4.3.3.4. Способы измерения качества и неоднородность заданий
Важным вопросом, касающимся поощрительных контрактов, является определение ключевых аспектов и переменных, в соответствии с которыми создается стимулирующий механизм. Как правило, закупщик должен использовать в базе мотивации стимулы, поддающиеся измерению, в различных аспектах деятельности подрядчика по исполнению задач, оговоренных в контракте.
Закупочные контракты, как правило, включают в себя множество разнородных заданий, и прилагаемые подрядчиком усилия по оптимизации одних параметров деятельности могут быть более надежно измерены (благодаря более низкой внешней неопределенности), чем другие параметры контракта. Таким образом, аналогичный поощрительный контракт может иметь совершенно разное влияние на различные направления действий подрядчика. Эффективный поощрительный контракт предусматривает большее значение для лучше измеримых стимулирующих факторов; соответственно, стимулирующий механизм, рассчитанный на трудноизмеримые действия подрядчика, будет менее эффективен. Непосредственным следствием сказанного является то, что подрядчик может концентрировать свои усилия на действиях, которые легче измерить и на которые рассчитан стимулирующий механизм контракта. При этом другие действия по оптимизации качества, которые сложнее отследить, могут быть оставлены без внимания, несмотря на их потенциальную значимость для покупателя.
Возьмем, к примеру, контракт на закупку компьютеров с сопутствующими услугами технической поддержки и обслуживания. Усилия, затраченные на доставку товара, сильнее повлияют на общее качество исполнения, чем усилия, вложенные в обслуживание. Бóльшие усилия, вложенные в повышение качества технического обслуживания, могут принести меньший результат в плане общего качества контракта, чем меры по оптимизации поставки компьютеров, так как в первом случае подрядчик может потратить много времени на решение (или поиски решения) определенных технических проблем, а неподготовленные и, возможно, малоэффективные действия могут повредить аппаратуре.
Одним из возможных решений данной проблемы, не всегда технологически выполнимым, является функциональное разделение закупки с раздельным присуждением контрактов (unbundling with split award), состоящее в группировке заданий в как можно более однородные по измеримости контракты или лоты с их присуждением различным поставщикам. Другими словами, более измеримые задания должны быть включены в один контракт или лот (контракт А) и присуждены одному поставщику, а задания, которые сложнее измерить, должны все быть включены в другой контракт или лот (контракт Б) и присуждены другому поставщику. Это позволит покупателю добиться "нужных" усилий от подрядчика по каждому пункту задания и эффективно составить стимулирующий механизм, в частности, определяя более сильные стимулы на первый вид контрактов (контракт А) и менее сильные – на второй (контракт Б).
В некоторых случаях разделение заданий не составляет особого труда. Не рассматривая возможную экономию на масштабе и издержки дублирования функций управления контрактами, поставка компьютеров может быть, в принципе, отделена от предоставления услуг технической поддержки таким образом, чтобы покупатель мог создать соответствующие схемы поощрения. Даже когда функциональное разделение заданий с разной степенью измеримости и их перегруппировка в однородные контракты технологически выполнима с низкими затратами, сам факт значительного различия групп контрактов может повредить способности закупщика адекватно их оценивать и поощрять действия подрядчиков в соответствии с их относительной производительностью.
В других обстоятельствах закупки функциональное разделение заданий может привести к чрезмерному удорожанию или даже невозможности исполнения контрактов. В этом случае обеспечение должных усилий со стороны подрядчика во всех сферах стимулирования может быть достигнуто путем снижения интенсивности стимулирования (увеличение b) более измеримых действий относительно того решения, которое было бы оптимальным в случае разделения контрактов. Однако описанное решение приводит к общему снижению мотивации к оптимизации контракта.
Схожие проблемы планирования задач возникают также, когда объектом "арбитража" (спекуляции) подрядчика становятся затраты, а не меры повышения качества; другими словами, когда подрядчик имеет право распределять общие производственные издержки (common production costs) между несколькими контрактами или лотами, связанными с разными механизмами стимулирования. Проблема заключается в следующем. Когда производство или поставка товаров и услуг связаны с общими (непрямыми) затратами, и поскольку эти затраты по бухгалтерским стандартам распределяются между произведенной продукцией (на базе трудоемкости производства), подрядчик может перенести бремя этих затрат с контрактов с сильным стимулирующим механизмом на контракты со слабым механизмом (высоким уровнем возмещения затрат) для увеличения своей прибыли. Этот феномен отмечался в практике закупок для оборонной промышленности, когда поставщикам надо произвести несколько связанных видов вооружения. К примеру, если правительство закупает новый вид ракет и стандартные танки, первый контракт будет контрактом с возмещением затрат (из-за необходимых инвестиций в НИОКР и неопределенности графика производства), а второй – контрактом с фиксированной ценой. Во избежание эффекта распределения затрат государство может просто отдать лоты разным подрядчикам, как в рассмотренном выше случае распределения усилий.
4.3.3.5. Поощрительные контракты и тендерные процедуры
Поощрительные контракты позволяют решить дилемму выбора между потребностью покупателя в мотивации подрядчика для достижения высокого качества (и низких затрат) проекта и потребностью подрядчика в страховке от непредвиденных обстоятельств, влияющих на осуществление проекта. Данная особенность поощрительных контрактов актуальна после того, как подрядчик был выбран. Ключевым вопросом для закупщика является также то, как различные схемы поощрения, будь то линейный поощрительный контракт или более радикальная форма контракта с фиксированной ценой, влияют на процесс конкурентных торгов для присуждения данного контракта.
Другими словами, вопрос заключается в том, как выбор разных стимулирующих механизмов влияет на процесс отбора покупателем наиболее эффективного с точки зрения цены и качества подрядчика? Для того чтобы решить эту важную проблему, давайте абстрагируемся от возможного роста объема трансакционных издержек при выборе поощрительного контракта. Сначала рассмотрим сценарий, в котором закупщик пытается выбрать наиболее эффективного поставщика из пула разнородных компаний, уровень эффективности которых известен только им самим. Под эффективностью в данном случае понимается способность поставщика исполнить контракт с минимальными затратами, хотя внешние факторы могут повлиять на реальный уровень производственных издержек. Покупатель управляет одновременно большим количеством разнообразных закупочных контрактов, так что он мало беспокоится по поводу закупочного риска в одном отдельном случае; в то же время поставщики отличаются небольшими размерами и мало диверсифицированной деятельностью, так что они не готовы принимать риск. В таком случае линейный поощрительный контракт с правильно выбранным параметром распределения затрат b гарантирует: 1) выбор наиболее эффективного подрядчика и 2) эффективный баланс между мотивацией подрядчика и распределением рисков. Другими словами, линейный поощрительный контракт, в котором сила стимулирующего механизма устанавливается покупателем перед началом торгов, а предложения по фиксированной части Р подаются поставщиками в ходе тендера, позволяет получить подходящий баланс между выбором наиболее экономичного (или лучшего по соотношению цены и качества) поставщика и предоставлением ему необходимой мотивации для управления ex post производственными издержками и уровнем качества, вместе с тем передавая часть рисков покупателю.
Даже в случаях, когда поставщики являются безразличными к риску и распределение рисков не является важным вопросом, линейный поощрительный контракт все равно может быть наиболее интересен для покупателя, так как он является удобным инструментом выбора эффективного поставщика. Таким образом, безразличие поставщика к риску не всегда оправдывает использование крайней формы поощрительных контрактов, т. е. контракта с фиксированной ценой, если только отбор на стадии торгов не является важным аспектом для закупщика. Если закупщик уверен, что поставщики не отличаются сильной неоднородностью в плане объективной эффективности, применение контракта с фиксированной ценой позволяет оптимально передать закупочные риски наиболее безразличному к рискам подрядчику. Теперь предположим, что производительность поставщика относится не только к его способности исполнить контракт с наименьшими затратами, но и к эффективности его действий по снижению издержек инвестиций и деятельности. Если поставщики безразличны к риску и вопрос распределения рисков не является проблемой, в интересах закупщика будет позволить поставщикам самим выбрать наиболее предпочтительный уровень параметра распределения затрат b на этапе торгов. Почему? Даже на интуитивном уровне более сильные поставщики уверены в эффективности своих мер по снижению затрат, поэтому они предпочитают ставить на более высокую долю сокращения издержек (низкий показатель b). Если им позволено сделать данный выбор уже на стадии проведения торгов, они могут подавать более агрессивные предложения по части фиксированных выплат по контракту, помогая закупщику остановиться на более низкой цене присуждения контракта.
Перейдем к заключению. Когда покупатель стремится минимизировать цену присуждения контракта, при этом 1) выбирая наиболее эффективного подрядчика из группы потенциальных поставщиков, безразличных к закупочным рискам, и 2) добиваясь от выбранного подрядчика как можно более высокого уровня мер по снижению затрат и повышению качества, данная цель оказывается вполне выполнима. Все, что требуется от закупщика, это позволить участникам торгов соревноваться для получения поощрительного контракта, в котором и фиксированная часть оплаты Р, и доля распределения затрат b выбираются поставщиками на стадии проведения тендера.
Итак, мы можем подвести итоги обсуждения первой части главы в следующем практическом выводе.
Практический вывод 1.
Следует отдавать предпочтение контрактам с фиксированной ценой, когда поставщики относительно нечувствительны к закупочным рискам и когда они отличаются определенной однородностью в плане способности контроля производственных издержек.
Использование правил фиксированной цены также уместно, если затраты на управление контрактами могут перевесить выгоду от разделения риска в поощрительном контракте.
Поощрительные контракты следует выбирать, когда:
1) закупочные риски велики;
2) поставщики более чувствительны к ним, чем закупщик;
3) отраженные в бухгалтерской отчетности затраты отличаются полной надежностью.
При использовании линейных поощрительных контрактов параметр распределения затрат тем выше, чем:
• выше чувствительность подрядчика к закупочным рискам;
• менее предсказуемы шоковые ситуации, влияющие на производственные издержки;
• ниже способность подрядчика контролировать свои затраты.
Более негативно сказываются меры по снижению затрат на трудноизмеримых параметрах качества исполнения контракта. Если же поставщики нечувствительны к закупочным рискам и отличаются определенной неоднородностью в плане своей способности контролировать производственные издержки, им следует позволить выбрать параметр (параметры) распределения затрат на стадии проведения торгов.
В случаях, когда в контракте присутствуют важные, но сложно контролируемые работы, закупщику стоит снизить силу стимулирующих механизмов.
4.4. Негласные контракты и подразумеваемые аспекты качества
До сих пор внимание в книге уделялось формальным контрактам (explicit contracts). Вместе с тем иногда параметры качества являются неконтрактуемыми, т. е. их нельзя проверить, но можно наблюдать (для краткости в дальнейшем все неконтрактуемые аспекты будут называться подразумеваемые аспекты качества, non-contractible quality, NCQ). В этих случаях именно неформальные контракты являются мощным инструментом, позволяющим обеспечить достижение подрядчиком желаемого стандарта качества поставки товара или услуги. Основной идеей, стоящей за внедрением NCQ, является создание неформального соглашения (implicit contractibility), основанного на принципах подкрепленных обещаний двух сторон договора – покупателя и продавца (продавцов). Термин "неформальный" здесь относится к тому факту, что если вступает в силу стимулирующий механизм для NCQ, он автоматически (на неформальном уровне) выражается в оптимальном поведении со стороны подрядчика и не является формальной обязанностью, прописанной в контракте. Эта идея будет обсуждаться далее в данной главе.
Неформальная сторона контрактных отношений может выражаться во взаимосвязи между неконтрактуемым, но наблюдаемым качеством и устными обязательствами, которые берет на себя покупатель перед поставщиком. Покупатель может уведомить поставщика о своем намерении использовать нерегулируемую контрактом компетенцию для стимулирования наблюдаемого NCQ или для предъявления штрафов в случае наблюдаемого оппортунизма.
4.4.1. Методы составления неформальных контрактов для NCQ
Конечно, не существует единственного способа группировки и организации многочисленных методов негласных соглашений. Здесь мы предлагаем классификатор, который выделяет группы на основе различных моментов поведения покупателя, побуждающего компании обеспечивать NCQ.
1. Отбор, или предконтрактные методы (pre-contractual methods) стимулирования, применяемые на стадии разработки контракта и создания определенной среды для его присуждения. Примером может являться ограничение конкуренции при получении контракта и использовании, в общем, дискриминационного выбора между конкурентными торгами или двусторонними переговорами.
2. Контрактные методы (within-contract methods), применяемые во время исполнения контракта и относящиеся к возможности покупателя осуществлять дискреционные полномочия (действия по своему усмотрению), произвольно побуждая внутриконтрактную конкуренцию, например, между несколькими выбранными исполнителями (при выборе нескольких источников снабжения – двойная покупка – dual sourcing).
3. Постконтрактные методы (post-contract methods), влияющие на прибыль, которую поставщики ожидают получить от будущих контрактов с закупщиком (например, исключение из будущих закупок).
Все перечисленные выше методы могут сочетаться по-разному. Рассмотрим их в соответствии с изложенной классификацией, иллюстрируя издержки и выгоды для покупателя, а также предложения, когда и как их нужно использовать – независимо или вместе.
4.4.2. NCQ и полномочия закупщика
Прежде чем приступить к детальному анализу методов, следует изучить необходимость ограничения свободы действий их применения. Право штрафовать или наказывать подрядчиков за наблюдаемый оппортунизм либо поощрять обеспечение наблюдаемого, но неконтрактуемого качества требует от наблюдающей стороны способности действовать и реагировать на изменения в наблюдаемых, но неконтрактуемых параметрах с определенной степенью осмотрительности (discretion). Ни один из методов заключения неформальных контрактов не может быть эффективным при отсутствии определенной степени дискреционного права, т. е. права действовать по своему усмотрению.
Следует обратить внимание на тот факт, что, поскольку свобода действий необходима для неформальных контрактов, у лица или института, ответственного за контроль непроверяемых параметров, будь то сам закупщик или сторона с делегированными полномочиями, появляются возможности проявления оппортунистического поведения. Поскольку третья сторона, например суд, не может контролировать качество, покупатель может просто не выплатить обещанный бонус либо может взыскать неустойку, даже если качество достигло желаемого уровня. Тем не менее, очевидно, что когда покупатель злоупотребляет своими полномочиями по распределению бонусов и штрафов, он теряет свою репутацию, что ведет, в лучшем случае, к неэффективности методов неформального контрактования либо к ухудшению партнерских отношений с серьезными подрядчиками. Неформальные методы становятся эффективны только тогда, когда покупатель создает собственную репутацию своим справедливым поведением; сила репутации работает как на покупателя, так и на подрядчика при их частом и регулярном взаимодействии.