Иррациональная мотивация проявляется в поведении иррационально, нелогично, но она проявляется всегда. В самом деле: ум (рациональное явление) проявляется не всегда, а только тогда, когда работник хотя бы поел и поспал. Без этого он не захочет работать даже в тропическом раю. Тело же и эмоции в качестве специфического "ума" тела в нашем сознании будут проявлять себя всегда, за исключением полной потери сознания. Иррациональная мотивация в нас исходит из таких глубин сознания, которые даже страшно представить. Как бы сказал Ауробиндо: "Миллионы лет назад оно уже функционировало". Откажем ли мы ему в уме на том шатком основании, что этот ум не мыслит рациональными, измеримыми категориями?
Нужно ли мотивировать подчиненного работать меньше и как это сделать? К чему приведет компанию сознательное использование иррациональной мотивации? С чего начать?
Прежде всего, надо заметить, что в условиях российского бизнеса в работниках стимулируется отсутствие иррациональной мотивации, наперекор естественным проявлениям человеческой психики. От работника требуется постоянное "делание", неважно чего и зачем. Когда мне было 19 лет, я был в стройотряде. Наш мастер так однажды охарактеризовал мою работу: "Я никогда не видел его без дела". На самом деле я просто зорко глядел по сторонам и, когда видел мастера, немедленно начинал что-то копать, не разбирая, что именно я делаю.
В книге "Цель" главные герои обсуждают вопрос: почему на заводе рабочие все время должны что-то делать? Груды деталей, которые они производят, некуда убирать, но показатель труда работника - количество деталей!
На заводе "Крафт" во время нашей экскурсии по нему произошел примечательный момент. Наша группа заметила рабочих, стоящих неподалеку от нас и спокойно переговаривающихся. На вопрос: как это возможно, начальник производства спокойно заметил: "Что ж, значит, у них все в порядке на участке".
Заинтересован ли работник в том, чтобы делать меньше работы? Допустим, он придумал, как оптимизировать бизнес-процесс так, чтобы ему лично было меньше работать. Он - молодец? А если он придумал, как вообще можно обойтись без него самого - он молодец? Но обычно такие подвиги для самого работника заканчиваются плохо: начальство решает - обойдемся без него, и сотрудник идет на улицу!
Значит, именно страх оказаться уволенным стимулирует работника не проявлять иррациональную мотивацию. Работник либо делает много бесполезной работы и демонстрирует глупую активность, либо балансирует на грани: как устроить процесс так, чтобы работать меньше, но в то же время не переступить черту, за которой - увольнение.
Рассмотрим корпоративный праздник как средство иррациональной мотивации. Почему нам всем он так жизненно необходим? Почему он необходим нам именно в форме гулянки, а не, допустим, субботника? Потому что корпоратив делается два раза в году - на Новый год и в день рождения фирмы. Корпоратив устраивают не люди, а компания как живое существо. Как можно впихнуть в короткий отрезок времени максимально телесных удовольствий? Только в условиях массовой гулянки. Как тут не вспомнить народные гулянки! В отличие от того, что нам объясняли, будто народ устал и должен сбрасывать напряжение, мы утверждаем, что в процессе гулянок народ не сбрасывает напряжение, а заряжается друг от друга иррациональной энергетикой. Не случайно на таких мероприятиях рождаются смелые идеи и проекты! А "субботник" не есть средство иррациональной мотивации, поскольку это труд, и не есть средство рациональной мотивации, поскольку он коллективен и может служить лишь средством эгоистической мотивации, каковым он и являлся, поскольку реально работы на субботнике мало - больше показухи.
Рассмотрим теперь другую сторону иррациональной мотивации - ту, что лежит на самой поверхности. Это внешний вид работника. Какой руководитель не мечтает об улыбающихся, выглядящих счастливо работниках, неважно, продавцы ли они или работают на конвейере? Такие работники делают меньше ошибок, меньше устают. В результате - больше сделают, если мы правильно стимулируем их рациональную мотивацию (об этом - не здесь). Те же работники хотят выделяться, расти, быть лучшими, то есть стимулируя иррациональную мотивацию, мы создаем условия и для стимулирования рациональной мотивации и косвенно стимулируем достижительную, эгоистическую мотивацию.
Без иррациональной мотивации все разваливается. Работники хотят больше работать, если правильно стимулировать их рациональную мотивацию, но не могут - устали или нет условий, нет настроения. Работники хотят быть лучшими, проявляя эгоистическую мотивацию - но зачем называться "лучшим" в условиях помойки или постоянного стресса?
Мы подошли к самому главному. Оказывается, иррациональная мотивация создает условия для возникновения возможности управления другими типами мотивации, а ее отсутствие делает невозможной работу с другими типами мотивации. То есть работать с ними можно, можно создавать условия для их развития, но мотивационные отклики будут слабыми. Пример: если сравнить с автомобилем, то нам необходимо двигаться со скоростью, допустим, 60 км/ч (оптимум мотивации). Мы нажимаем на педаль газа (рациональная мотивация), но машина едет вяло. Мы давим на педаль еще, открываем воздушную заслонку (эгоистическая мотивация), но мотор чихает и глохнет. А все дело в том, что колеса - спущены (нет иррациональной мотивации). Без колес машина не поедет.
Так же будет и с попытками управления рациональной и эгоистической мотивациями в отсутствии условий для существования иррациональной. Последняя, что характерно, не обязана своим возникновением двум остальным, она появляется от них независимо и этим уникальна.
Иван лежит на печи и нежится. В течение некоторого времени лежания в состоянии "сплена", но не сна, он создает, растит в себе и затем использует чувство удовлетворения происходящим - иррациональную мотивацию. Происходит это так: он полежал, и внезапно для него самого его посетила мысль, как сделать, чтобы печь ездила. Или пришел к Ивану сосед ругаться - Иванова корова щиплет чужую траву. Иван зевнул, поднялся с печки - раскрасневшийся, довольный, веселый - соседу и расхотелось ругаться. По этому делу выпили и за рюмкой задумали новый бизнес. Вот как действует иррациональная мотивация!
Иррациональную мотивацию в наше время никто не стимулирует. Все это происходит от нашего обескультуривания и духовного обнищания. Русская культура переживает глубокий кризис, который коснулся, конечно, и русской культуры управления, успешно замещающейся западной культурой управления. Между тем, мало кому известно, что западная культура управления берет свое начало в Древнем Риме - практичной и рациональной цивилизации. Поэтому западная культура управления почти целиком рациональна и соответствующие методы применяются уже на нас - носителях совершенно другого типа культуры и типа мотивации.
Иррациональная мотивация имеет в России глубокие корни. На что она влияет? Мы уже сказали, что проекты, идеи - с одной стороны и внешнее благополучие работника - с другой - целиком лежат в сфере ответственности именно иррациональной мотивации. Дальше - больше. Мы также сказали, что иррациональная мотивация является необходимым условием развития других типов мотивации - рациональной и эгоистической. Но пойдемте дальше! Иррациональная мотивация является также фундаментом двух важнейших основ бизнеса: лояльности работников и командообразования.
Действительно, на чем базируется лояльность работника к своему руководителю? На рациональной мотивации? Нет, скорее она вызывает чувство причастности работника к своему личному труду, и только. Эгоистическая мотивация? Ну да, работник, конечно, будет хвалить своего руководителя, выслуживаться перед ним, но такой ли верности от него ждут? Нет, верность - чувство иррациональное и только иррациональная мотивация способна его обеспечить. Человек к человеку подбираются "по запаху", по чувству "свой-чужой", совершенно иррациональному, неподвластному анализу. Так руководитель выбирает себе подчиненных, так же и подчиненные выбирают себе руководителя. Это все - телесные функции. Хорошим примером может стать ситуация, когда руководитель-женщина подбирает себе заместителей-мужчин, и дело тут не в сексуальности, а в том чувстве верности, которое возникает между ними, именно вследствие гендерных (половых) различий (замкнутые гендерные поля).
Командообразование тоже относится к сфере интересов иррациональной мотивации, поскольку она отвечает за комфортное состояние каждого отдельного работника. Есть люди с ярко выраженной иррациональной мотивацией. Это - либо патологические лентяи, и таких надо гнать, либо центры команд. Ну, а кто еще может взять на себя эту роль - центра? "Рационал"? Он заботится только о своей работе и о своем чувстве незаменимости! "Эгоист"? Тем более не будет заниматься строительством команды, хотя, конечно, с удовольствием возьмет на себя роль формального лидера, когда команда будет построена. Между тем, у "Иррационала" есть точки соприкосновения, точки понимания и с "Рационалом" и с "Эгоистом". Как и "Рационал", "Иррационал" любит порядок на работе, порядок, постепенность, несуетливость самой работы, в которой он давно создал себе уютное "гнездышко" относительного ничегонеделания. С "Эгоистом" его мирят высокая степень зависимости от похвалы и денежных и других призов. Для "Эгоиста" это - знаки его важности для себя и для других, для "Иррационала" - просто деньги, на которые можно купить себе нечто радующее, мотивирующее.
Вернемся к нашим истокам. Мы заявили, что иррациональной мотивацией сейчас никто не занимается. Но это не значит, что так было всегда. Представим список иррационально мотивирующих действий виртуального руководителя. Вот они:
• Премия.
• Более комфортное рабочее место.
• Дешевый / бесплатный обед.
• Доставка служебным транспортом (развозка).
• Мягкое начальство.
• Корпоратив.
Как видим, список далеко не полный и формируется или не формируется он случайно, то есть как повезет. Между тем, раньше это дело никто не пустил бы на самотек! Иррациональной мотивации придавалось огромное значение! Почему люди оставались после работы на рюмку-другую? Что это - пьянство? А в клубе за углом - уже нет? Но почему-то именно в рабочих стенах!
А "служебные романы"? Это что - признак половой неудовлетворенности тогдашнего поколения? Бросьте, все у них было нормально! Но климат на работе специально создавался такой, неформальные отношения на службе формально не поощрялись (но и не запрещались), но фактически поднимали статус работника, как мужчины, так и женщины. А нужно это было для того, чтобы работник был мотивирован работать именно здесь, и нигде еще! Какой сильный стимул! Посильнее прибавки к зарплате, если вы понимаете, о чем мы толкуем.
Если нет - невозможно объяснить. Культура управления, при которой нами играли виртуозно и совершенно, как котятами, ушла безвозвратно. Но мы можем построить новую!
Что делать руководителю?
1. Понимать, что иррациональная мотивация - мощное оружие, которое при минимальных средствах способно сплотить компанию. Ну что стоит руководителю регулярно водить свою команду в кафе, за свой счет? Копейки в масштабах фирмы! А то, что начальник там узнает и услышит, все идеи и мысли, которые там ему выскажут, будут ценнее недели работы команды - и все потому, что он заставил людей почувствовать, что о них заботятся не как о работниках - заботятся об их желудках и нервах, об их досуге.
2. Понимать, что лояльность лично руководителю зависит от тех методов иррациональной мотивации, которые им будут применяться. Если не применяется ни один - лояльных к начальнику в компании не будет.
3. Ценить способность человека меньше работать с сохранением прежнего результата, культивировать отказ от выполнения тех операций, которые делать не нужно, поощрять за это, но адекватно: по закону иррациональной мотивации. Невозможно мотивировать работника, придумавшего, как оптимизировать бизнес-процесс фразой: "Ну вот, теперь ты и будешь сам его оптимизировать!" Это провал! Его нужно послать в оплачиваемый отпуск и, будьте уверены, он и там что-нибудь придумает.
4. Любить подчиненных, какие они есть. Помягче к ним относиться. Не потому, что они этого заслуживают, а потому, что таким образом рождается в них иррациональная мотивация.
Понимать, что все они - прежде всего люди, то есть тела и эмоции, часто неподконтрольные, что тела хотят есть и спать, а эмоции рвутся наружу. Создайте канал выхода для эмоций, направьте их в нужное русло, поставьте там мельницу, которую будет крутить этот бешеный поток, и это мы назовем правильным менеджментом.
Те из нас, кто жил при "старом режиме", помнят, как смеялись над "чувством глубокого удовлетворения" и рассказывали анекдоты. Чем мы его заменили? Страхом потерять работу? Тщеславием? Книжным менеджментом?
Пигмеи мы перед менеджерами советской эпохи! Смотрят они на нас из заоблачной выси и улыбаются: "Молодые ищо!"
В чем же это тайное знание русских? Что такое знает Иван, чего не знает ни Жан, ни Поль?
Он понимает, что на работе - месте, где, по существу, проходит его жизнь, должно быть очень комфортно. Даже более комфортно, чем дома! Ради этого предпринимаются колоссальные усилия, и требуется совсем немного денег. Но все окупается. Это не так заметно в формализованной иерархии - там иррациональная мотивация превращается в коллективную спячку, к сожалению. Зато это хорошо заметно в командном менеджменте - там климат, настроение, самочувствие каждого члена команды ощущают все остальные. Получается: Иван - не винтик огромной машины, а член команды. Какой? Может быть: воеводы - царя (руководителя), себя (менеджера) и Змея Горыныча или Соловья Разбойника (потребителя и поставщика продукта). И он - связующее звено между организатором ситуации и ее потребителем. Звено между стихией, организующей действо и участниками-зрителями его. Его пассивность - это пассивность надутого паруса. Он кажется неподвижным, но он дает возможность кораблю плыть под ветром. Сам же, принимая на себя удары ветра, остается беспристрастным и молчаливым. Он улыбается, он смеется. Потому что такова его роль: посредника. А что это ему стоит - это "лежание на печи" - он Вам никогда не расскажет. Не нужно.
Креативность
Йохо:
- Русский, чего ты там копаешься?
Русский:
- Йохо, а тебе не надоело канаты плести?
Йохо:
- Надоело, но какое это имеет значение? Кому-то ведь надо плести. Я это умею делать лучше и быстрее всех. Я и плету.
Русский:
- А вот смотри, я придумал штуку, которая сама канаты заплетает, стоит только завести вот эту пружину в виде стального троса!
Йохо:
- И что получится?
Русский:
- Канат сам сплетется!
Йохо:
- Да? Правда? Вот здорово!
Русский:
- Конечно, здорово!
Йохо:
- А сколько ты это делал?
Русский:
- Пустяки, пару месяцев.
Йохо:
- Я в это время все канаты бы сплел.
Русский:
- А если тебя нет? То-то друг!
Русская креативность, воспетая Михаилом Задорновым, имеет в своей основе иррациональную мотивацию. В самом деле, чем что-то делать, лучше придумать, как это не делать!
Но откуда это в нас?
Для ответа на этот вопрос зададимся другим: а откуда мы сами? Ясно, что людей родит не земля, а женщины, люди на землю приходят. В Карелии, говорят, нашли свидетельства очень древней цивилизации. Но в любом случае, это были люди, которые откуда-то пришли. Древние кроманьонцы пришли из Африки, древние арии - из Индии - все шли из тех областей, где можно ходить без одежды в те области, где без нее холодно.
Племена, текущие, словно реки с Востока на запад через Русскую равнину, неизбежно теряли численность своего войска. Это происходило из-за болезни, из-за подлых ударов в спину, из-за любви, наконец. Что дальше происходило с этими людьми-воинами, женщинами и детьми? Они становились частью русской общины! Это происходило, прежде всего, потому, что община остро нуждалась в работниках и в приросте населения. Отсюда, из такого поведения, кстати, и происходит русская терпимость.
Итак, общину наполняли разные люди. Они были из разных мест, вынуждены были остаться и приспособиться к местным условиям. Раньше они жили в местах, где все делалось НЕ ТАК, как это делают ЗДЕСЬ. У этих людей был развит взгляд со стороны на все происходящее в общине, часто они из нее уходили, основывая хутора, так привычные для Русского Севера.
Там, на этих хуторах, они делали все по-своему, не так, как это было принято в общине. Они придумывали разные методы, приемы, которые для них были лучше, понятней. Так что в основе их креативности лежало неприятие чужой культуры быта, а совсем не изощренный ум!
А что же те, которые дошли до Запада - их соплеменники? Отчего же они не проявляли эту самую креативность?
Проявляли. Сеяли, не как римляне или галлы, воевали тоже не так, песни пели другие - и вообще вели себя по-другому. По-другому с кем?
Они же почти все население Римской империи вырезали?
Их креативность была "одноразовая", все они делали всё одинаково. Ну и что, что не так, как это делали до них? По-другому, но одинаково! Но креативность заключается как раз в том, что ты делаешь НЕ КАК ВСЕ.
Расселяясь по огромной территории, русские приходили в новые места, в которых их старые, даже очень креативные приемы не работали - и это был еще один повод для креативности. Навык придумывать новое, чтобы выжить, закрепился. Еще раз повторим - он, этот навык креативности, был вызван не только постоянной сменой условий жизни - в них находились и римские легионы, которые все же строились "черепахой", как их деды, и ничего нового вводить не хотели - он был вызван также и "разношерстостью" общинников, их разным происхождением.
Римляне, кстати, один из самых традиционных и некреативных народов в истории. А почему? Потому что на протяжении более чем 500 лет они вели борьбу на Апеннинском полуострове - в одних и тех же климатических и географических условиях и одним и тем же составом - латинянами. Одна культура, один закон, одни условия - где тут было место для креативности? У русских все было по-другому.