Давайте зацепимся за будущее
Есть люди (и их большинство), которые цепляются за прошлое (которое приносило им успех вчера) или настоящее. Лишь небольшое число людей, склонных к стратегическому мышлению и постоянному саморазвитию, "цепляются" за будущее, хорошо видят его, подтягивают к нему себя и других. Менеджерам и сотрудникам надо рисовать картину их будущего, сама по себе эта картина не возникает. Более того, наиболее "продвинутых" надо подвигать к тому, чтобы, выстроив картину собственного будущего, они начали работу с подчиненными в том же стиле.
Очень полезно время от времени "перепрыгивать" в будущее и смотреть оттуда на настоящее. Где постоянное, то, чем нужно дорожить? Где временное (о потере которого мы завтра и не вспомним)? На прошлое воздействовать крайне трудно ("что было, то было"), на настоящее – можно (но это оперативная работа), реально управлять можно только будущим (которое пока в тумане и потому надо регулярно "протирать стекла").
Не случайно стратегию называют взглядом из будущего в настоящее. Нужно определиться с вариантами развития – каждый сам определяет высоту трамплина, с которого собирается прыгать, чем выше забрался, тем больше риска и тем дальше может быть прыжок.
Конечно, предугадать непредсказуемые внешние факторы невозможно. Но это не повод закрывать глаза на возможные изменения (исторический курьез: в 1899 г. глава американского патентного бюро рекомендовал закрыть его, потому что "все, что можно изобрести, уже изобрели"). В руководстве фирмы обязательно должны быть люди с повышенной чувствительностью к внешним изменениям, быстро и осмысленно реагирующие на неожиданности. Предприятия, умеющие радоваться изменениям, смогут наслаждаться бешеной скоростью, у прочих будет мало шансов выжить.
После первого, авантюрного периода развития российского бизнеса началась борьба с излишествами, за минимизацию издержек и рисков. Как обычно, вместе с водой выплеснули и ребенка. Забыли о минусах такого "аккуратного" (почему-то его часто называют стратегическим, но это неверно) подхода. А минусов этих немало:
• развитие "от достигнутого";
• сдерживание долгосрочных проектов, упор на короткие циклы и отсутствие смелости в инициативах;
• излишняя экономия;
• неготовность к изменениям (любой риск пугает) и сдерживание их;
• постоянное отставание в темпах развития;
• замораживание бизнес-модели.
Невозможность быстрой реакции на изменение внешних условий ведет, в частности, к "вымыванию" хороших специалистов, возникает угроза потери лидерства в своем сегменте (другие могут захватить клиентов быстрее).
Специалисты выделяют несколько основных тенденций в развитии рынков:
• "модизацию" (это касается уже не только женской одежды, нестабильный и непредсказуемый спрос подвержен как сезонным колебаниям, так и моде);
• растущие ожидания потребителей (они больше не хотят прощать задержки, низкое качество, невнимательное отношение);
• более глубокую сегментацию (приспособление товаров к индивидуальным требованиям, автоматизированное проектирование и производство позволяют более четко сегментировать рынок и быстро менять ассортимент);
• внедрение технологических новинок (необязательно быть пионерами, но надо быстро перенимать все новинки. Неважно, кто изобрел Интернет, но нужно не отстать в использовании его возможностей для своих клиентов);
• рост конкуренции (более слабые игроки быстро поглощаются сильными);
• глобализацию (популярная метафора "глобальной деревни" показывает единство мира, хотя и противники глобализации имеют свои козыри, серьезные схватки глобалистов и антиглобалистов в политике и экономике еще впереди);
• возрастание значения услуг (потребителю мало купить билет на самолет из города в город, хочется еще, чтобы в аэропорту его ждал автомобиль с водителем);
• переход товаров особого спроса в категорию товаров широкого потребления (давно ли домашние компьютеры или цифровые фотокамеры были гордостью немногих обеспеченных людей?);
• новые ограничения – государственное и надгосударственное регулирование рынков.
Прогнозы-дело, как известно, неблагодарное. Ограничимся тремя цитатами из работ западных аналитиков:
• "В будущем компании станут больше похожи на ульи, в которых группы служащих работают с группами клиентов над сменяющими друг друга деловыми проектами".
• "Компании, запертые в рамках собственной инфраструктуры и рынка, будут столь же неэффективны, как закрытые для мира страны".
• "В будущем основные функции лягут на открытые рынки труда. Служащие будут выступать в роли индивидуальных предпринимателей, которые берутся только за ту работу, которая им по душе… Многие рабочие места станут выставляться на аукцион в 5 часов вечера и заполняться к 8 утра следующего дня".
Цели и стратегичность мышления
Нередко бизнесмены путают инструменты и цели. Заказывают модные семинары, нанимают серьезных специалистов, создают отделы с красивыми названиями (отдел стратегического развития) и ждут, что все изменится к лучшему само собой. Между тем обучение, тренинги, мотивация, укрепление дисциплины, введение бюджетирования не имеют особого смысла, пока не выработаны и не доведены до людей красивые и понятные этим людям цели. Где образ светлого будущего? Под какие знамена собираете рать, господа-товарищи? Нынешнее время можно назвать этапом поиска целей. Страна ищет национальную идею, бизнесмены ищут цели для своих бизнесов, цели, которые должны вдохновлять и объединять.
Две вещи должны быть налажены параллельно – управление целями и управление людьми, взявшимися за достижение этих целей.
Поскольку ресурсы всегда ограниченны, а желания (особенно у бизнесменов) безграничны, надо решить, куда двигаться дальше:
• расширять ли (или сужать) географию своих действий;
• захватывать ли дополнительные (прилегающие) сегменты рынка;
• осваивать ли новые сегменты рынка исходя из потребностей уже имеющихся клиентов;
• войти ли в альянс с партнерами и предложить рынку комплексный продукт и т. д.
Управленческое "обезьянничанье", присущее многим отечественным предприятиям, приводит к тому, что модные западные управленческие инструменты механически переносятся на нашу почву, на которой регулярный менеджмент не поставлен или не работает, так как:
• нет системы обновляемых взаимосогласованных управленческих процедур, составляющих регламент работы;
• или система есть, но она не завязана на цели собственников и стратегию развития фирмы;
• или система есть, но она формальная и не учитывает интересы и мотивацию конкретных менеджеров и сотрудников.
Приведем несколько примеров грамотного стратегического подхода.
1. Фирма "Э" вывела на рынок сначала маломощные котлы (до 30 кВт). Укрепившись в европейской части страны и наладив партнерские отношения с 27 дилерами, она начала постепенно выводить с рынка эти продукты, заменяя их мощными крупными котлами (до 150 кВт). Один продукт, сравнительно дешевый, был предназначен для захвата рынка, другой – для удержания наиболее крупных и интересных клиентов.
2. Фирма "В" организовала опрос ключевых клиентов и выяснила, что более всего они ценят гибкость и оперативность доставки оборудования. "В" заключила договоры с рядом транспортных компаний и значительно увеличила воспринимаемую ценность для клиентов, при этом слегка подняв цену.
3. Завод по производству товаров народного потребления, имевший несколько отделений в окрестных деревнях, ликвидировал эти убыточные подразделения, перестал сам производить комплектующие и начал закупать их на рынке. В результате меньше стало проблем с качеством, появилась возможность повысить оплату труда собственных работников.
4. Фирма по поставке мебели задумалась о проблемах клиентов. Оказалось, что многие готовы купить новую мебель, но не знают, куда девать старую – еще крепкую, но морально устаревшую и вышедшую из моды. Возникла идея "комиссионки". Фирма взяла на себя проблемы клиентов, перейдя от поставки мебели к замене. Пришлось заняться сбытом и утилизацией старой мебели, но дополнительные затраты окупились с лихвой.
5. "Широкий ассортимент для меня лишь способ тестирования рынка, – сказал руководитель фирмы, занимающейся товарами бытовой химии. – Ассортимент нужен на начальном периоде, затем он перейдет на склады самообслуживания, которые в итоге станут гипермаркетами (супермаркетами), а мы выберем лишь узкие стратегические группы, где можем предложить эксклюзив".
6. Завод по производству технических масел прекратил выпуск ряда продуктов, отвлекающее значительные средства, и сконцентрировался на тех сегментах, где был лидером. Чтобы не подводить старых клиентов, менее выгодные масла пришлось покупать на рынке, взяв на себя проверку качества и доставку. В результате, уменьшив вдвое объем производства, завод почти втрое увеличил прибыльность.
А вот примеры нестратегичности мышления.
1. "Что я могу сделать, если мои клиенты завхозы? Им "спускают" общую стоимость закупки, например 2 тыс. руб. на всю канцелярию для фирмы. Что на эти деньги купишь, кроме самых дешевых ручек и блокнотов?" Заметим, что в данном случае у продавца есть прекрасный шанс сделать завхозов своими информаторами и рекламными агентами. Кроме того, можно организовать презентации и для первых лиц, но не дешевые ручки надо презентовать, а флип-чарты, проекторы, оборудование для серьезных презентаций.
2. "Мы идем не вглубь (качественное обслуживание существующих клиентов), а все время вширь – работаем на имидж и распыляем средства. Надо усилить службу безопасности для сложных сделок, отработать более правильные технологии, а мы развиваем то, что дает эффект 2–3%. У нас стратегия "растопыренной ладони": хватаемся за все подряд, стараемся объять необъятное и в итоге ничего не успеваем".
3. Банк по истечении года автоматически выпускает новые кредитные карточки клиентов, но самих клиентов об этом не информирует (хотите – приходите за новой карточкой, не хотите – не надо).
4. Руководство принимает решение по морально устаревшим приборам – "будем производить, пока есть хоть какой-то спрос".
Какие стратегические возможности упускают подобные руководители! Новые карточки – великолепный повод для звонка-напоминания о себе, приглашения клиента в гости, презентации новых услуг. Те же устаревшие приборы – прекрасный повод для PR-акции. Дается объявление: до такого-то года мы поддерживаем эту продукцию, потом снимаем ее с производства и переходим на новую. Это прекрасный повод для звонков и визитов к старым клиентам – давайте посмотрим, как у вас дела, и порекомендуем, как их улучшить, – для получения новых заказов, замены старых приборов, обучения клиентов. Важно только самим быть готовыми ко всяким вариантам – клиент готов менять приборы, или не готов, или готов, но не все сразу.
Многие компании напоминают людей, которые заблудились в лесу, при этом не только не имеют карты, но и не видят необходимости в ее использовании. Карта наглядно показывает богатство выбора и демонстрирует противоречия. При отсутствии такой карты руководство принимает решения вне контекста и финансирует избыточное количество инициатив (каждую из них – в недостаточной степени). "Стратегия, – сказал один отечественный бизнесмен, – это продолжение меня самого!" Стратегия связывает управленческие решения между собой, придает им логичность и стройность. Если у вас нет внятной стратегии, то неважно, как быстро вы двигаетесь и как часто поворачиваете.
Стратегическое управление, мы уже говорили об этом в первой части книги, не точный алгоритм, а подходы к разработке и реализации алгоритмов (между тем учебным пособиям, книжкам обычно свойственна безапелляционность и абсолютизация некоего частного опыта). Сверхзадача стратегического рыночного планирования, важного элемента стратегического управления, в том, чтобы побудить менеджеров к постоянному поиску ответов на самые актуальные вопросы ("Планы – ничто, планирование – все", – любил повторять генерал Д. Эйзенхауэр). Одного стратега нельзя заменить даже десятком оперативников хотя бы потому, что стратег смотрит на ситуацию сверху (помните песню: "Орленок, орленок, взлети выше солнца и степи с высот огляди"), а оперативники шарят в кустах.
Нередко стратегическое управление заменяется декларациями типа "Цель компании – удовлетворение потребностей клиентов". Достаточно задать несколько контрольных вопросов:
• Каких клиентов: старых или новых, платежеспособных или потенциально интересных, больших, средних или малых?
• Каких потребностей: типовых для отрасли или уникальных для данного предприятия или самых быстрореализуемых?
• Удовлетворение с чьей точки зрения (нашей, наших исполнителей, высшего руководства заказчика,
руководства служб заказчика, прессы, еще кого-то)? Сиюминутное или на перспективу (завтра будет лучше, чем вчера)?
Целый ряд "детских болезней" мешает росту уровня стратегичности высших руководителей:
1. Первый руководитель передает даже ближайшим помощникам (некогда, да и не формализован этот процесс) лишь небольшую часть имеющейся у него информации, в том числе о конкурентах, клиентах, перспективах, об угрозах. Вся информация скапливается наверху, и менеджеры рангом пониже испытывают явное "стратегическое голодание". В таких условиях трудно оценить их реальный стратегический потенциал, со временем это может привести к "стратегической импотенции" и нежеланию мыслить масштабно.
2. Дозированность информации "сверху вниз" неизменно вызывает дозированность и обратных потоков. Все сообщают друг другу лишь то, что считают нужным, в результате решения и вверху и внизу принимаются на основе неполной, искаженной информационной картины (или постоянно "перепихиваются" снизу вверх, из-за чего вверху возникают информационные заторы). Отсутствие налаженных механизмов обратной связи ведет к "работе в тумане" и несбыточным надеждам.
3. Часто первый руководитель боится "делегировать" полномочия вниз, а управленцы более низких уровней боятся ответственности и стремятся переложить, "делегировать" ее наверх, "как бы чего не вышло" (мы уже говорили об этом в гл. 4).
4. Имитация движения – "стратегическая торопливость". Только люди начали работать по каким-то планам – рождаются новые идеи. Это неэффективная работа. Подписавший план должен наступить на горло своей песне, признать свою вину (пусть перед самим собой), внести новую идею в перспективный план, дать ей отлежаться, но поменьше дергать людей (если нет форс-мажорной, кризисной ситуации). Самостоятельно генерировать кризисы и неустойчивость, все время сбивая людей с толку, не следует.
Утвержденная стратегия – это камертон для оценки любой деятельности. Любые оригинальные и нетрадиционные решения могут приниматься менеджером самостоятельно, если они не противоречат стратегии.
Если для тактических, оперативных решений действительно очень важна скорость их принятия и реализации, то для стратегических решений много важнее глубина проработки и качество. Управленцам нередко трудно оценить уровень предстоящего решения – стратегический или тактический, в итоге важные решения могут быть приняты в скороспелом режиме, а на пустяки может быть потрачено много времени и сил.
К сожалению, сотрудники, менеджеры нередко думают не о том, какая стратегия эффективнее, а о том, в какой структуре, дивизиональной или линейно-функциональной, удобнее защищать свое место. Генеральный директор должен выбрать амбициозных и потенциально сильных людей и больше разговаривать с ними не по поводу конкретных цифр, а "за жизнь", согласуя системы ценностей. Финансовые оперативки, на которых за цифрами не видно людей, – это американизированный стиль управления. В России это не всегда проходит. Здесь нельзя забывать о том, что цифры делают живые люди.
Приведем пример рассмотрения известной матрицы Ансоффа для реальной фирмы "Р":
Если значительная часть доходов фирмы падает на квадрант А, значит, реализуется "стратегия удержания" (в этом нет ничего плохого, надо только зафиксировать, что "Р" не хочет быть очень активной и агрессивной, имеет умеренные рыночные амбиции).
Если основной – квадрант В, значит, реализуется стратегия "углубления в старых клиентов". Нужны ли при этом широкомасштабные маркетинговые акции или вполне достаточно небольших затрат на поддерживающую рекламу? Зато нужно вкладывать средства в поиск, отбор или разработку новых продуктов (зная, что клиенты их ждут, и отношения уже налажены).
Стратегия в квадранте С резко отличается от стратегии в квадранте В. Здесь основные затраты как раз на маркетинг, на продвижение – "Р" продвигает свои старые продукты в новые регионы, новые отрасли (о них там еще не знают). Возможно, фирма хочет "снять сливки" на новых "полянах" или боится, что старые рынки старыми продуктами ей не удержать. В любом случае это уже более агрессивная (и более рисковая) стратегия. Как предъявить старый продукт новому рынку? Не исключено, что нужны другая "упаковка", другие слова и другие методы работы.
В квадранте D – максимально возможная прибыль и максимальные риски. Это может называться диверсификацией, но чаще всего это авантюризм разной степени. Когда темпы роста затрат опережают темпы роста доходов – само по себе это не хорошо и не плохо. При агрессивной стратегии, когда идет атака на соблазнительный "кусок" рынка, можно идти "пуль не считая, глаз не смыкая", победа все "спишет". Но если речь идет о вязкой и долгой борьбе за ограниченный сегмент рынка, затраты нужно "тормозить".
Детальный анализ затрат, нормативы размещения средств, разнообразные финансовые "игры" (краткосрочное размещение средств, кредитование и т. п.) – все это преследует цель не экономии затрат, а приведения их в соответствие со стратегией. Так, например, явно неэффективно всегда использовать собственные средства, опасно использовать слишком много заемных. Поэтому каждая отрасль и фирма в отрасли определяет с учетом амбиций и возможностей собственников некий баланс собственных и заемных средств, при котором повышается прибыльность и не слишком снижается устойчивость бизнеса.
Чаще стараются двигаться постепенно, не сразу из А в D, а поэтапно: A-C-D или A-B-D. Даже этот простой пример позволяет сделать вывод, что внятное целеполагание, наличие стратегии – вещи совсем не теоретические, они позволяют делать конкретные выводы, экономить и концентрировать ресурсы.