "чувства собственности" – ощущения людей, что они смогут жить с данными изменениями, так как были вовлечены в их планирование и проведение, то есть они стали их изменениями. Люди обычно принимают то, что они помогали создавать.
Информирование о предлагаемых изменениях должно быть тщательно подготовлено и четко оформлено, чтобы рассеять ненужные страхи. Должны использоваться все имеющиеся каналы коммуникации: письменные документы, личное общение с сотрудниками.
2. Разработка системы оплаты труда менеджера сопровождения.
(На примере действующего велнес-центра, в котором существует должность – менеджер сопровождения.)
Функцию менеджера сопровождения в этом велнес-центре выполняет директор косметологического блока – косметолог. Получает зарплату, как специалист, ставку, как директор, и процент от прибыли блока, как менеджер сопровождения (оборот блока – расходные материалы – зарплата сотрудников). Связь между зарплатой, работой менеджера сопровождения и эффективностью работы блока – очевидна. Возможны другие виды оплаты труда на предприятиях другого формата.
Следует помнить, что для каждого сотрудника важна как материальная, так и нематериальная мотивация, которая будет эффективна только при ее сбалансированном и дозированном применении.
Чистота и уборщицы
Странный раздел для книги о фитнес-менеджменте, но я просто обязан этому вопросу уделить пару абзацев.
Как я уже говорил, чистота – это показатель сервиса в фитнес-клубе. Если в клубе чисто, то клиенты воспринимают это как элемент сервиса. Я – сторонник постоянной чистоты во всех помещениях в фитнес-клубе. Открывая фитнес-клубы, я обычно набирал уборщиц из расположенных поблизости домов. Если площадь фитнес-клуба более 1500 м, и в нем есть бассейн, желательно, чтобы уборщица находилась в фитнес-клубе постоянно. В клубах меньшей площади зачастую уборщицы приходят утром и вечером.
Ключевой вопрос: где им находиться в течение дня, и чем заниматься? Поверьте, просто сидеть без дела гораздо хуже, чем работать.
Возникает хороший вопрос: как руководить уборщицами, и есть ли у них нормы по площади уборки?
Обычно у уборщиц есть старший – либо завхоз, либо ими руководит старший администратор. Они подчиняются одному человеку, который отвечает за график работы и закупку расходных средств.
Настойчиво рекомендую иметь пару запасных уборщиц. Ведь они, бывает, болеют.
Часто встречаю уборщиц пенсионного возраста: им можно мало платить, но это иногда влияет на качество и скорость работы.
Некоторые фитнес-клубы, особенно сетевые, заключают договора с клининговыми компаниями. Но такое решение часто обходится дороже, чем иметь в штате собственных уборщиц.
Я считаю, что уборку клуба нужно проводить либо вечером, после закрытия, либо утром, перед открытием. Но если убирать утром, помещения могут не успеть высохнуть:). Все зависит от площади и функциональных зон фитнес-клуба.
Из моего опыта: уборщицы обычно убирают от 200 до 400 м. Хотя бывает, что работает всего одна уборщица в клубе площадью 600 м. Но, повторюсь, все зависит от функциональных зон. Есть помещения, которые не требуется убирать постоянно, а некоторые должны всегда быть идеально чистыми. Особенно рецепция и раздевалки. Прошу уделить особое внимание рецепции, особенно в зимний период.
Создавая клубы, я всегда говорю, что входная группа должна быть практичной. Никакой белой плитки или ламината. Нужно сделать покрытие, которое не придется убирать каждые 10 минут. В зимний период рецепцию должны убирать раз в 30 минут. Протирать пол от снега и мокрых следов. Поэтому график работы уборщиц в зимний период обычно меняется.
Важно. Как решить вопрос чистоты в мужских раздевалках? Ведь обычно там, особенно вечером, происходит что-то страшное. Море воды, скользко и грязно.
Я рекомендую завести уборщика, ведь женщина не сможет туда зайти и протереть. Часть клиентов просто стесняется. Поэтому, если у вас большой клуб среднего уровня, ваш бюджет позволит вам взять себе такого сотрудника. Если у вас фитнес-клуб премиум-класса, вы просто обязаны иметь такого сотрудника, который бы создавал уют и комфорт. Обычно клиенты ему оставляют неплохие чаевые. А если у вас есть бассейн, то обычно такой уборщик помогает переодеваться деткам:), рассказывая им смешные истории. Детки балдеют, и родители довольны.
Собственный афоризм
Уборщицы в фитнес-клубе должны быть незаметны, как судья на боксерском ринге.
У уборщиц должна быть форма, можно без логотипа, но форма – обязательна. Лучше, конечно, с логотипом вашего фитнес-клуба, тут все зависит от его уровня и его возможностей.
Я уделяю большое значение, казалось бы, мелочам, но, поверьте, клиенты обращают внимание как на самих уборщиц, так и на результат их работы.
Согласитесь, попадаются уборщицы, которые умудряются начать тереть тряпкой перед клиентом, да так, что он в итоге может поскользнуться на мокрой плитке. Или, наоборот, на входе будет куча грязи, а уборщицы будут говорить, что этого не было.
Все клиенты, приходя в клуб, всегда первым делом смотрят под ноги.
Пример из жизни
В тренажерном зале клиент разлил воду, инструктор тренажерного зала стал вызванивать уборщицу, чтобы та пришла и протерла пол. В это время другой клиент молча подошел, взял полотенце из корзины использованных полотенец, и сам протер пол.
Грамотное распределение клиентов
С точки зрения любого дежурного инструктора, грамотного распределения клиентов просто не существует. Ведь тренерам всегда мало. И всегда виноваты администраторы или менеджеры.
На самом деле все обстоит не так. Вы, как менеджер, должны вести статистику эффективности каждого тренера, где будет два показателя:
1) количество купленных абонементов после проведенного инструктажа (ознакомительной тренировки).
2) количество продлений абонементов персональных клиентов.
Эти правила относятся к инструкторам любых направлений, ведь, как вы помните, мы тут бизнесом собрались заниматься, а не продвижением любимого тренера или просто красивой девочки.
Теперь – детальнее о показателях.
Количество купленных абонементов после проведенного инструктажа. Это – показатель грамотности первичной продажи. Есть тренеры, которые могут спокойно "зацепить" клиента, уже пару месяцев приходящего в тренажерный зал. Инструктор, не стесняясь, подойдет и предложит свои услуги, подправит технику выполнения упражнений, либо уделит дополнительное внимание на классе. Есть инструкторы, которым это сделать не удается… Почему? Во-первых, они более стеснительные. Во-вторых, они более мнительные. Мол, зачем я буду подходить к клиенту и что-то ему предлагать? Захочет – сам ко мне подойдет и попросит.
К моему большому сожалению, клиенты ничего просить не будут. Потому что они – клиенты и ждут внимания со стороны персонала клуба. Так вот, иногда для них инструктаж является спасительной палочкой. Ведь инструктаж – это повод подойти к клиенту и предложить ему свои услуги. Но если после инструктажа клиент не покупает персональный пакет тренировок – это сигнал. Почему он это не делает? Часть тренеров сразу скажет, что ему, наверное, просто дорого. И снова они ошибаются (если, конечно, у вас не космические цены). Клиент фитнес-клуба готов совершить покупку, он просто не понимает выгоды от персональных тренировок. Если тренер не умеет грамотно объяснять, не уделяет внимания клиенту, то, согласитесь, действительно виноват клиент:). Нет, конечно, виноват – тренер!
К примеру, у одного тренера статистика покупки клип-карт (персональных абонементов) 70 %, то есть из десяти клиентов, прошедших ознакомительный инструктаж, персональный абонемент покупают семь клиентов. А у другого тренера эта статистика 30 %, то есть три клиента из десяти покупают абонемент. Как вы думаете, к какому тренеру лично я запишу нового клиента? С большой вероятностью это будет более продаваемый тренер. Ведь он сможет принести прибыль клубу и подразделению. Есть, правда, ряд "но": бывает, что тренер, который более эффективно продает персональные тренировки, уже заполнил свой график тренировок и он просто не сможет вечером тренировать этого клиента. Для этого я рекомендую перед записью на инструктаж выяснить у клиента, в котором часу он планирует посещать тренажерный зал. Пока еще не персональные тренировки. Если вы видите, что клиент планирует тренироваться в то время, которое уже занято у более продаваемого тренера, можете принять следующее решение: все-таки записать его к более продаваемому тренеру и надеяться, что тренер "уболтает" клиента ходить на другое (свободное у тренера) время. Либо тренер после инструктажа сможет продать персональные тренировки своего коллеги. Да, именно так. Если эту книгу читают тренеры, они думают, что я, видимо, рехнулся. Повторяю, если вы не можете самостоятельно проводить персональные тренировки с клиентом после ознакомительного инструктажа, вы обязаны его передать другому тренеру, и как следует его отрекомендовать. Ведь клубу важен общий финансовый результат, а не конкретный успех. Либо записать к тренеру, у которого есть свободное время, но он не может продать персональный пакет тренировок. Поэтому задача менеджера – правильно принять решение.
Тренеры, мало продающие персональные тренировки и не превращающие ознакомительные инструктажи в клип-карты, – это ваша головная боль. И вы должны грамотно решить эту проблему. Часть менеджеров забывают об обучении. Ведь для грамотных продаж мало быть просто подкачанным парнем и "фитнес-няшкой", нужно знать психологические основы продаж персональных тренировок.
Второй показатель – это процент продления персональных тренировок.
Бывают тренеры второго типа, которые шикарно втираются в доверие к клиенту. Сразу переходят на ты, целуются и обнимаются при встрече, но у них очень низкий процент продления персональных тренировок. То есть, у них хорошо развит навык установления контакта с клиентом, но они быстро теряют заработанные баллы.
Задача менеджера – подтянуть показатели таким тренерам с помощью обучения и простого диалога. Задайте им элементарный вопрос: что мешает продавать и продлевать ваших персональных клиентов? Они очень часто отвечают, что, мол, это все клиенты виноваты, хотя на самом деле клиенты тут ни при чем.
Очень легко критиковать менеджмент в вопросе распределения клиентов. Каждый себя считает обиженным и обделенным.
Есть простое правило, работающее в тренажерном зале и бассейне: клиента на инструктаж записывают в дежурному тренеру. Кто дежурный, тому и карты в руки. Однако иногда приходится вмешиваться в этот процесс и менеджерской рукой перераспределять клиентов. Бывает, на дежурной смене работает более слабый тренер, и менеджер может записать инструктаж его коллеге, который просто пришел в клуб тренировать своих клиентов. Я знаю, насколько это неприятно, сам пару раз становился такой жертвой.
Еще один важный показатель. Это – так называемый профиль клиентов тренера. То есть одному тренеру проще тренировать мальчиков, другому проще тренировать девочек. Это легко отследить в программе учета, создать возрастной и/или гендерный фильтр для персональных клиентов.
Зачем это нужно? Это упростит процесс распределения клиентов. Часть тренеров со мной в корне не согласятся, мол, настоящий профи должен тренировать всех подряд. Возможно, но мой собственный опыт показывает, что проще использовать этот показатель при распределении клиентов.
Еще раз напоминаю, что менеджер принимает решение и несет ответственность.
Организация взаимодействия подразделений "фитнес", "сервис", "продажи"
Отдел сервиса и сопровождения клиентов
Фитнес-бизнес построен на продаже клубных карт и дополнительных товаров и услуг фитнес-клуба. Ключевая проблема доходности фитнес-клубов – это процент продления клубных карт. А каков он у вас? Сколько клиентов продлевают клубные карты?
В обычных фитнес-клубах процент продления – от 30 до 60 %. Я не буду вдаваться в подробности и типы клубных карт. Если процент продления меньше 30 %, это очень плохой сигнал. Значит, что-то клиентам не нравится, и они не хотят оставаться в вашем клубе. Для этого я рекомендую создавать отдел сервиса. Эта рекомендация более актуальна для многотысячных фитнес-клубов, но ничего не мешает ввести подобные функции для отдела продаж в средних и маленьких фитнес-клубах. Ведь клиенты, которые уже пришли и купили клубную карту в вашем фитнес-клубе, – это потенциальные покупатели второй клубной карты. Им проще предложить лояльные условия на продление, нежели запускать рекламную компанию и вылавливать новых клиентов в мутной воде.
Это слабое место работы фитнес-клубов, все делают акции для новых клиентов, но не уделяют внимание существующим.
Я об этом говорил в свое первой книге: для привлечения нового клиента вы тратите в пять-шесть раз больше, чем на удержание существующего. Но для менеджеров это иногда просто пустой звук. Вы должны сконцентрировать свое внимание на существующих клиентах, заботиться о продлении сотрудничества с ними, и работать с их жалобами и пожеланиями.
Вот, как обычно выглядит сценарий жизни клиента в фитнес-клубе: уговаривают купить клубную карту; клиент покупает карту; о нем помнят первый месяц и потом забывают.
Год он никому не нужен, и за месяц до продления (это в лучшем случае!) его "берут в оборот". Начинают делать выгодное предложение, "только для вас и только сейчас". Скидка 70 % на карту… Но прикол в том, что она дороже прошлой на 30 %. Не буду мучить математикой, но обычно предложение по продлению радует:).
Я верю, что описанный мной пример никогда не повторится в клубе читающего эту книгу. Это стыд и позор.
Еще раз говорю: если вы не работаете со своими клиентами, с ними работает другой фитнес-клуб.
После покупки карты клиента должны распределить некоему куратору. Это может быть отдельный отдел сервиса для больших клубов, либо фитнес-тренеры в маленьком клубе.
Обычно на одного менеджера можно повесить 200-250 человек. На практикующего фитнес-тренера – 100-150. Все зависит от активности и проворности. Но перегружать этих специалистов не стоит, это напрямую будет влиять на качество.
Чем должны заниматься эти специалисты?
Они должны заниматься процессом продления клубных карт и сопровождением клиентов, раз в месяц звонить и интересоваться, всем ли доволен клиент. Вы можете это автоматизировать и рассылать СМС. Но гораздо приятнее, когда тебе звонят и приглашают, либо интересуются – всем ли ты доволен.
Тренеры могут обзванивать в промежутках между тренировками.
В некоторых клубах таких специалистов называют wellness-консультантами. И в их обязанности входит еще и первичный осмотр клиента. Рекомендации по тренировкам, простое физическое тестирование на гибкость и силу. Важно, чтобы они сопровождали клиента после месяца его пребывания в фитнес-клубе, особенно если у клиента клубная карта на год.
Жалобы
Для клиента важно кому-то пожаловаться, если его что-то не устраивает в работе вашего клуба.
Жалоба – это очень хорошо. Жалоба – это второй шанс для клуба. Когда клиент жалуется, фактически он открытым текстом говорит: исправьте вот эту проблему, и я буду продолжать ходить в ваш клуб. Некоторые сотрудники это абсолютно неправильно трактуют, воспринимая жалобу как личную обиду. Если клиент хочет пожаловаться, а ему, извините, некому, то он скорее всего будет жаловаться на клуб своим друзьям и нанесет урон вашей репутации.
Важным моментом работы с клиентами является внимание. Ведь не все приходят в клуб сурово качаться и рвать штанги и беговые дорожки. Клиенты любят, когда их любят.
Топ жалоб в фитнес-клубе
1. Технические жалобы. На горячую воду, точнее на ее отсутствие, вентиляцию, поломанные тренажеры и их недостачу (беговых дорожек или штанг). Нехватку полотенец, или мокрые тренажеры после вспотевших клиентов.
2. Жалобы, связанные с ценой: у вас дорого. Дорогие персональные тренировки или спортивное питание, и клубные карты дорогие.
3. Жалобы, связанные с работой персонала. Администратор не улыбнулся, или тренер не подстраховал.
4. Жалобы из-за плохо настроения. Есть клиенты, которым все всегда не то и не так. Даже если вы встанете на голову и будете его обнимать, ему все равно не понравится.