Женщины-руководители из других компаний иногда спрашивают меня: "Мэри Кэй, как ты разрешаешь проблемы с мужчинами, которые не могут смириться с тем фактом, что их начальник – женщина?" Другой вопрос, который я так же часто слышу: "А как насчет женщин , которые не хотят видеть своим руководителем другую женщину?" Прежде всего я объясняю, что у меня никогда не было подобных проблем. Однако я понимаю, что другие женщины действительно с ними сталкиваются. "Не имеет никакого значения, кто вы, – говорю я им. – Вы можете быть двух метров ростом и сиреневого цвета, но если вы можете доказать свою компетентность, вы получите то уважение, которого заслуживаете". Да, возможно, женщине приходится приложить больше усилий, чем мужчине, чтобы доказать свой профессионализм. Но какие еще существуют различия?
И наконец, один из наиболее раздражающих факторов для меня – это руководитель, который не пользуется продукцией своей компании. Я встречала дилеров, продающих "Кадиллаки" и ездящих при этом на "Мерседесах", а также агентов по страхованию жизни, которые сами не были застрахованы. Это не только является антирекламой, но и оказывает самое негативное влияние на сотрудников компании. Я считаю, что руководитель должен пользоваться продукцией своей компании, и делать это с гордостью. Я заметила, что одна из наших руководителей использовала пудру и помаду другой фирмы. Однажды, когда она подправляла свой макияж, я подошла к ее столу и воскликнула: "Господи, что это ты делаешь? Этим нельзя пользоваться в нашем офисе!" Хотя я произнесла это с юмором, она поняла, что я хочу сказать. В тот же день я отправила ей набор нашей косметики. Сегодня для всех новых сотрудников проводится демонстрация продукции Mary Kay®, и им вручается полный ее комплект. И разумеется, они могут приобрести всю косметику, которая им понадобится, со скидкой. Я убеждена, что мы должны сами использовать то, что предлагаем другим!
Мне по-настоящему приятно, когда я вижу, что незнакомые люди используют нашу продукцию. Недавно я летела в самолете, и женщина через три ряда от меня достала наш набор косметики. Я попросила стюардессу: "Не могли бы вы передать той женщине, что я ее благодарю". Стюардесса посмотрела на меня с недоумением, но все же передала мое сообщение. Когда самолет приземлился, эта женщина подождала меня, чтобы вместе выйти. Она сказала, что узнала меня и что ей очень нравится наша косметика. Естественно, мне было приятно. Мне настолько нравится наша продукция, что я не только использую ее сама, но и с удовольствием делюсь ею со своими родственниками и друзьями.
Быть руководителем – это огромная ответственность. И чем выше ваша должность, тем больше внимания вы должны уделять созданию правильного имиджа. Вы всегда находитесь в центре внимания и должны вести себя соответственно.
Подавайте личный пример, и вскоре ваши сотрудники будут вам подражать. Все сотрудники Mary Kay Inc. и Независимые Консультанты убеждены, что "скорость лидера определяет скорость работы команды".
Независимые Национальные Лидеры рассказывают о том, как принципы Мэри Кэй воплощаются в жизнь сегодня
"Люди придут и будут трудиться рядом с вами, если вы сами трудитесь. Или будут сидеть сложа руки, если вы ведете себя так же, – считает Бетти Бриджес из США. – Поняв этот принцип, я стала лучше как мать, как дочь и как жена".
"Я не могу вести людей туда, где никогда не была", – говорит Лилиана Актис Миланезио де Стеттлер из Аргентины.
Олена Романова с Украины была типичной домохозяйкой, но теперь она открыла в себе нереализованный потенциал. "Я поняла, что могу быть амбициозной, что могу ставить перед собой цели; я умею мечтать и умею работать. Главные секреты успеха – это сохранение положительного настроя, развитие навыков общения с людьми и принятие их такими, какие они есть. Мы на собственном примере учим людей скорости, постановке целей, достижению результатов".
Грейс Као из Тайваня согласна с тем, что "скорость лидера определяет скорость работы команды". На протяжении 16 лет она использовала эту высказанную Мэри Кэй истину не только для того, чтобы научиться мыслить позитивно, но и чтобы стать экспертом в области превращения сложных задач в возможности. "Эта книга научила меня оптимизму и чуткости к людям", – рассказывает она.
Национальные Лидеры Казахстана, женщины, добившиеся успеха в бизнесе, но сохранившие при этом свою природную скромность и даже застенчивость, объяснили: "Невозможно научить другого играть на пианино, если вы сами не умеете этого делать. Лишь поработав в этом бизнесе, вы сможете обучать других. Только так вы узнаете "маршрут" движения, препятствия, которые могут возникнуть на пути, и способы их преодоления".
Глава 10 Люди поддерживают то, что помогли создать
Ассистент вице-президента одной из конкурирующих с нами компаний однажды поинтересовался, не могу ли я предложить ему работу. "Мэри Кэй, я в тупике, – пожаловался он. – Я чувствую, что у меня здесь нет будущего".
После того как мы немного пообщались, я поняла, чем он на самом деле недоволен. Компания находилась в процессе пересмотра своей маркетинговой стратегии, а его не включили в состав комитета, в который входили, как он выразился, "большие боссы". Теперь он резко протестовал против каждого принимаемого изменения. Он разбирал каждое из них по пунктам, объясняя мне, почему не мог его поддержать. Однако изменения показались мне вполне разумными. Судя по всему, настоящей проблемой было то, что его самого не пригласили к обсуждению. Я была уверена, что, будь он членом комитета, он в большей степени поддерживал бы нововведения. Этот умный молодой человек мог бы быть очень полезен компании, однако неприятие происходящего вынуждало его оставить работу. Самолюбие есть у каждого. И каждый руководитель должен учитывать этот факт при принятии любых решений, затрагивающих его подчиненных.
Самолюбие также следует принимать во внимание, когда рассматриваемые вопросы касаются людей, занимающих высокое положение в корпоративной иерархии. Во время энергетического кризиса 1970-х годов я слышала историю о промышленной компании, изучавшей возможности сокращения своих накладных расходов. На рассмотрение бюджетного комитета был вынесен вопрос о перелетах сотрудников. Поступило предложение, чтобы полеты первым классом были доступны только топ-менеджерам, занимающим позиции выше определенного уровня. Но руководители оказались резко не согласны с данным предложением. Им казалось, что это выльется в классовую систему с разделением менеджмента на руководителей первого и второго сорта, своего рода "имущих и неимущих". Лишение привилегии летать первым классом породило бы массу обид. На основе проведенного опроса был сделан вывод, что в результате данного изменения пострадает моральный дух сотрудников, и компания приняла решение позволить всем руководителям летать первым классом и найти другие пути снижения накладных расходов. В ходе опроса руководители ясно осознали, что они должны сократить накладные издержки компании. В результате многие из них предложили альтернативные способы их уменьшения. Причем представленные ими предложения предполагали гораздо бол´ ьшую экономию издержек, нежели та, что была бы достигнута путем отмены привилегии полетов первым классом.
Мы сопротивляемся изменениям, даже если недовольны существующей ситуацией. Я встречала людей, активно критикующих текущее положение дел, но воспринимающих в штыки любые рекомендации по его улучшению. В конце концов, перемены действительно требуют от людей иного поведения, внесения определенных коррективов, изменения каких-то действий. Многим гораздо проще сохранять статус-кво.
Когда перемены необходимы, доводы, которые вы высказываете в их защиту, могут породить самую различную реакцию среди заинтересованных лиц. Вовлекая их в процесс принятия решения – то есть выслушивая их мнение, – вы не только избежите проблемы уязвленного самолюбия, но и поднимете уровень их самооценки.
Однако существует и обратная сторона вовлечения заинтересованных лиц в обсуждение. Чем больше людей участвует в консультациях, тем больше вероятность распространения конфиденциальной информации. Кроме того, при увеличении числа участников обсуждение требует больше времени, что может привести к задержке во внедрении изменений. Это компенсируется значительным повышением морального духа сотрудников. Я настолько убеждена в важности привлечения к участию в принятии решения заинтересованных лиц, что всегда охотно иду на сопутствующие риски. Если вы хотите получать безоговорочную поддержку от ваших сотрудников, вам необходимо активно вовлекать их в процесс принятия решений – и чем раньше, тем лучше.
Сопротивление переменам естественно
Я работала в компании, владелец которой решил пересмотреть схему выплаты комиссионных своим менеджерам по продажам. Все проспекты и корпоративная литература были соответствующим образом скорректированы. Он собирался лично объявить об изменениях в ходе серии региональных конференций по продажам. Я сопровождала его на первую конференцию.
Он объявил аудитории, состоящей из пятидесяти менеджеров по продажам, что размер комиссии, которую они получают с продаж своего подразделения, будет сокращен с двух до одного процента. "Однако, – добавил он, – теперь вы будете получать хороший подарок за каждого сотрудника, которого найдете и обучите". С этими словами он поднял белую скатерть, под которой находились часы, магнитофоны и т. п. "Вы можете выбрать любой из этих предметов, – продолжал он, – и чем больше новых продавцов вы обучите для компании, тем более ценные подарки получите".
В этот момент одна из менеджеров по продажам вскочила и в ярости высказала ему все, что об этом думала: "Как вы смеете так с нами поступать! Даже двух процентов было недостаточно. Сокращая нашу комиссию наполовину и предлагая нам за это убогие подарки, вы, наверное, принимаете нас за дураков!" С этими словами она выбежала из помещения. Остальные менеджеры по продажам последовали за ней – все пятьдесят человек. В один миг владелец компании потерял все свое региональное отделение продаж – лучшее в стране. За всю свою жизнь я никогда не сталкивалась с таким масштабным всеобщим неприятием изменений!
Конференция началась в пятницу и по плану должна была продолжаться до конца выходных. Вместо этого владелец компании в субботу утром вылетел обратно в Техас. В течение выходных проспекты для продавцов по его заказу были перепечатаны, и в них была восстановлена информация о первоначальном размере комиссии в два процента. В понедельник мы прибыли на следующую запланированную конференцию, словно ничего не произошло. Однако ни один из пятидесяти сотрудников не приехал на эту конференцию, и отделение продаж в этом регионе было безвозвратно потеряно.
Этот промах стал для меня бесценным уроком об изменениях и о том, как люди им сопротивляются. Люди не любят отказываться от того, что уже имеют. Однако природа сопротивления еще более фундаментальна: люди противодействуют любым изменениям. Противодействие новому и необычному, по всей видимости, является естественной реакцией человека. Мы слишком легко удовлетворяемся тем, что имеем, поэтому принятие изменений требует от нас сознательных усилий.
Книжные клубы преуспевают благодаря тому, что большинство людей избегает предпринимать какиелибо действия. Ежемесячно такой клуб высылает своим членам карточку, которая должна быть возвращена, если член клуба не хочет совершать покупку. Иными словами, им необходимо совершить действие, чтобы не покупать. Этот принцип называется "отказом от получения". Человеку легче купить, чем принять решение не покупать.
Старайтесь заручиться поддержкой всех заинтересованных лиц
Мы наблюдали классический пример сопротивления людей изменениям, даже если они ведут к лучшему, когда пересматривали структуру статусов Независимых Консультантов. Мы повысили статус Главного Организатора (промежуточная позиция между Независимым Консультантом и Независимым Лидером бизнес-группы) путем увеличения размера его комиссии. Кроме того, при достижении определенного объема продаж он получал право на использование автомобиля. Это был менее дорогостоящий автомобиль, чем у Лидеров бизнес-групп. Однако как автомобиль, так и новый статус лидера должны были служить стимулами для женщин, находившихся на этом уровне бизнеса. Рост комиссии и введение бонусов в виде использования автомобилей должны были происходить полностью за счет компании.
У нас не было сомнений в том, что Главные Организаторы одобрят новую политику. Мы ожидали положительной реакции и от Лидеров бизнес-групп, поскольку они выигрывали от повышения мотивации Главных Организаторов. Разве мог найтись кто-то, кого не обрадовала бы такая перспектива?
И все же мы столкнулись с сопротивлением! Впервые мы представили новую программу на конференции в Далласе. К тому времени, когда мы были готовы передать информацию об этом плане в другие регионы страны, до нескольких Лидеров бизнес-групп уже дошла ложная информация. У них появились опасения, что мы уменьшим их роль, улучшая положение Главных Организаторов. Однако когда мы встретились с ними и разъяснили смысл программы, они с энтузиазмом поддержали ее. Люди поддерживают то, что помогают создать. Помните об этом всегда, когда планируете какие-либо изменения. В данном случае мы очень тесно обсуждали этот вопрос с Национальными Лидерами, однако не привлекли к обсуждению Лидеров бизнес-групп, которые усмотрели для себя угрозу в предстоящих изменениях.
Я считаю, что альтернативным методом оповещения о важных изменениях в крупной компании может быть трансляция презентаций по спутниковому и кабельному телевидению по всей стране.
Нашей компании нужны идеи сотрудников. Мы поощряем людей их высказывать и открыто просим об этом. Это жизненно важно для роста и процветания компании. Чем больше людям позволено участвовать в проекте, тем больше они его поддержат. И наоборот, чем меньше они допускаются к участию, тем большее сопротивление они окажут.
Вероятно, лучшим способом внедрения изменений в компании является тот, при котором вы, с одной стороны, соблюдаете фундаментальные принципы, а с другой – ищете лучшие пути для рационализации бизнес-процессов. Хотя крайне важно тщательно изучать возможность внесения изменений, в большинстве случаев вы остаетесь верны базовым принципам. В нашем бизнесе мы разработали много дополнительных косметических средств. Однако мы всегда помним о том, что сферой, где мы обладаем наибольшими преимуществами, является уход за кожей. Хотя каждая компания должна применять инновации, нельзя жертвовать своим основным бизнесом в погоне за изменениями.
За последние двадцать лет в маркетинговый план Mary Kay® не было внесено существенных корректировок. В то время как компании-конкуренты предлагают сотни или даже тысячи наименований продукции, мы всегда стремимся ограничить наш ассортимент, с тем чтобы Независимые Консультанты могли досконально изучить все особенности каждой разновидности товара.
Нашей целью является обеспечение Независимых Консультантов конкурентоспособной продукцией, которая находится в русле модных тенденций и соответствует динамично меняющейся рыночной среде. Для достижения этой цели наши сотрудники, занимающиеся исследованиями и разработкой новых продуктов, совершенствуют технологии для создания новых уникальных продуктов или улучшения существующих. При этом наша продуктовая линейка остается настолько простой, насколько это возможно. Независимо от того, модернизируется существующий продукт или создается новый, нашей целью является описание продукта и его преимуществ максимально понятно для Независимых Консультантов. Это дает нам уверенность в том, что консультанты твердо знают всю необходимую информацию о продукте и не испытывают сложностей при объяснении клиентам его преимуществ.
Когда мы внедряем новый продукт, мы часто призываем Независимых Консультантов вносить свои предложения. Имея сотни тысяч Независимых Консультантов по красоте, мы не испытываем недостатка в идеях. Каждую неделю множество идей тщательно рассматривается нашими маркетологами, которые затем запрашивают мнение представителей различных статусов Независимых Консультантов касательно этих идей. Концепции, скорректированные с учетом этих мнений, выносятся на рассмотрение других департаментов: научно-исследовательского, производственного и юридического. Так мы привлекаем к обсуждению максимум людей.
Некая идея, прошедшая всю эту процедуру, повлекла за собой изменения в одном из наших важнейших продуктов. Исследования в косметической отрасли давно доказали, что наибольшая лояльность покупателей наблюдается по отношению именно к этому продукту. Таким образом, сопротивление изменениям – как со стороны Консультантов по красоте, так и со стороны клиентов – могло бы оказать существенное влияние на наше положение на рынке. Семь тысяч Независимых Консультантов принимали непосредственное участие в тестировании и оценке планируемых изменений. Когда люди до такой степени вовлечены в проект, они воспринимают его как свой . А свой проект принимают гораздо более охотно, нежели тот, который мы бы просто представили и сказали: "Идите и продавайте это".
Слишком многие компании так поступают – и это не действует! Слишком многие руководители говорят своим сотрудникам: "Мы хотим, чтобы вы это продали. Ваше дело – позаботиться об остальном". Независимо от того, насколько реально осуществление таких распоряжений, подобное отношение порождает сопротивление. Люди хотят чувствовать, что они внесли свой вклад в то, что оказывает влияние на их жизнь. Если этого не происходит, людям кажется, что ими пренебрегают и манипулируют.
Это напоминает мне первую реакцию человека, чья жена сообщила, что инвестировала семейные сбережения в фондовый рынок. Скорее всего, он не оценил этого решения по достоинству именно потому, что жена с ним не посоветовалась. Женщина может отреагировать точно так же, если ее муж решит сделать ей сюрприз, рассказав, что принял приглашение их друзей вместе провести летний отпуск. Если бы мужчина с ней посоветовался, возможно, ей бы очень понравилась эта идея, однако, поскольку решение было принято им единолично, женщина отреагировала отрицательно.