Хороший руководитель должен быть частью команды
Недавно муж одной из Национальных Лидеров серьезно заболел, и я знала, как сильно она переживает. Я считаю, что проблемы в семье всегда важнее карьеры. Поэтому я позвонила ей в больницу и сказала: "Сейчас твое место рядом с ним. Сосредоточься на том, чтобы сделать все возможное для своего мужа, и не беспокойся о бизнесе. В твоем подразделении есть несколько очень способных женщин. Они знают о сложившейся ситуации и готовы усердно потрудиться за тебя, чтобы показать тебе свое уважение. Я хочу, чтобы ты знала, что, если я что-то могу для тебя сделать, тебе стоит только сказать об этом".
Один сотрудник как-то рассказал, что ему очень нравится работать в организации, где внимательно относятся к работникам: "Это так разительно отличается от поведения моего предыдущего начальника! Однажды я проезжал на машине мимо его дома и увидел, как он подстригает газон. Мы с семьей недавно переехали в этот город, поэтому я был рад увидеть знакомое лицо. Я заехал на его подъездную дорожку и опустил стекло, чтобы с ним поговорить. "Как ваши дела? – спросил я. – Знаете, мы ведь, оказывается, соседи. Я живу всего в двух кварталах отсюда". Прежде чем я успел сказать еще хоть слово, он ответил: "Давайте проясним кое-что. То, что мы работаем вместе, не означает, что мы будем общаться как соседи. Я никогда не поддерживаю отношений со своими подчиненными вне работы, поэтому буду очень рад, если в дальнейшем вы не будете здесь останавливаться". Я был совершенно обескуражен. И хотя, когда я увидел его на работе, он вел себя так, словно ничего не произошло, я потерял весь свой трудовой энтузиазм".
Я была поражена этим рассказом. Все, что я могла сделать, это заверить его, что никто в Mary Kay® никогда так не поступит. "Если бы это был один из наших сотрудников, он бы предложил подстричь ваш газон после того, как закончит со своим", – шутя добавила я.
Некоторые руководители намеренно следуют принципу "закрытых дверей". Я знаю одного риэлтора, который назначил своего молодого, неопытного сына коммерческим директором фирмы. Решив, что сам больше не будет активно заниматься направлением бизнеса, связанным с жилой недвижимостью, он распорядился, чтобы агенты компании подчинялись напрямую его сыну. Этот риэлтор не только отказывался отвечать на телефонные звонки своих агентов по продажам, но и запирал двери своего кабинета, чтобы их посещения его не отвлекали. Агент, которая проработала в фирме 12 лет, рассказала мне о короткой встрече, произошедшей, когда она и риэлтор одновременно пришли на работу. Она задала ему какой-то вопрос относительно финансирования недвижимости, продажей которой она занималась. Он в ответ буквально закричал на нее: "Не задавайте мне никаких вопросов! Я даже слышать ничего не хочу об этих делах! Я больше не имею никакого отношения ни к кому в этом офисе!"
Его сын также держал свою дверь закрытой, но по другой причине. Порученная ему работа была для него слишком сложна. Чувствуя себя некомпетентным и неуверенным, он скрывался от агентов. Принятый в компании принцип "закрытых дверей" привел к плохому результату. В течение года отдел продаж сократился до трех агентов – наименее опытных, которые не смогли найти работу ни в одном другом риэлторском агентстве. Закрытые двери в итоге привели к закрытию некогда процветающего бизнеса.
Я очень внимательно отношусь к людям, работающим вместе со мной в компании. В отличие от многих других руководителей, чья собственная неуверенность заставляет их чувствовать себя неловко и мешает проявлять теплые чувства по отношению к своим коллегам, я не считаю нужным скрывать свое доброжелательное отношение. Когда топ-менеджеры крупной компании испытывают такие чувства, эти чувства распространяются по всей организации. Например, каждый день, приходя на работу, я всегда дружески общаюсь с охранниками и со всеми, кого вижу в вестибюле. Несмотря на то что наша компания выросла до таких размеров, что я уже не могу обратиться к каждому сотруднику по имени, у меня находится теплое приветствие и улыбка для каждого, кого я встречаю.
Вы когда-нибудь бывали в офисе, где никто ни с кем не разговаривает? Это все равно, что находиться в полном незнакомых людей универмаге. Я бывала в компаниях, где люди никогда не здоровались и занимались своими делами, не замечая друг друга. Вы бы никогда не догадались, что все они работают в одной компании. В здании нашей компании никогда не умолкают разговоры. Даже если сотрудники незнакомы друг с другом, они охотно завязывают беседу.
Это заставляет меня вспомнить один случай, когда какой-то мужчина зашел за нашу стойку ресепшен и молча сел там. Секретарь подошла к нему и спросила:
– Я могу вам чем-то помочь?
– Нет, спасибо. Я зашел сюда просто для того, чтобы восстановить силы. Я целый день езжу по офисам, и люди часто ведут себя недружелюбно. Иногда они бывают откровенно грубы. Но у вас все счастливы и улыбаются. – Он на мгновение умолк, а затем добавил: – Это все равно что выйти на поляну, залитую солнечным светом; я чувствую себя обогретым с головы до ног.
Это все равно что выйти на поляну, залитую солнечным светом . Мне нравится эта фраза, потому что она точно отражает суть нашего принципа открытых дверей. Мы хотим, чтобы все, кто вступает с нами в контакт, чувствовали наше тепло.
Независимые Национальные Лидеры рассказывают о том, как принципы Мэри Кэй воплощаются в жизнь сегодня
Мирейя де Нарваес из Мексики применяет принцип "открытых дверей" со своей командой, демонстрируя его на личном примере – даже в дамской комнате или в ресторане. "Мы были вместе на одном мероприятии и, беседуя о Mary Kay®, зашли в туалет. В этот момент туда зашли еще три женщины. Они начали расспрашивать нас о нашей продукции. Я не успела оглянуться, как запланировала три класса по красоте. Все это происходило на глазах у членов моей команды. Они учились на моем примере", – рассказывает Мирейя. Узнав о Mary Kay® из статьи в деловом журнале, она прочитала книгу, которую вы держите в руках, еще до того, как приняла решение начать свой бизнес с Mary Kay®.
"Работая в этом бизнесе, мы должны быть доброжелательными, дружелюбными, понятными и доступными, простыми и искренними, – полагает Рена Тарбет из США. – Такие качества, как равнодушие, отчужденность и высокомерие, будут лишь мешать в нашей работе", – считает эта женщина, 32 года ведущая борьбу с раком, но выстроившая очень успешный бизнес.
Джин Сантин говорит: "Мэри Кэй Эш научила нас не только заниматься нашим бизнесом, но и помогать другим. А еще тому, что руководитель должен быть доброжелательным и сердечным. Большую часть своего времени я провожу, помогая людям, которые не занимаются ее бизнесом, но живут по ее принципам".
Глава 12 Помогайте другим получать желаемое
Главная причина занятий бизнесом – стремление оказывать услуги другим людям. Каждый новый бизнес должен быть основан на этом, поскольку желания заработать деньги или заниматься любимым делом недостаточно, чтобы победить в столь рискованном предприятии.
Работа каждого должна быть сконцентрирована на этой цели. Поэтому первоочередной задачей руководителей должна быть помощь другим. Если ваше основное внимание направлено на помощь другим людям, вы будете вознаграждены. Я люблю напоминать эту истину Независимым Лидерам бизнес-групп, когда они просят меня оставить автограф. Рядом со своим именем я пишу "Матфей 25:14–30" – в этих главах Евангелия рассказывается притча о талантах. Она учит нас использовать и приумножать то, чем нас наградил Господь, в ней говорится, что, если мы так поступаем, нам будет дано еще больше. Я верю в этот принцип и всегда применяла его на протяжении своей карьеры.
Когда компания Mary Kay® только создавалась, я хотела, чтобы она обеспечивала женщинам возможность достичь любых поставленных ими целей. Так же важно было создать продукт, который бы помогал людям.
Наши средства по уходу за кожей действительно помогают женщинам выглядеть красивыми внешне и чувствовать себя красивыми внутренне. Я верила, что, если удастся воплотить в жизнь эти две мечты, нас ждет успех. Я была настолько уверена в том, что помощь другим является важнейшим фактором при создании бизнеса, что полностью игнорировала советы моих бухгалтера и юриста.
Мой бухгалтер посмотрел на финансовый план и сказал: "Такая схема выплаты комиссионных никогда не будет эффективна. Твое банкротство – лишь вопрос времени!"
Мой юрист дал похожий совет: "У тебя нет опыта в косметическом бизнесе, и ты уже не молода. Не выбрасывай на ветер накопленные за всю жизнь сбережения!"
Я обращалась к ним как к экспертам в финансовых вопросах, поэтому я внимательно выслушала их рекомендации. Однако, несмотря на них, решила продолжать. Дело было не в моем упрямстве. Я была настолько убеждена, что помощь другим – это действенный жизненный принцип, что была готова поставить на карту все свое будущее.
Все, что делают Независимые Консультанты для достижения успеха, основано на помощи другим. Независимые Консультанты помогают клиентам, а Лидеры бизнес-групп помогают преуспеть своим командам. В рамках нашей корпоративной культуры каждого поощряют помогать другим. Человек, который думает лишь одно: "А что я с этого получу?", никогда ничего не добьется в нашей компании. Мы полагаем, что, помогая другим получить то, чего хотят они , вы получите то, чего хотите вы . Я считаю, что наиболее успешны те люди, которые помогли другим продвинуться к достижению своих целей.
Независимые Лидеры бизнес-групп Mary Kay® стремятся, чтобы каждая женщина в их подразделении достигла успеха. Она не должна бояться, что кто-то в ее команде будет работать эффективнее и поставит под угрозу ее карьеру. В большинстве компаний все наоборот. Часто успехи работника могут привести к тому, что он заменит на посту своего собственного начальника. Я знаю менеджера одной страховой компании, который постоянно опасается за свое будущее. Он знает, что, поскольку ему уже под шестьдесят, ему будет сложно еще куда-то устроиться. Принцип компании заключается в найме всего одного менеджера, занимающегося определенным рынком, и в карьерном продвижении собственных сотрудников, а не привлечении на руководящие должности кого-то со стороны. Хотя этот менеджер знал, что компания никогда не переведет его в другой отдел и не найдет кого-нибудь со стороны ему на замену, сейчас в его отделе работают два молодых сотрудника, метящих на его место. В результате он делает все, чтобы убедить их не оставлять продажи и не стремиться к занятию руководящей должности в офисе. Я подозреваю, что для защиты своего места он мог бы даже начать специально мешать им работать, чтобы они уволились.
Печально, когда компания ставит своих сотрудников в такое положение. В долгосрочной перспективе от этого теряют все, в том числе и сама компания. Пока есть выбор, умные люди должны избегать таких ловушек и искать компанию, которая бы поощряла своих сотрудников помогать друг другу, давая, таким образом, каждому возможность получать удовлетворение от своей работы.
Сегодня женщину-руководителя часто описывают как расчетливую и совершенно бессердечную, зубами и когтями прокладывающую себе дорогу вверх по карьерной лестнице и идущую по головам всех, кто встречается на ее пути. Иногда говорят, что такое ее поведение объясняется тем, что женщина чувствует себя незащищенной в мире мужчин: она все время начеку, все время чувствует угрозу. Я думаю, этот образ формирует несправедливое мнение о женщинах. К сожалению, пока редко случается так, что женщину продвигают по службе быстрее, чем мужчину, поэтому все, что она делает в ходе работы, выражается более ярко. По моему мнению, недоброжелательная атмосфера в компании может пробудить нежелательные качества в человеке любого пола. Когда женщина играет по правилам, установленным мужчинами (как обычно и случается), ее поведение подвергается более придирчивому наблюдению. "Женщина не должна так себя вести", – эту фразу можно услышать как от мужчин, так и от женщин. Насколько бы ни была обоснованна эта критика, я осуждаю компании, которые делают принцип "человек человеку волк" частью своей корпоративной политики.
Хорошие парни приходят к финишу первыми
"Хорошие парни приходят к финишу последними". Этот афоризм, вошедший в историю благодаря покойному бейсбольному тренеру Лео Дурочеру, подразумевает наличие взаимосвязи между порядочностью и проигрышем. Многие люди верят этой фразе лишь потому, что ее так часто повторяют. К сожалению, таким образом можно создать самому себе проблемы.
В СМИ образ современных бизнес-лидеров предстает искаженным, так как внимание акцентируется лишь на сенсационных разоблачениях их преступлений. Достойная похвалы деятельность этих руководителей часто остается за кадром. Газеты охотно публикуют сообщения о последнем скандале на Уолл-стрит, однако игнорируют огромные пожертвования в пользу городской библиотеки или общественного парка. Кино и телевидение широко тиражируют образ бессердечного и меркантильного дельца.
Вспомните менеджеров, фигурирующих в большинстве кинофильмов. Идея вполне ясна и недвусмысленна: успех и порядочность несовместимы! Бизнесом в Америке заправляют плохие парни.
Поинтересуйтесь мнением уличного прохожего о бизнес-лидерах, и оно вряд ли окажется лестным. Однако спросите его, знает ли он лично кого-нибудь, кто возглавляет успешную компанию, и вы можете услышать в ответ:
– Да, я знаю президента компании А, он отличный парень.
– А еще кого-нибудь знаете?
– Председателя совета директоров компании B. Он один из моих лучших друзей.
Невзирая на личный опыт, американское общество до сих пор воспринимает тех, кому удалось подняться на вершину карьерной лестницы, в виде некого отвлеченного образа, производящего отрицательное впечатление. Я считаю это искажением действительности. Я лично знакома со многими очень успешными директорами крупнейших корпораций, и большинство из них честные и отзывчивые люди. Я верю в то, что достойные люди имеют гораздо больше шансов преуспеть в бизнесе, нежели негодяи и наглецы. Руководитель, который плохо обращается со своими сотрудниками, придет к тому, что будет управлять немотивированными, несчастливыми и пессимистично настроенными людьми. А с такой командой он просто не сможет достичь успеха.
Успех хорошего руководителя отражается в успехе его сотрудников
Я могу заверить вас, что в Mary Kay® эгоистично настроенный Независимый Лидер бизнес-группы не сможет быть успешным. Чтобы добиться успеха в своем бизнесе, он должен думать о том, что хорошо для людей в его команде, а не для него самого. Если Лидер бизнес-группы пытается манипулировать людьми, она неизбежно потерпит неудачу. Ее успех, как и успех любого руководителя, напрямую зависит от успеха ее Консультантов. Лишь искренне заботясь о своих Консультантах по красоте, она может добиться того, что они захотят работать более эффективно. Если же они этого не захотят, они просто не будут этого делать. Хотя как для мужчин, так и для женщин забота со стороны руководителя служит мотивационным фактором, я на собственном опыте убедилась, что женщины обычно быстрее на это реагируют. Возможно, женщина лучше откликается на заботливое отношение благодаря своей чувствительности. Она чаще реагирует сердцем, а не умом.
Любовь, а не выгода часто заставляет членов бизнес-группы демонстрировать значительную лояльность по отношению к заслуживающему этого Лидеру. Например, у одного нового Лидера бизнес-группы возникли серьезные личные проблемы, из-за чего эффективность ее работы падала на протяжении двух месяцев. Если бы показатели продаж в третьем месяце не улучшились, она рисковала бы потерять свой статус Лидера бизнес-группы. Еще больше осложняло ситуацию то, что это произошло в январе, когда морозы не давали никому выйти из дома. К концу третьей недели третьего месяца ее показатели продаж все еще не достигли достаточной величины.
Это была очень приятная женщина, которую все любили. Зная о серьезных последствиях, которые наступят, если продажи к концу месяца не достигнут требуемого уровня, два ее Независимых Консультанта связались с остальными членами группы и объяснили, что подразделение сохранится, только если они будут действовать сообща. И, движимые привязанностью к своему руководителю, они сумели добиться повышения эффективности работы.
Такая сильная мотивация зачастую наблюдается, когда между работниками и их руководителем есть искренняя эмоциональная связь, когда они его уважают и симпатизируют ему. Совершенно очевидно, что люди не будут развивать бурную деятельность ради своего руководителя, если он им неприятен. Лояльность сотрудников не достается руководителю автоматически. Она не является бесплатным приложением к должности. Ее нужно завоевать. Поэтому, когда наступают тяжелые времена, человек, которого не любят, не получит необходимой поддержки от членов своей команды. Вместо этого они могут начать противодействовать своему руководителю.
Важно осознавать, что понятие "хороший человек" не означает, что руководитель, будучи хорошим человеком, должен всегда со всеми соглашаться. Хороший руководитель должен уметь сказать "нет", когда это необходимо. Однако он должен быть одновременно и мягким, и жестким. Например, он не может принять решение о необоснованном повышении зарплаты лишь для того, чтобы повысить свою популярность. Однако он не может и отклонить просьбу о повышении, используя такие недостойные отговорки, как: "Я не только не дам тебе прибавки, но и вообще не думай, что заслуживаешь того, что я плачу тебе сейчас ". Лучший способ отклонить подобную просьбу – оценить эффективность работы данного сотрудника в сравнении с потребностями компании и тактично отказать, ссылаясь на показатели производительности труда. Некоторые люди умеют так деликатно говорить "нет", что те, кому это адресовано, не чувствуют себя обиженными. Такие руководители могут даже скрасить отказ поощрением, например, сказать: "Давайте подумаем, что вам необходимо сделать в течение ближайшего года, чтобы заслужить повышение зарплаты".
Некоторые лидеры избегают говорить "нет", потому что они не хотят никого обидеть. Они ничего не предпринимают в надежде, что проблема исчезнет сама собой. Однако попытки избежать конфронтации, уступая людям во всем, не означают, что вы хороший руководитель. Это признак слабости. Возможно, такие хорошие парни и приходят последними.
В хорошо управляемых, растущих корпорациях руководители могут доказать свою ценность, лишь помогая другим. Обычно продвижение по службе в таких компаниях происходит в результате их роста: по мере открытия новых должностей возникают новые возможности. Следовательно, руководители могут назначать хороших работников на должности, которые освободились в результате продвижения по службе вышестоящих сотрудников либо были созданы. Успех руководителя отражается в успехе его подчиненных.
Я согласна со словами из Библии: "Кому много дано, с того много и спросится". Хороший руководитель знает, что в его обязанности входит помощь другим сотрудникам организации. Он также знает, что лучший способ помочь другим – сделать их сильнее, чтобы они могли помочь себе сами. Если же вы доводите помощь людям до такой степени, что они начинают от вас зависеть, весьма вероятно, что это вызовет у них обиду – и они будут винить в этом вас.