Таким образом, при подготовке обоснования важно выполнить основные процессы планирования, сформировав ИСР двух уровней и расписание проекта. Процессы разработки плана проекта описаны ниже. Менеджер в каждом конкретном случае сможет применить упомянутые подходы для снижения степени риска в своем проекте.
3.3
Основные понятия этапа подготовки обоснования проекта
Понятие целей проекта
Важным процессом подготовки обоснования проекта является формализация целей проекта. Нечеткое понимание целей приводит к тому, что проект развивается не в том направлении, расходуются лишние средства, срываются сроки сдачи работы. Эти ошибки встречаются значительно чаще, чем принято думать. Конечно, когда идет речь о строительстве жилого дома, цель понятна. Но во многих инновационных, организационных, инвестиционных, маркетинговых, консалтинговых проектах цели бывают не столь ясны. Действия по формализации целей можно совершать при подготовке обоснования проекта или в начале фазы реализации проекта.
Для того чтобы избежать подобных ошибок, необходимо выполнить следующие действия:
• подготовить формализованное описание целей проекта;
• обеспечить мониторинг результатов вместе с функциональными лидерами проекта;
• осуществлять контроль и мониторинг прямых контактов с заказчиком;
• сформулировать основания для выполнения проекта (потребности, для удовлетворения которых проект предпринимается);
• описать результаты проекта – перечень результатов, достижение которых необходимо для завершения проекта;
• сформировать критерии приемки проекта – критерии, которые должны быть выполнены до приемки результатов поставки проекта;
• сформировать измеримые критерии успешности проекта – сроки, стоимость, качество и т. п.
В итоге должны быть сформированы цели проекта, служащие базой для последующих проектных решений, включая критерии успешности исполнения проекта. Этот документ служит основой для последующих проектных решений и единого понимания целей проекта его участниками.
Понятие продукта проекта
Продукт проекта – это тот результат, для достижения которого реализуется проект. Как ни странно, но во многих случаях этому важнейшему элементу уделяется совершенно недостаточное внимание. Заказчик и исполнитель имеют разные интересы в проекте и, как правило, видят его результат по-разному. Особенно это касается организационных проектов, в которых изначально описание продукта отсутствует или результат не очевиден.
Понятие продукта проекта является ключевым для формирования всех последующих управленческих решений. Описание продукта документирует характеристики продукции или услуг, для производства которых предназначен проект. Фактически описание продукта является прообразом ТЗ на проект.
Описание продукта должно включать в себя характеристику всех видов продукции и услуг, производимых проектной командой. Описание продукции должно делаться как можно детальнее и включать подробное определение количественных и качественных параметров. На основе описания продукта проекта будут проводиться декомпозиция работ и формирование ИСР.
В описание продукта должны входить только компоненты того, что должна создать проектная команда. В описание продукта не входят: график реализации, сроки, стоимость, персонал, работа с подрядчиками, контракты, риски.
Если проект состоит из нескольких этапов, каждый этап рассматривается как отдельный проект и для него описывается продукт этапа (проекта). Описание продукта всего проекта готовится на этапе подготовки обоснования проекта.
Нечеткость или неодинаковое представление заказчика и исполнителя по поводу конечного результата приводит к конфликту. Даже в строительном проекте, перед началом которого, казалось бы, должна быть утвержденная проектная документация, важно сформировать описание продукта, поскольку на практике из-за отсутствия этой документации представление о конечном результате у участников может принципиально различаться.
Яркая иллюстрация нечеткого описания продукта проекта приведена в рассказе Василия Шукшина "Танцующий Шива". Приведем отрывок из этого рассказа, опустив второстепенные детали.
"Плотники, семь человек, получили аванс (рубили сельмаг) и после работы пошли в чайную, как они говорят, посидеть. Пропустили рюмочки по три, заговорили о том, что все-таки их хотят надуть с этим прилавком. Дело в том, что когда они рядились в цене, то упустили из виду прилавок: надо его делать плотникам или это уже столярная работа? Упустили-то сельповские, заказчики, а плотники тогда промолчали (бригадир у них в этом деле дока). Теперь выяснилось, что сельповские хотят, чтобы плотники сделали и прилавок тоже, они, оказывается, имели это в виду, что это само собой разумеется и так далее и тому подобное. Но в договоре этот пункт не помечен, и плотники встали "на дыбошки": прилавок – не наше дело! То есть они могут, конечно, его сделать, но за это – отдельная плата…
Все были согласны с бригадиром. …Они забыли один свой веселый разговор, когда они, семеро, сидя тут же, в чайной, толковали…
В общем, беседа приняла оживленный характер: сельповским здорово перепадало – за наглость и вероломство…
Тут в чайную пришел Аркаша Кебин, по прозвищу Танцующий Шива. Он сел за столик по соседству с плотниками, прислушался к их разговору и сказал громко: "Трепачи! Бедненькие – обманули их. Вас обманешь! Недоумеваете, почему прохиндеями назвал? Поясняю: полтора месяца назад вы, семеро хмырей, сидели тут же и радовались, что объегорили сельповских с договором: не вставили туда пункт о прилавке".
Ошибка сельповских очевидна: они должны были детально описать будущий продукт проекта: магазин, размеры такие-то, наличие крыльца, прилавка, ларей, полок, подсобок и пр., не полагаясь на то, что "все и так представляют себе, что такое магазин". В инновационных, маркетинговых, организационных проектах такая неопределенность результатов еще выше.
ПРИМЕР. Многопрофильная строительная компания "АВС-строй" занимается строительством домов, торгово-развлекательных центров, иных объектов. У компании есть собственное производство строительных материалов. Компания развивает бизнес в других регионах, вкладывая средства в деревообработку, в инновационные проекты. Руководство компании намерено существенно расширить сферу деятельности за счет перехода к производству инновационной продукции – пенобетонов нового типа. На существующих производственных мощностях планируется организовать производство пенобетона по новой технологии. В основе технологии лежит разработка российских специалистов. Новый тип пенобетона обладает определенными конкурентными преимуществами: меньшей стоимостью, лучшими эксплуатационными и потребительскими характеристиками. Для разрабатываемого бизнес-плана необходимо провести маркетинговое исследование рынка инновационной продукции.
Руководителю проекта поручено обеспечить проведение маркетингового исследования рынка пенобетонов. В рамках подготовки обоснования проекта он приступил к описанию продукта проекта. В проектах подобного типа крайне высок риск того, что заказчик и исполнитель совершенно по-разному будут представлять себе итоговый результат. Чтобы этого не произошло, руководитель проекта тщательно описал продукт проекта, т. е. представил содержание отчета о маркетинговом исследовании.
Продукт проекта в данном случае может иметь следующий вид.
Структура отчета о маркетинговом исследовании рынка
1. Современное состояние российского рынка пенобетонов.
1.1. Основные виды продукции, имеющиеся на рынке.
1.1.1. Анализ имеющихся на рынке видов пенобетона.
1.1.2. Анализ сильных и слабых сторон имеющихся пенобетонов.
1.1.3. Анализ имеющихся заменителей пенобетона.
1.1.4. Анализ сильных и слабых сторон имеющихся заменителей пенобетонов.
1.2. Анализ состояния и развития рынка пенобетона (и заменителей).
1.2.1. Анализ текущей и потенциальной емкости рынка пенобетонов (и заменителей) с учетом фактора сезонности.
1.2.2. Анализ степени монополизации рынка, конкурентная обстановка.
2. Ведущие мировые производители пенобетона на российском рынке.
3. Сравнительный анализ технических характеристик, качества и уровня цен импортной и российской продукции.
4. Субъекты рыночных отношений.
4.1. Сегментация российских производителей пенобетонов и их заменителей.
4.2. Оценка объемов производств.
4.3. Динамика производства.
4.4. Ведущие российские производители
4.4.1. Общие сведения о предприятиях.
4.4.2. Ассортимент выпускаемой продукции.
4.4.3. Основные характеристики продукции.
4.4.4. Оценка имеющихся мощностей.
4.4.5. Оценка объема производства.
4.4.6. Каналы сбыта продукции.
4.4.7. Текущие цены на продукцию.
4.5. Ведущие региональные производители.
4.5.1. Общие сведения о предприятиях.
4.5.2. Ассортимент выпускаемой продукции.
4.5.3. Основные характеристики продукции.
4.5.4. Оценка имеющихся мощностей.
4.5.5. Оценка объема производства.
4.5.6. Каналы сбыта продукции.
4.5.7. Текущие цены на продукцию.
5. Сравнительная характеристика российских и иностранных поставщиков пенобетона.
6. Сравнительный анализ технических характеристик качества и уровня цен имеющегося на рынке и инновационного (предлагаемого для продвижения) пенобетона.
7. Прогноз развития рынка пенобетона.
8. Рекомендации по продвижению инновационного продукта на российском и региональном рынках.
В итоге получилась универсальная структура отчета о маркетинговых исследованиях, которая в дальнейшем может стать типовой и использоваться для исследования различных видов продукции. Эта структура подходит для самых разных типов продукции и может служить шаблоном описания структуры маркетингового исследования.
Часто в начале подготовки обоснования проекта достаточно бывает подготовить краткое описание продукта проекта. Например, при подготовке обоснования проекта обустройства нефтегазоконденсатного месторождения руководитель проекта описал продукт проекта в следующем виде (цифры условные).
Продуктом настоящего проекта является сооружение пускового комплекса объектов добычи, сбора, подготовки и транспортировки природного газа и конденсата, позволяющих обеспечить поставку 3,1 млрд куб. м в год товарного газа в магистральные газопроводы единой системы газоснабжения и 890 т в год товарного конденсата. В состав объектов пускового комплекса (первой очереди строительства) входят:
• 16 км подъездных дорог к объектам обустройства;
• 6 кустовых площадок;
• 15 скважин;
• 18 км газосборных сетей;
• 26 км линий электропередач;
• установка комплексной подготовки газа в объеме объектов первой очереди;
• промбаза;
• объекты инфраструктуры;
• газопровод подключения;
• конденсатопровод подключения.
В процессе подготовки обоснования этого крупного проекта руководитель проекта уточнил и детализировал описание продукта проекта, которое использовалось в дальнейшем для разработки плана реализации проекта.
Еще один пример результата проекта внедрения в компании процессного управления руководитель проекта описал следующим образом.
Результаты проекта:
• выделенные и описанные бизнес-процессы;
• назначенные "владельцы" бизнес-процессов;
• разработанная система отчетности и показателей бизнес-процессов;
• разработанные стандарты процессов (документы, регламентирующие все стороны того или иного процесса);
• созданное хранилище стандартов процессов;
• разработанная система мотивации;
• разработанные механизмы постоянной актуализации и совершенствования процессов, регламентации новых процессов;
• разработанная инструкция о процессном управлении в компании;
• сотрудники прошли обучение работе с системой автоматизации workflow;
• оптимизированные приоритетные бизнес-процессы;
• разработанные положения о подразделениях и службах и должностные инструкции сотрудников.
Критерии успеха
Второй важный элемент обоснования проекта – критерии успеха. Их часто формулируют следующим образом:
• выполнение проекта в срок;
• соответствие заданному бюджету;
• выполнение работ с заданным качеством;
• соответствие результата техническому заданию.
При этом возникает ряд вопросов. Будет ли считаться успешным проект, выполненный с опозданием на один день? С превышением сметы на один рубль? Как измерить качество результата? Всегда ли ТЗ однозначно описывает результат?
Именно по причине нечеткости общепринятого толкования критериев успеха в управлении проектами необходимо их формулировать детальнее. В противном случае возможны сложности со сдачей работы заказчику. Таким образом, надо четко указать те условия, при выполнении которых проект считается завершенным успешно. Широко распространенные критерии "уложиться в срок и в рамки бюджета" во многих случаях не полностью характеризуют успех проекта. При этом в управлении проектами толкование термина "успех проекта" существенно отличается от принятого в других дисциплинах. Например, при реализации инвестиционного проекта успешным с точки зрения инвестора может считаться проект, в котором в заданный срок обеспечен выход на точку безубыточности. С позиций же руководителя проекта этот проект будет успешным, если в срок выполнены все работы и превышение бюджета было минимальным, поскольку он не мог влиять на выбор проекта. Связано это с тем, что завершение для команды проекта может наступить в момент окончания монтажа оборудования, а критерием приемки проекта будет считаться налаженное и протестированное оборудование или подготовленное к работе оборудование. То, как будет развиваться инвестиционный проект в дальнейшем, находится вне компетенции команды проекта, занимавшейся поставкой и наладкой оборудования (поскольку полномочия команды проекта в этот момент заканчиваются), а ответственность за дальнейшее перейдет к другим людям.
ПРИМЕР. Критерии успеха проекта внедрения системы управления ресурсами предприятий (Enterprises Resource Planning – ERP)
Проект считается:
• успешным и законченным, если через четыре месяца после получение всех результатов проекта его показатели будут соответствовать требуемым;
• успешным с дальнейшей доработкой и законченным, если будет реализован план мероприятий по достижению критериев успеха проекта и его показатели не будут соответствовать требуемым;
• неуспешным и законченным, если и после реализации плана мероприятий по достижению критериев успеха проекта его показатели не будут соответствовать требуемым.
Критерии приемки (поставки) продукта проекта
Критерий поставки продукта проекта – это критерии, в том числе требования к исполнению и существенные условия, которые должны быть выполнены до приемки результатов поставки проекта. Критерий приемки или поставки продукта проекта означает выполнение работ, после завершения которых заказчик обязан принять работу. Момент измерения наступает в момент прекращения полномочий команды проекта. Перечень работ, выполнение которых будет означать завершение проекта, необходим для того, чтобы менеджер задумался о работах, которые на первый взгляд не очень заметны, но общий объем затрат и усилий на их выполнение может оказаться значительным. Это лучше всего проиллюстрировать на примере такого проекта, как "Переезд в новый офис".
Предположим, менеджеру поручили организовать переезд в новый офис на другом конце города. Обычно, когда просишь перечислить работы, все сразу вспоминают: перевезти и установить оборудование, наладить коммуникации и все. Когда же собственно переезд состоялся, вдруг всплывает куча работ, которые были спровоцированы переездом: оповестить партнеров и заказчиков о смене адреса, напечатать новые буклеты, визитные карточки, поменять данные на сайте, найти новую уборщицу или охрану, переоформить подписку и доставку корреспонденции, часть сотрудников может уволиться и им надо искать замену, решить вопросы с питанием сотрудников, парковкой машин и многое другое. Даже из этого простого примера видно, сколько незапланированных работ может появиться. Естественно, это существенно увеличивает сроки и стоимость проекта.
Таким образом, даже в простых проектах из-за недооценки такой характеристики, как критерии поставки, можно допустить значительную ошибку.
ПРИМЕР. Критерии поставки продукта проекта внедрения системы ERP
Главная цель проекта – работающее процессное управление, поэтому критерии поставки продукта проекта формулируются следующим образом:
• созданы 100 % стандартов процессов до уровня 1 человек/1 функция;
• не менее 80 % сотрудников знают, где находятся описания процессов и как ими пользоваться;
• не более 50 сообщений о нарушении последовательности действий;
• не менее 70 % внутренних клиентов считают, что процессное управление помогло улучшить работу;
• не менее 80 % сотрудников знают, кто их клиенты, для кого они являются поставщиками;
• не менее 80 % сотрудников знают, как зависит их оплата труда от показателей процессов;
• у не менее 80 % сотрудников фактические выплаты зависели от результатов процессов, от начала действия новой системы мотивации;
• оптимизированы 100 % приоритетных процессов или принято решение о начале отдельных проектов по их оптимизации;
• не менее 60 % стандартов процессов, претерпевших изменения в течение последних четырех месяцев, актуализированы;
• не менее 60 % новых процессов регламентированы по новой схеме;
• поставленная система автоматизации процессов не менее чем на 80 % соответствует техническому заданию;
• не менее 80 % сотрудников пользуются системой автоматизации;
• не менее 80 % сотрудников умеют работать с программой, автоматизирующей процессы;
• разработано 100 % положений о подразделениях и службах и должностных инструкций сотрудников.
Критерии поставки в ряде случаев позволяют не забыть о существенных работах и в то же время сформировать границы проекта, для того чтобы у команды проекта не было соблазна выполнить работы, не относящиеся к проекту.
ПРИМЕР. Команда менеджеров, профессиональных строителей, работавших в крупной компании, готовила обоснование проекта – строительство относительно небольшой ГРЭС для нужд компании. Цель работы – дать высшему руководству компании оценку возможных затрат для принятия предварительного решения о выборе данного или альтернативного варианта. Команда провела необходимые расчеты и определила примерную стоимость проекта. Когда же один из менеджеров задумался о результатах проекта и решил описать критерии поставки продукта, выяснилось, что были упущены многие работы, в результате стоимость проекта возросла почти на четверть.