Особенности эффективной менеджерской системы в страховании
За эти годы у нас сложилось свое понимание особенностей эффективной менеджерской системы в страховании. Приведу часть из них.
Задача менеджера агентской группы = непрерывное развитие группы агентов.
В общем случае задачи менеджера агентской группы заключаются в том, чтобы:
• рекрутировать агентов в группу, обучить их и контролировать их результаты;
• помогать агентам последовательно производить продажи. Это приносит доход агенту = комиссию менеджеру и отвечает целям компании = прибыль акционерам;
• помочь агенту показать максимальный результат в продажах;
• помочь агенту стать самостоятельным;
• подобрать результативный режим работы для агентов.
При этом надо понимать, что задача менеджера – это развивать объемы продаж и вторая задача – это контроль за качеством страхового портфеля. Самая большая ошибка, которую можно сделать – это отпускать агентов в бесконтрольное плавание.
Директор = руководитель менеджеров.
В каждой книжке по эффективному управлению написано, что менеджеры среднего звена это и административный ресурс, и кадровый резерв. Менеджер – это прямой помощник директора в администрации процесса продаж. Почему в РЕСО все же появились сотни эффективных менеджеров и менеджеров-стажеров? Потому что часть директоров поняла, что так они смогут делегировать некоторые свои функции другим управленцам. При этом оставив себе главную функцию – контрольную. И еще за это компания будет денег им платить.
Эти директора осознали, что менеджеры – действительно мощный административный ресурс. Менеджер – это первый помощник директора. Ведь, имея в своем распоряжении 10–15 менеджеров, директор может легко управлять 100–300 людьми.
Кстати оцените эффективность и изящество управленческого хода нашей компании. Простой ход – создание дирекций = перевод менеджеров во внутренний директорат позволил получить десять продающих структур в Москве, которые обладают сейчас потенциалом от 200 до 650 работающих агентов!
Менеджер = лояльность в хорошей продающей команде.
Хороший менеджер обязательно должен быть членом конкретной продающей команды. Будучи сам пропитан нашей идеологией и верностью Ресовским стандартам, он точно так же передает эту идеологию другим.
И повышенные комиссии компаний-однодневок вряд ли тут помогут сманить таких людей.
Менеджер, своей активностью и вниманием, помогает ведомым преодолеть самые трудные первые шаги, правильно расставить акценты в страховании и не сбиться на легкие, но недолгие деньги. Поэтому, если вокруг директора или зама мало преданных людей, то и менеджеров особенно взять негде. А таких людей надо специально воспитывать из агентов. Но часто, слишком часто, их особо никто не ищет.
А зачем? Современному директорату особенно много людей не надо. Есть старые сплоченные команды и достаточно. Новые люди, если и появляются в поле их высокого внимания, то только самодостаточные и не требующие особенного внимания.
Поэтому основное препятствие в применении данной стратегии состоит в том, что большинство директоров продающих структур – опытные продавцы, а не управленцы. А менеджерство – это определенный свод знаний, умений и навыков, который надо уметь применять самому и знать, как передать другим.
Контрольные вопросы к части 1.
1. Какова роль менеджера в группе/ организации?
2. Функции менеджера, перечислите и объясните
3. Чем отличается менеджер-управленец от менеджера-продавца?
4. Объясните различие в сводном графике динамике роста доходов страховых агентов (рис. 1).
5. В чем отличие продавцов-интуитов от продавцов-системщиков?
6. Какие принципы эффективной организации продажи вы знаете?
7. Какие этапы входят в ЦП?
8. Каково отличие горячей и значимой проблемы клиента?
9. Что входит в систему повышения объемов продаж (ПОПр)?
10. Назовите 3 стадии становления менеджера?
Часть 2
Направления деятельности и функции менеджера
Глава 2.1
Основные направления деятельности менеджера
Работа менеджера агентской группы строится по следующим направлениям:
– рекрутинг;
– обучение;
– индивидуальная работа с агентом;
– групповая работа;
– работа в поле;
– работа на точке продаж.
Никто кроме вас самих не наберет самых лучших агентов к вам в группу. Никто лучше вас их не обучит. Величайшая иллюзия считать, что придут люди, за две недели пройдут обучение по продуктам, сдадут экзамен, потом ещё неделю пройдут тренинги, снова сдадут экзамен, и будут самыми замечательными профессионалами на свете. Так бывает, конечно, но очень редко. Хороший агент готовится в течение девяти месяцев постоянной еженедельной работы. И работа эта делается, прежде всего, менеджером.
Кратко "пробежимся" по направлениям работы менеджера, а затем разберем каждое из направлений подробно во второй части книги.
Менеджерская работа начинается с рекрутинга агентов в группу.
Рекрутинг начинается с ответа на вопрос: а ЗАЧЕМ менеджеру собственно группа и как она вписывается в его жизненный план?
Ответив себе на этот вопрос, менеджер поймет для чего ему нужна группа и какие агенты ему нужны. Т. е. он отвечает на следующий вопрос рекрутинга – КТО нам нужен? Теперь можно составить список критериев для набора агентов именно данной группы.
Последний вопрос рекрутинга – это вопрос ГДЕ И КАК менеджеру найти агентов?
Основная технология рекрутинга – это "продажа" идеи (неважно, похода с друзьями в кино или профессии страхового агента). Если идея слабая, то с вами даже в кино не пойдут.
Среди прочих инструментов поиска агентов мы обсудим, как составляется план рекрутинга, как правильно проводить собеседования с соискателями, "+" и "-" различных групп поиска потенциальных агентов.
Менеджеру стоит также периодически проводить оценку эффективности рекрутинга. Это поможет ему корректировать свои действия по поиску агентов.
После того как мы набрали новичков в группу, их надо обучать.
Про то, как учить все знают все! Но для того чтобы обучение агентов было по-настоящему эффективным менеджеру стоит выполнять ряд правил.
Правило 1. Всегда начинать с того, чтобы определить потребность в обучении группы с точки зрения менеджера. Это поможет правильно поставить цели и получить отдачу от учения, а не выкинуть время и силы в пространство.
Правило 2. Правильно организовать проведение занятий, построив их по принципу: минимум теории – максимум тренингов продаж и практики заполнения (расчетов) стоимости полиса. Постоянно предоставлять возможность быть в качестве учителя всем своим агентам, обязательно принимать зачеты и экзамены самому.
Обучение – это разносторонний процесс. В какой форме проводить то или иное занятие зависит от выбора менеджера в соответствии с темой. Занятие может проводиться в форме семинара, доклада, круглого стола, мозгового штурма и т. д.
Знаете ли вы эти формы? Применяете ли адекватно ситуации, какие-то определенные из них? Знаете ли вы, как и когда нужно применять "мозговой штурм" или тренинг? Какую форму обучения вы выберете, когда нужно найти максимально эффективную стратегию продажи, например продукта "Ресо-Предприниматель"? Что вы сделаете для того, чтобы в обсуждении участвовали все? И т. д.
Правило 3. Для каждого агента иметь план индивидуального развития/ карьерного роста. Так обучение перерастает в коучинг – систему реализации потенциала связки менеджер-агент-группа для получения максимально возможного результата.
Эффективное развитие группы может обеспечить не просто менеджер, а менеджер – внутренний тренер и коуч. Т. е. менеджер, который может тренировать и осуществлять коучинг. Хороший менеджер всегда помнит о необходимости совместного развития всей группы. К тому же, если менеджер сам перестанет постоянно наращивать объемы продаж и развиваться, то рано или поздно агенты зададутся вопросом: зачем им такой руководитель? Если он забросит ежедневную работу с группой по развитию людей и объемов, то даже устоявшаяся команда рискует рассыпаться.
Правило 4. Есть единственная оценка эффективности программ обучения – объем продаж раскрученных продуктов типа КАСКО и ОСАГО, а также других страховых продуктов, направленных на увеличение прибыльности компании.
За владением системой должна стоять высокая ДИНАМИКА роста объема личных/групповых продаж. Бессмысленно заниматься системой, если вы приходите и говорите: "А я работаю выше, чем Рыбкин говорит. У меня в два раза и так продажи за год растут". Значит, владение системой должно вам позволить их увеличить в 3–4 раза. И никак иначе!
А потом, что без системы происходит? Допустим, собрала ваша структура 2-5-10 тысяч полисов по КАСКО. А сколько "касочников" вы застраховали по новым полисам? Сколько ваши агенты получили рекомендаций к новым клиентам? Если "единичные", то получается, что от этих 10 тысяч продаж дальше не пошло никакое развитие. Вы только вдумайтесь – у вас такое поле, но в нем никакие новые продажи не возникли. А теперь подсчитайте, сколько можно сделать новых страховок на таком объеме клиентов. А также сумму премий, которую такая бессистемная продающая структура потеряла. Вот вам и цена отсутствия системы в обучении и управлении!
Или еще один важный критерий наличия системы: как сделать так, чтобы каждое КАСКО рождало плюс еще одно КАСКО в не меньшей цене раз в год. Кстати, компания или менеджерская группа, которая сможет выдержать такую динамику будет развиваться гораздо выше рынка страхования, который в 2008 году рос на 40 %.
Все это вопросы не столько даже обучения, сколько развития – эти умения нужно точить, дорабатывать и совершенствовать. Тогда менеджер получит хорошую отдачу от каждого агента и клиента. И потому в третьей части
книги так много внимания уделяется личной эффективности менеджера и коучингу как методу совместного развития менеджера – агента – группы.
Адаптация помогает увеличить % агентов, закрепившихся в группе и приносящих объемы продаж.
Это важное направление в работе менеджера. Оно состоит в том, что новичка надо правильно встретить и сопровождать в первых шагах его профессиональной жизни.
Во-первых, менеджер помогает ему преодолеть стресс перемены профессии. Во-вторых, приучает к правильной организации своей работы. В-третьих, в самом филиале должна быть создана атмосфера внимания к новичкам и стремления к совместному развитию.
У меня есть знакомый директор, который на протяжении всех 10 лет моей работы в РЕСО говорит: дайте Иван Валерьевич мне агентов из школы. А я ему все это время отвечаю: Зачем Вам агенты новички, уважаемый NN? Вы же за 10 лет вырастили вокруг себя нескольких человек, но так никого и не смогли из них удержать. Судьба у Вас видно суперагентская – быть одному в поле воином. Каждый получает то, что хочет!
Вот вам и роль адаптации – мало набрать и обучить агентов. Менеджеру надо еще создать вокруг себя такую атмосферу, чтобы люди хотели с ним быть рядом многие годы.
Индивидуальная работа с агентом связывает заинтересованность менеджера с индивидуальными результатами работы каждого агента.
Здесь, как и в рекрутинге все начинается с ответа на вопрос: "осознает ли менеджер, зачем он вкладывается в конкретного агента?"
И сразу же вдогонку еще один похожий вопрос "на засыпку": менеджер должен вкладываться больше в работу со звездами или с отстающими агентами? Спорю, что как бы вы ни ответили на этот вопрос, но на деле больше времени у вас отнимают агенты фона. С новичками индивидуально работать приходится чаще, чем с опытными агентами. Это нужно, чтобы включить их личные ресурсы, возможности. То есть найти такой ключик к каждому агенту, который бы помог ему открыть дверь в большой бизнес. Но и опытным агентам также необходимо уделять свое время, воспринимая каждого как личность, а не как механизм для зарабатывания денег.
Знаете, какие основные ловушки происходят и в рекрутинге, и в обучении, и в индивидуальной работе с агентом?
Первая ошибка: менеджеры склонны всю работу сводить только к отношениям – "ты хороший человек и я хороший человек". Происходит это по разным причинам. Например, из-за недостатка управленческого опыта. Дистанция сближается до предела. В результате есть два хороших человека, но хороший человек в нашем бизнесе это еще не вся профессия. В этом случае так сложно бывает заставить человека выполнить распоряжение менеджера.
С другой стороны, менеджеру бывает так же сложно сказать "нет", отказать в какой-то просьбе, когда агент уже сел на шею менеджеру и говорит: "Ты мне это сделай, и ты мне это сделай…". И потому такой агент еще и обижается, когда менеджер начинает что-то от него требовать.
Чтобы избежать этой ловушки в рамках главы, посвященной индивидуальной работе мы рассмотрим:
1. Оценку личной ситуации менеджера и перспективности сотрудника. 2.Связь мотивации менеджера с индивидуальными результатами агента.
3. Систему индивидуального планирования и оценку эффективности агента.
4. Индивидуальные технические задания (ТЗ) для агентов. 5.Организацию контроля индивидуальной работы через ТЗ.
Вторая ошибка – когда, наоборот, воспринимают другого, как винтик, гайку или шурупчик. Воспринимают не как человека, а некий механизм: "Я тебе сказал, и ты должен сделать, и больше это не обсуждается". Почему должен сделать? Зачем должен сделать? Кто должен сделать? На каком основании? Часто это все не обсуждается вообще.
В результате "сыплются" группы. В первом случае они распадаются, потому что есть очень хорошие человеческие отношения, но слабо выполняются профессиональные задания. Во втором они исчезают, потому что в отношениях возникает только механика и нет человеческого фактора как такового. Если менеджер не будет учитывать личность человека, то тоже мало что получится.
Чтобы не попасть в обе эти ловушки стоит уделить внимание особенностям управления исполнением в агентской сети. Эффективное сочетание методов руководства и внимания к интересам членов группы мы будем обсуждать в третьей части книги в одноименной главке.
Групповая работа позволяет менеджеру зарабатывать бонус от продаж группы.
Мотивация менеджера напрямую связана с результатами работы группы. В групповую работу входит проведение совещаний, совместная работа на выставках, презентациях и т. д., проведение праздников, неформальных встреч и других мероприятий в своей группе.
В этой главе мы найдем ответы на следующие вопросы.
Как связана личная ситуация менеджера и перспективность группы?
Как связана мотивация менеджера с результатами группы?
Что такое групповой совместный проект и как провести совещание в
группе?
Какие существуют особенности командной мотивации?
Что менеджеру нужно знать о корпоративной культуре своей группы и
почему это для него важно?
Как проводить анализ динамики развития и прибыльности группы?
Совместные выходы в "поле" помогают как можно быстрее ввести агента в строй.
То, чему агент научился в классе проверяется в работе с клиентами или т. н. "поле". Правильно, когда агент начинает в нем работать под присмотром и в связке с менеджером. Для этого проводится подготовка менеджера к совместной работы в поле в тандеме. Существуют различные виды полевой работы. В зависимости от целей полевой работы меняется роль менеджера в ее организации и проведении.
Правильная работа на Точке Продаж – основа успеха менеджерской группы.
Главные вопросы, на которые мы будем здесь отвечать:
есть ли у вас точка продаж,
знаете ли вы, как её организовать,
умеете ли вы ее раскручивать и продвигать?
Также здесь обсуждается планирование работы точек продаж, распределение дежурств между агентами, особенности техники продаж на точке и т. п.
Глава 2.2
МПОК (самомотивация, мотивация, планирование, организация, контроль) менеджера
МПОК – это ключевая тема для менеджеров– управленцев, это основа управления. В МПОК входят 4 функции – мотивация, планирование, организация и контроль. Менеджер ежедневно планирует свою работу и работу группы, мотивирует участников группы к выполнению задания, плана, организует мероприятия, связанные с обучением, работой на точке продаж, работой в поле и т. д. А также контролирует выполнение поставленных задач. Поэтому каждое направление своей работы хороший менеджер рассматривает через призму мотивации, планирования, организации и контроля (см. таблицу МПОК).
Традиционно все начинается с функции планирования.
У каждого из людей, которые находятся в менеджерской группе, в т. ч. и менеджера, должен быть определенный план. Этот план тесно связан с целью и с результатом. Впереди подробный разговор о том, как и почему создаются индивидуальные планы, из чего состоит система индивидуального планирования, что она дает и почему люди принимают или не принимают личные планы.
Следующая функция – организация работы.
Это умение не просто спланировать задачи, а добиться их выполнения. Для этого нужно выбрать исполнителей и дать им технические задания. Пример простого технического задания: агент должен каждый день с 10 до 14 утра проходить по Проспекту Мира восемь магазинов.
Следующая функция – мотивация группы.
Уметь мотивировать людей крайне важно для менеджера агентской группы. Ведь большинство начинающих агентов, с которыми приходится сталкиваться в сети, находятся в позиции реальных потребителей. Часто всю их позицию можно озвучить так – менеджер дай, принеси, положи, выложи, а я, может быть, прожую. Менеджеру предстоит этих самых потребителей потихонечку, шаг за шагом (а где-то может быть и рывком) вывести на другой уровень развития и превратить в успешных профессионалов – страховщиков.
Поэтому я считаю, что мотивация – это абсолютно четкий холодный расчет: почему и за что ваши люди будут вам платить 2 процента из личной комиссии.
Хороший менеджер умеет показать агенту, зачем он – менеджер – ему нужен. Например – без менеджера у агента личные результаты были ли бы значительно ниже. Менеджер может так и сказать своему агенту: без меня у тебя вообще бы не было бы точки продаж, а со мной будешь работать сначала на моей точке, а затем на той, которую мы с тобой вместе найдем.