Управление проектами является интегрированным процессом: действия или невозможность совершить действие в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Это влияние может быть непосредственным и хорошо понятным или неуловимым и неясным. Например, изменение целей почти всегда затрагивает стоимость проекта, но может не повлиять на качество. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта: часто улучшение в одной области может быть достигнуто за счет ухудшения в другой. Успешное управление проектом требует активного управления этими взаимодействиями.
Интеграция – это принятие решений о том, где концентрировать ресурсы на каждую конкретную дату, предугадывание потенциальных проблем и их решение до того, как эти проблемы станут критическими, и хорошая координация проблем проекта в целом. Интеграция подразумевает нахождение компромиссов между пересекающимися целями и альтернативами. По определению, интеграция заключается в координации работы с различными подрядчиками, системами, компонентами и другими элементами проекта. Таким образом, она затрагивает все области управления проектами. Как отмечалось выше, развитая интеграционная функция управления является непременным условием менеджмента высокого уровня.
Рис. 2.3. Подсистемы управления проектами
Известно, что невозможно управлять проектом каким-либо одним-единственным способом. Каждый менеджер применяет свои знания и опыт, управленческие воздействия в различной последовательности и с различной степенью жесткости. Здесь ключевую роль начинают играть навыки общего менеджмента, такие как лидерство, взаимодействие, умение настоять на своем, навыки разрешения конфликтов и т. п.
Разработка паспорта (устава проекта в рамках терминологии PMI) проекта позволяет обеспечить формальную авторизацию проекта. Паспорт проекта наделяет менеджера полномочиями задействовать ресурсы организации на операциях проекта. Если правила выделения ресурсов, в том числе людских, хорошо прописаны, то подписание паспорта проекта наделяет руководителя проекта полномочиями "работодателя". Менеджер получает право нанимать сотрудников в проект и расходовать финансовые и материальные ресурсы в соответствии с определенным ему бюджетом.
Разработка плана управления проектом – интеграционный процесс, заключающийся в документировании операций, необходимых для исполнения проекта. План управления проектом является основным документом, необходимым для исполнения проекта. Он может корректироваться в зависимости от прогресса проекта или отклонений проекта от плана в случае появления рисковых событий.
Руководство и управление исполнением проекта – интеграционный процесс, в рамках которого выполняются работы, определенные в плане управления проектом. Руководство и управление исполнением проекта требует от менеджера владения всеми приемами управления.
Мониторинг проекта – интеграционный процесс, обеспечивающий отслеживание хода работ и отклонений от плана проекта. Мониторинг и управление работами проекта организуются для наблюдения за процессами проекта.
Общее управление изменениями – интеграционный процесс, содержанием которого являются обработка всех запросов на изменение и управление этими изменениями для оптимизации результата. Общее управление изменениями включает в себя следующие операции, различающиеся уровнем детализации:
• идентификацию необходимости появления изменения;
• рассмотрение и одобрение запрошенных изменений;
• поддержание целостности базовых планов путем внесения в них только одобренных изменений и корректировку документации;
• контроль и обновление содержания, стоимости, бюджета, расписания проекта, требований к качеству на основе одобренных изменений путем координации изменений по всему проекту;
• документирование в полном объеме корректировок, вызванных запрошенными изменениями;
• контроль качества проекта по стандартам на основе отчетов о качестве.
Глубина управления изменениями зависит в первую очередь от сложности проекта.
Закрытие проекта – интеграционный процесс, обеспечивающий завершение всех операций проекта.
Следует отметить, что успешная реализация интеграционных процессов в значительной степени обусловлена опытом, квалификацией, интуицией менеджера и чрезвычайно трудно поддается формализации. Тем не менее в ряде случаев это оказывается возможным и позволяет вовлечь в управление проектами широкие слои управленцев, не обладающих достаточным опытом.
Управление содержанием
Управление содержанием, или предметной областью, проекта включает в себя процессы, обеспечивающие внесение в проект только тех работ, которые необходимы для успешного выполнения проекта. Оно непосредственно связано с определением того, что включено или не включено в проект. Термин "содержание проекта" относится к работам, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт, услугу или результат с заданными характеристиками.
В некоторых проектах результат бывает плохо определен, поэтому организация управления содержанием становится первостепенной задачей менеджера. Особенно это важно для инновационных проектов, поскольку именно в них зачастую высока начальная неопределенность как в содержании проекта, так и в его результатах.
В процессе реализации проекта должно обеспечиваться детальное планирование работ, которые необходимо выполнить в текущей фазе для успешного завершения проекта. При высокой начальной неопределенности приходится обеспечивать постепенную детализацию плана проекта. Такой режим работы называется rolling wave planning, т. е. планирование методом бегущей волны. Таким образом, работы планируются на каждом этапе последовательно, по мере развертывания работ по проекту и уменьшения начальной неопределенности.
В рамках данной подсистемы управления необходимо документировать процесс формулирования содержания и процесс создания иерархической структуры работ (ИСР).
Управление сроками
В рамках этой подсистемы описываются процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта.
Управление сроками включает в себя:
• определение продолжительности работ – сроков начала и завершения проекта, его частей, важнейших (контрольных) событий и каждой из выполняемых операций;
• минимизацию (оптимизацию) временных характеристик;
• разработку расписания;
• разумное использование резервов времени;
• контроль развития проекта по временным характеристикам;
• прогнозирование сроков завершения работ, этапов и проекта в целом;
• принятие решений по ликвидации нежелательных временных отклонений;
• оценку продолжительностей;
• календарное планирование.
Необходимость использования системы управления сроками (временем) хорошо видна из следующего реального примера.
ПРИМЕР. Иностранная компания S нуждалась в переводе на английский язык 85 патентов (примерно 1000 страниц текста с формулами). Если бы этот объем работы был запланирован на год, вряд ли возникла необходимость использования каких-либо специфических методов управления проектами при выполнении этой работы: можно выдавать одному-двум переводчикам по 5–10 страниц в день и вести учет. При этом какие-либо риски отсутствуют. В данном случае сроки были жестче: перевод патентов необходимо было выполнить за полтора месяца. Компания S обратилась в консалтинговую компанию М-С с просьбой помочь ей решить эту проблему. Важным требованием являлось выполнение работы точно в срок. Материалы необходимо было отправить самолетом не позднее заранее известной даты: если опоздал, то работа теряла смысл, а значит, исполнитель не получил бы оплату за выполненную работу. Сотрудники М-С проанализировали свои возможности и согласились выполнить работу. Были определены: стоимость работы, количество необходимых переводчиков, срок работы. Однако заказчику показалась завышенной названная стоимость работы, и было решено поручить ее специализированному переводческому бюро. Сотрудники инофирмы начали переговоры с несколькими переводческими бюро по условиям выполнения работы. Однако переводческие бюро одно за другим отказывались от этой работы: в самом деле, сложный технический текст, отсутствие переводчиков, понимающих терминологию данной предметной области, а полтора месяца – очень жесткий срок. Шло время. Когда до требуемого срока оставалось семь дней (!), иностранная компания снова обратилась в М-С с просьбой организовать перевод патентов. Совершенно ясно, что риски проекта возросли многократно, как и сложность работы. Если при отсутствии ограничений по времени проблем с выполнением работ не возникало, как и с организацией работы, то при таком жесточайшем сроке завершения проекта было не обойтись без специфических методов управления.
Для того чтобы успеть в срок, была проведена структуризация проекта и разработана система управления временем проекта, в первую очередь система прогноза развития проекта.
При анализе возможности выполнения работы в крайне сжатые сроки учитывалось следующее. Известно, что технический текст переводчики в среднем переводят со скоростью около семи страниц в день. Учитывался также тот факт, что многие переводчики, желая заработать, возьмутся за нее, а посмотрев дома текст, поймут, что текст технически сложный, требует знания специфической терминологии, поэтому перевести его не смогут. При этом большинство из них "забудет" предупредить заказчика (М-С) о том, что работа не будет сделана. Процент таких отказов определялся в 30 %, т. е. был весьма высоким.
Была разработана система прогноза времени завершения проекта с использованием Exel. Ежедневно руководитель проекта определял ожидаемую дату завершения проекта в зависимости от того, сколько переводчиков пришло в этот день и какой объем работ выполнен. Пример такого ежедневного прогноза приведен на рисунке. В результате работа была выполнена в срок и с требуемым качеством.
Рисунок. Подсистема управления временем проекта (прогноз времени завершения)
Какое значение имеет этот пример для практического применения? Ясно ведь, что проект достаточно уникальный, вряд ли возможно его повторение. На самом деле результат этого проекта может быть использован в значительном количестве проектов из самых разных сфер деятельности.
Рассмотрим похожую задачу. Необходимо выкопать траншею длиной 1000 м. Производительность рабочего – 7 м в день. Рабочий может не выйти на работу, его могут перебросить на другой объект, т. е. можно, как и выше, задать процент "отказов". Задача оказывается совершенно такой же. Для того чтобы успеть завершить работу в срок, менеджер должен постоянно оценивать время завершения проекта и назначать в зависимости от этого соответствующее количество рабочих. Решение принимается на основе четкого расчета, и назначается то количество рабочих, которое необходимо для того, чтобы уложиться в срок.
Еще один пример, в котором использовалась та же самая система прогноза времени завершения работы. Строительная компания "АВС-строй" осуществляла строительство важного объекта. Большой объем работ составляли работы по фигурной укладке кирпича, примерно 1000 кв. м (цифры условные). Эта работа должна выполняться каменщиками высокой квалификации, обученными вести фигурную кладку. Если бы сроки, как это часто бывает, были заданы не очень жестко, никаких проблем с выполнением этого объема работы не возникло бы. Вряд ли появилась бы и необходимость каких-либо специфических методов выполнения этой работы: можно ежедневно выдавать задания имеющемуся составу рабочих и вести учет. В этом случае какие-либо риски отсутствуют. В описываемом примере сроки были заданы гораздо жестче: кладку необходимо было завершить в течение месяца – к началу октября. Руководитель проекта (прораб) считал, что он успевает закончить работы в срок. Однако руководители компании опасались, что проект может быть выполнен с опозданием, поскольку приходилось перебрасывать рабочих на другие объекты и было трудно оценить дату завершения.
Для того чтобы успеть в срок, была проведена структуризация проекта и разработана система управления временем проекта, в первую очередь система прогноза развития проекта.
При анализе возможности выполнения работы к заданному сроку учитывалось следующее. Известно, что средняя производительность каменщика, осуществляющего фигурную кладку, составляет P кв. м в день. Принимался во внимание также тот факт, что рабочие регулярно перебрасываются на другие объекты или по разным причинам не выходят на работу, – в среднем до 40 % рабочих могло отсутствовать на объекте. Руководитель проекта ежедневно сообщал в офис информацию об оставшемся объеме работ и о количестве имеющихся рабочих.
Используя эту информацию, специалисты ежедневно рассчитывали предполагаемую дату завершения проекта, допуская, что с текущей даты количество рабочих не будет меняться. Для прогноза времени завершения Тпрi на i-й день использовалась формула Тпрi = 1000 – Vi/Ккi × P, где Ккi – количество каменщиков, вышедших на работу в i-й день.
Оказалось, что при имеющемся ежедневно количестве работников проект будет завершен с опозданием на месяц, что было недопустимо. На основе прогноза по аналогичной формуле ежедневно исходя из объема оставшейся работы определялось требуемое количество работников. Были приняты меры по поиску дополнительных рабочих-каменщиков, в результате проект был завершен в срок, хотя и с превышением первоначального бюджета.
Интересно, что используемые в управлении проектами программные продукты типа MS Project позволяют рассчитать время завершения операции именно по такой формуле. Однако соответствующий программный продукт не всегда имеется под рукой и поэтому необходимо уметь рассчитывать прогнозные сроки завершения работ "вручную". Кроме того, важно понимать смысл "зашитых" в программном продукте формул, для того чтобы использовать их осмысленно.
Управление стоимостью
Подсистема управления стоимостью объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контроля затрат и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета. Управление стоимостью касается прежде всего стоимости ресурсов, необходимых для выполнения плановых операций.
Эта подсистема включает в себя:
• предварительную оценку расходов, связанных с проектом;
• определение сметы расходов, источников финансирования и бюджета проекта;
• планирование денежных потоков;
• прогнозирование доходов и прибылей;
• контроль за расходованием и поступлением денежных средств и принятие решений в случаях превышения расходов и других отклонений от финансовых планов.
Главная задача полсистемы управления стоимостью – соблюдение бюджетных рамок проекта и получение предусмотренной прибыли от его осуществления.
Управление качеством проекта
Процессы управления качеством объединяют все осуществляемые в исполняющей организации операции, определяющие политику, цели и распределение ответственности в области качества.
Управление качеством содержит:
• технические аспекты (контроль качества);
• управленческие аспекты (обеспечение качества);
Технические аспекты связаны с обеспечением действенной системы контроля качества. Управленческие аспекты направлены на создание таких условий, при которых участникам проекта было бы затруднительно совершать отклонения от заданных требований по качеству. Строго говоря, вся система управления проектами и является такой обеспечивающей системой.
Управление качеством распространяется на весь жизненный цикл, все стороны и элементы проекта:
• проектные, организационные и управленческие решения;
• используемые материалы, оборудование, сырье;
• качество выполняемых работ при реализации проекта;
• качество полученных результатов проекта (продукции, оказываемых услуг).
Управление качеством реализуется через установление стандартов и требований к качеству результатов проекта, обеспечение выполнения этих требований в процессе реализации проекта посредством системы контроля и поддержки.
Наиболее сложная задача для менеджера проекта – обеспечить эффективный баланс сроков, целей и стоимостей при соблюдении надлежащего качества работ. Но это является задачей подсистемы управления интеграционными процессами. Из сказанного видно, как тесно переплетены между собой компоненты управления проектами. Любое разбиение сложной системы на элементы подсистемы есть "резание по живому" и допустимо в ситуации, когда требуется упростить систему управления, сформировать ее компоненты. Но после того, как элементы системы управления сформированы, необходимо провести синтез, интеграцию разрозненных решений в единое, целостное, комплексное решение. Подсистемы управления могут хорошо решать частную задачу, но не справляться с решением общих для проекта проблем. Задача менеджера заключается в постоянном отслеживании изменений, интеграции частных решений и принятии системных, интеграционных решений, обеспечивающих достижение целей проекта.
Управление персоналом (человеческими ресурсами)
Важной проблемой является отбор и назначение персонала на операции проекта. Управление человеческими ресурсами проекта охватывает процессы организации команды проекта и управления ею. Эта подсистема включает в себя:
• определение потребности в численном и квалификационном составе на все периоды времени осуществления проекта;
• поиск и отбор кандидатур;
• оформление приема на работу и увольнения;
• планирование и распределение работников по рабочим местам;
• организацию обучения и повышения квалификации;
• определение ответственности;
• создание условий и рабочей атмосферы для коллективной работы;
• предупреждение и разрешение возникающих конфликтов;
• оплату труда.
Заметим, что в литературе встречаются утверждения, согласно которым в рамках проекта большое значение необходимо придавать командообразованию. Рекомендуют использовать для этого различные подходы, в частности назначение персонала на основе классической матрицы распределения ролей, по Беллбину. На практике использование этого подхода встречается достаточно редко, только в специфических проектах, успех реализации которых почти полностью зависит от возможности формирования эффективно работающей команды.
Персонал проекта назначается на операции (работы) проекта, а также на подсистемы проекта. В этом случае ключевое значение имеет информация о том, может ли данный сотрудник выполнить поручаемую работу и будет ли он свободен в нужный отрезок времени.