Контрольные вопросы
1. Что такое КСУП?
2. Какие документы используются для организации управления проектами в компании?
3. Какова роль концепции проектного управления?
4. Какие документы могут входить в состав КСУП?
Глава 9
Управление проектами – инструмент реализации стратегических целей компании
9.1
Проекты как инструмент стратегического развития компании
Под стратегией понимается определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей. Поскольку условия внешней среды все время изменяются, предприятию необходимо постоянно приспосабливаться к этим изменениям, т. е. ставить перед собой задачи по развитию с четко определенными целями. В условиях ограниченности ресурсов предприятия, достижение этих целей будет организовано более успешно при использовании методов проектного управления. Таким образом, проекты являются средством стратегического развития организаций.
Стратегическое управление развитием компании требует:
• видения будущего организации на высшем уровне;
• отсутствия разногласий во взглядах руководства на выбор дальнейших путей развития организации;
• документирования ключевых целей и стратегии;
• реализации конкретных проектов для осуществления заявленных стратегий и достижения желаемых целей.
В управлении развитием компании выделяются два уровня – стратегический и оперативный.
Стратегический уровень. Задачи данного уровня выполняются руководством высшего звена организации. Они рассматриваются в свете большого числа переменных (случайных) факторов, которые оказывают влияние на организацию, поэтому руководители, отвечающие за принятие решений, должны уметь учитывать одновременно все эти факторы. Здесь весьма значимой становится интеграционная составляющая навыков менеджера, описанная в гл. 2, п. 2.3.
Руководитель должен предвидеть также долгосрочные перспективы, т. е. формировать планы на несколько лет вперед. Цели стратегического уровня распространяются на всю организацию, поэтому по своей природе они носят общий характер.
Оперативный уровень. Цели этого уровня реализуются менеджерами среднего и низшего звена организации. Они охватывают более короткий период времени, как правило, меньше одного года. Оперативные цели позволяют осуществлять внутреннюю деятельность организации во взаимодействии со стратегическими целями. Это достигается путем разложения стратегических целей на составляющие части, для того чтобы установить, каким образом эти цели могут быть реализованы. Следовательно, оперативные цели более детально разработаны.
Успех стратегии основывается на очень важном принципе. После того как организация определит цели стратегического уровня, формируются оперативные задачи таким образом, чтобы они обеспечивали выполнение стратегических целей. Другими словами, оперативные решения должны быть "подогнаны" под стратегические цели. Таким образом, должен соблюдаться принцип соответствия.
Схему принятия решений можно изобразить в виде пирамиды. Вершина пирамиды, где принимаются стратегические решения, более узкая по сравнению с основанием уровня оперативных решений. Смысл данного геометрического изображения заключается в том, что стратегические решения принимают не так часто, как оперативные. Решения, принимаемые на стратегическом уровне, немногочисленны, и временной отрезок между их принятием гораздо длиннее, в то время как оперативные решения могут приниматься каждую неделю, ежедневно и даже ежечасно. Так, на каждое стратегическое решение могут быть приняты сотни оперативных.
Существенным является то, что уровни принятия решений должны быть согласованы между собой, они должны соответствовать друг другу. Единственной целью оперативных решений является способствование осуществлению стратегических целей.
В каждой компании формулируются цели развития. Цель – это описание того, чего мы хотим достичь. Стратегия – это констатация того, каким образом мы собираемся достичь цели. Стратегии осуществляются и цели достигаются вследствие исполнения проектов и мультипроектных программ в рамках портфелей проектов организации. Цели и стратегии должны образовывать иерархическую структуру. Здесь можно выделить три уровня: политический, стратегический, операционный.
В результате декомпозиции стратегии становятся целями на следующем, более низком уровне иерархии вплоть до операционного уровня, на котором определяются проекты для достижения операционных целей. Если цели и стратегии высшего уровня не будут преобразованы в действия в виде проектов, они так и останутся на бумаге.
Проекты – это основной объект инвестирования в большинстве организаций. Поскольку большинство проектов связаны между собой (в первую очередь через использование общих ресурсов), инвестициями необходимо управлять на портфельной основе. Проектами стратегического развития нельзя управлять так, будто они независимы.
Портфель проектов – это группа проектов, выделяемых в общность по некоторому признаку, например по исполняющему подразделению или по технологическим особенностям работ.
Объединение проектов в портфели, как правило, производится исходя из удобства организации системы управления проектами, при этом в рамках одного портфеля проекты могут быть не связаны по целям. В портфели проектов могут, например, быть объединены проекты, имеющие отношение к внедрению информационных технологий, так как их реализация связана с использованием соответствующего подразделения.
Первым шагом к управлению портфелем проектов является установление взаимосвязей между проектами, входящими в портфель или программу. В крупных компаниях могут быть определены несколько портфелей проектов для различных стратегических целей организации, линеек продуктов, географических регионов, рынков, технологических подразделений.
Инвентаризация: реестр проектов. Совершенствование управления проектами начинается с проведения инвентаризации программ и проектов и формирования реестра проектов. Часто оказывается, что в организации инициировано огромное количество проектов и она перегружена проектами, которые не подтверждены ресурсами предприятия. Инвентаризация проектов должна проводиться по единому шаблону, который может иметь следующий список позиций:
• идентификационный код проекта;
• описание результата проекта и требований к его качеству;
• описание проекта в выбранной системе критериев;
• руководитель проекта и доля времени, которое он уделяет проекту;
• затраты по проекту;
• ключевые трудозатраты в разрезе ключевых исполнителей;
• наиболее важные риски, которым подвержен проект;
• оценка возможных материальных потерь при реализации проекта;
• ключевые даты начала, прохождения контрольных событий и завершения проекта;
• взаимосвязь с другими проектами.
В табл. 9.1 приведен пример заполнения шаблона описания проектов одного из банков.
Таблица 9.1
Описание проекта формирования облигационного займа банка
На проектной основе можно решать самые разные задачи, связанные с реализацией целей развития предприятия:
• разработки программы развития предприятия;
• разработки системы поиска перспективных путей развития компании;
• организации эффективного маркетинга;
• диагностики предприятия;
• оптимизации бизнес-процессов;
• организации маркетингового исследования;
• формирования эффективной структуры предприятия;
• организации проведения НИОКР.
Решение каждой из перечисленных задач требует в той или иной степени реформирования компании. Основными задачами реформирования компании являются следующие:
• улучшение положения компании на рынке;
• улучшение управления предприятием;
• разработка стратегии поведения предприятия на рынке;
• оптимизация системы управления предприятием;
• формирование современных маркетинговой и финансовой служб;
• повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции;
• увеличение производственно-технологического и научно-технического потенциала;
• повышение эффективности производства, снижение издержек;
• повышение производительности и качества результатов всех видов труда;
• повышение мотивации работников предприятия;
• улучшение финансово-экономических результатов деятельности.
В ходе решения этих задач вырабатывается стратегия развития компании, что позволяет эффективно распределять и использовать материальные, финансовые, трудовые, информационные и иные ресурсы и на этой основе достигать устойчивого, стратегически выгодного положения на рынке. Реструктуризация может касаться одной или нескольких сторон деятельности компании. Использование методологии управления проектами придает этой работе системный характер.
Представление задач стратегического и оперативного развития через проекты дает возможность упорядочить набор проектов компании, привязать их к целям стратегического развития, запланировать необходимые ресурсы, сформировать систему контроля за развитием проектов и тем самым придать процессу развития компании целостный, системный, последовательный характер.
9.2
Основные этапы процесса стратегического управления компанией
В качестве примера рассмотрим этапы процесса разработки программы стратегического развития, выделенные в некоторой развивающейся инновационной компании (рис. 9.1). При формировании этапов необходимо учитывать специфику компании. Названия этапов условны, но достаточно хорошо характеризуют этапы стратегического планирования компании.
Рис. 9.1. Основные этапы процесса стратегического управления
На рисунке показаны два входа. В одном случае руководство не знает, в каком направлении должна двигаться компания, в другом – у руководства имеется видение направления развития, и задача состоит в том, чтобы разработать реализуемую программу действий.
При отсутствии четкого видения на этапе с условным названием "Не знаю, что делать" необходимо зафиксировать общие устремления руководства, которые часто выражаются в нечеткой форме и носят скорее характер ограничений, например "Наша компания не будет заниматься тем-то и тем-то".
Естественно, для более четкого определения существующей позиции компании и потенциальных возможностей проводится SWOT-анализ. После его завершения наступает этап генерации идей, в процессе которого можно использовать метод мозгового штурма и организацию команды на основе распределения ролей, по Беллбину.
Если же руководство компании имеет достаточно четкое видение того, в каком направлении должна двигаться компания, то после формализации описания этого видения можно сразу переходить к описанию функциональных бизнес-стратегий в форме проектов.
Далее осуществляются ранжирование проектов, отбор, отсев и формирование программы развития в виде совокупности взаимосвязанных проектов различного типа. Затем для реализации разработанной программы проводится детальное планирование каждого проекта с учетом ресурсных и иных ограничений.
Важно подчеркнуть, что программа, разработанная подобным образом, объединяет в себе проекты различного типа: организационные, финансовые, технические, технологические и т. п., т. е. является комплексной.
После начала реализации проекта осуществляется мониторинг достижения стратегических целей компании и в случае необходимости проводится корректировка программы стратегического развития компании.
Управление проектами и корпоративный стандарт управления проектами являются важнейшим инструментом реализации стратегических и тактических (оперативных) целей компании. На практике реализация стратегических целей часто тормозится по различным причинам: нет четкого порядка действий, не определена ответственность, не выделены ресурсы. Чтобы управление было успешным, необходимо использовать новые подходы, основанные на структуризации проекта. Для этого стратегические и оперативные задачи формируются в проектном виде. Оперативные задачи формируются таким образом, чтобы они обеспечивали выполнение стратегических целей.
9.3
Программа реализации целей компании как взаимоувязанная система проектов
В качестве целей программы могут быть указаны самые разные цели. Рассмотрим пример проекта "Разработка программы существенного увеличения объема выработки (объема продаж) на одного работника".
Исходная информация проекта. Директор научно-производственного предприятия, успешно продающего свою продукцию на внешнем и внутреннем рынках, озабочен значительным отставанием ряда показателей, характеризующих деятельность предприятия, от аналогичных западных. Директор считает, что если не принять радикальных мер, то это отставание может стать катастрофичным. В частности, он желал бы существенно (в несколько раз) увеличить объем производства и соответственно продаж в расчете на одного работника.
Если эту программу разрабатывают экономисты, то почти наверняка будут преобладать меры экономического характера: реклама, реструктуризация и пр. Если же программу разрабатывают технологи, то, как правило, преобладают технические меры: установка нового оборудования, внедрение новых технологий.
Поскольку любая компания – это сложный организм, зависящий и от экономических, и от технических факторов, весьма желательно, чтобы программа развития компании все это учитывала.
Выделим три крупных проекта, реализация которых может привести к увеличению объема продаж в расчете на одного работника:
1) увеличение объема продаж за счет прямого воздействия на рынок;
2) повышение производительности труда;
3) снижение издержек.
Каждый из этих проектов разобьем на проекты следующего уровня иерархии (подпроекты), придерживаясь правила формирования ИСР.
Программа увеличения объема продаж. Иерархическая структура проектов (фрагмент)
1. Увеличение объема продаж.
1.1. Увеличение потребительской стоимости продукции:
– повышение качества;
– расширение функциональных возможностей;
– внедрение инноваций.
1.2. Повышение качества продукции:
– обеспечение контроля качества;
– создание системы качества.
1.3. Выпуск новой продукции:
– маркетинговые исследования;
– PR и реклама.
1.4. Выход на новые рынки:
– маркетинговые исследования;
– PR и реклама.
1.5. Диверсификация деятельности.
2. Повышение производительности труда.
2.1. Увеличение загрузки персонала за счет снижения простоев.
2.2. Автоматизация низкопроизводительных операций.
2.3. Внедрение новых высокопроизводительных технологий.
2.4. Закупка более производительного оборудования.
2.5. Уменьшение сроков разработки изделия.
2.6. Повышение эффективности производства:
– обучение.
2.7. Повышение мотивации персонала к более интенсивной работе.
3. Снижение издержек.
3.1. Уменьшение транзакций.
3.2. Повышение экономической эффективности принимаемых решений:
– обучение;
– введение ответственности за результат.
3.3. Совершенствование структуры управления:
– обучение новым управленческим технологиям.
3.4. Исключение дублирования функций.
3.5. Уменьшение объема некачественной работы.
3.6. Отказ от выпуска невыгодной продукции и услуг:
– экономическая оценка.
3.7. Улучшение использования производственных мощностей:
– обучение.
3.8. Оптимизация взаимоотношений с поставщиками.
3.9. Сокращение производственного цикла.
3.10. Интеграция и разделение труда.
3.11. Использование специфических преимуществ компании.
Обратим внимание на следующее. Для выпуска новой продукции, как и для выхода на новые рынки, может потребоваться изучение рынка. Но маркетинговое исследование, проводимое для изучения рынка новой продукции, будет в общем случае отличаться от маркетингового исследования, проводимого для обеспечения выхода на новые рынки.