Существуют ли сегодня тенденции, способные поколебать хотя бы одно из этих убеждений?
Одна такая тенденция связана с поставками топлива и ценами на него. По мере становления среднего класса в Китае и Индии продажи автомобилей в этих странах быстро растут. В результате индийские и китайские автовладельцы вскоре будут покупать большую долю нефти, добываемой в мире. А значит, рано или поздно цены на нефть вырастут, в том числе и в США. Как это повлияет на отношение американцев к "прожорливым" внедорожникам? Смогут ли защитники окружающей среды вынудить Конгресс принять более жесткие стандарты экономии топлива? Перейдут ли владельцы автомобилей, испытав ценовой шок на бензозаправочной станции, на более экономичные (то есть японские) внедорожники? Или они вообще откажутся от внедорожников?
Другая набирающая силу тенденция – "экспорт" рабочих мест "белых воротничков" из США в страны Восточной Европы, Россию и Индию, где услуги высококвалифицированных профессионалов стоят значительно дешевле. Благодаря Интернету получать информацию от экспертов из-за границы сегодня легче и быстрее, чем когда-либо ранее.
Мы уже обсуждали возможное влияние этой тенденции на такую компанию, как H &R Block. Что произойдет с монополией H &R Block на расчет налоговых платежей, если Charles Schwab начнет предлагать дешевые или даже бесплатные консультации по подготовке налоговых деклараций, используя бухгалтеров из других стран? И как доступ к дешевым услугам квалифицированных международных экспертов повлияет на монополии таких мощных американских компаний, как крупные бухгалтерские фирмы, консалтинговые компании, мозговые центры, университеты, рекламные агентства и издательства? Этим вопросом, причем именно сегодня, следует задаваться стратегам из Ernst & Young, McKinsey & Company, Rand Corporation, Стэнфордского университета, Young & Rubicam и Random House.
Мышление новичка
После того как основные тенденции, способные в перспективе разрушить существующие монополии, определены, вы должны начать мыслить как новичок, то есть как аутсайдер отрасли. Представьте, что кто-то из самых сильных конкурентов – таких как Майкл Делл (Dell Computer), Стив Джобс (Apple), Билл Гейтс (Microsoft), Дэвид Нилмен (JetBlue Airways), Ричард Брэнсон (Virgin) или Говард Шульц (Starbucks) – положил глаз на вашу отрасль. Задайте себе вопрос: куда умный аутсайдер направил бы свой удар? на чем бы он сосредоточился и почему?
Есть один прием, который поможет вам ответить на этот вопрос. Переверните с ног на голову базовое убеждение. Необремененный традиционным образом мыслей или прошлыми инвестициями новичок способен поступать как пресловутый "человек с Марса", ставящий под сомнение посылки, воспринимаемые инсайдерами монополии как должное.
Скажем, кредо индустрии массовых кредитных карт – это опора на "добросовестных неплательщиков". Иными словами, прибыль в отрасли делается на тех, кто влезает в долги и погашает их в течение следующих двух месяцев или полугода (до того как нарастут большие проценты). Естественно, эмитенты пластиковых карт теряют деньги на настоящих неплательщиках, то есть клиентах, которые влезают в долги, а затем не могут или не хотят их платить. Они также терпят убытки от тех, кто полностью оплачивает свои счета каждый месяц. Если потребитель ежемесячно тратит $200 на покупки и немедленно оплачивает счета, компания, выпустившая кредитную карточку, получает с него всего $1,40. Одна отправка месячного счета владельцу карточки обходится в среднем в $1,57. Арифметика указывает на отсутствие прибыли.
В результате эмитенты пластиковых карт не слишком любят клиентов, сразу оплачивающих счета по кредитным картам. Многих держателей карт "достают" непрерывно растущие ежегодные сборы, взимаемые эмитентами в отчаянной погоне за прибылью, равно как и слабые попытки последних заставить клиентов либо платить быстрее, либо влезать в долги.
Теперь посмотрим на ситуацию с точки зрения новичка, обладающего развитым воображением. Напомню, что возможность создания монополии возникает при условии (1) появления новой потребности, (2) инертности существующих участников рынка и (3) возникновения новой потенциальной возможности. В индустрии кредитных карт сочетание первых двух факторов уже налицо. Держатели карт, полностью оплачивающие свои счета каждый месяц, нуждаются в дешевом и вежливом обслуживании (и, сказать правду, заслуживают его). Однако эмитенты не могут получать прибыль за счет таких клиентов, не взимая с них высоких ежегодных членских взносов. Вот вам неудовлетворенная потребность!
Всего несколько лет назад у новичка почти не было шансов изменить положение дел. Однако сейчас Интернет предлагает альтернативный подход к управлению счетами по кредитным картам. Умный новичок может обратиться к кредитоспособным потребителям с таким предложением: "Мы даем вам карту Visa с низкой ставкой процента и номинальными ежегодными сборами при условии, что вы остаетесь кредитоспособными, оплачиваете счета немедленно, а все транзакции – получение и оплату счетов, запрос остатка – будете осуществлять через Интернет. Если вы настаиваете на получении распечатанного счета по почте (не электронной, а обычной, которая доставляет отправления со скоростью улитки), вам придется платить за него $2,50".
Такая модель бизнеса будет похожа на то, как Vanguard работает с открытыми инвестиционными фондами (ориентация на клиентов, имеющих хорошую кредитную историю; действительно низкие цены – в частности, 0,5 % за транзакцию; и получение прибыли за счет максимального снижения затрат на маркетинг и погашение кредитов). Этот сегмент мог бы обслуживать 25 млн семей потребителей, чьи расходы по кредитной карте в среднем составляют $3 тыс. в год. Это будет дивная небольшая прибыльная монополия с годовым доходом около $375 млн. Неплохо!
На самом деле подобная бизнес-модель переворачивает с ног на голову кредо индустрии кредитных карт: деньги можно делать не на "добросовестных неплательщиках", а на тех, кто платит сразу. Возможно, это новое кредо подготовит почву для новой монополии.
Таким же образом создала свою монополию и компания Enterprise. Она отказалась от убеждения, что люди берут автомобиль напрокат, (только) когда путешествуют, и решила, что клиенты (также) арендуют автомобиль, когда их собственный находится в ремонте или им нужна дополнительная машина для какой-то определенной цели. Компания Volkswagen создала новую нишу на американском автомобильном рынке (а затем заняла в ней доминирующие позиции), отказавшись от убеждения, что малолитражные автомобили убыточны, и решив, что многие потребители будут покупать малолитражки, если те станут качественными, надежными, экономичными, долговечными и будут продаваться при помощи запоминающейся рекламы.
Конечно, в индустрии кредитных карт существуют и другие потенциальные монопольные пространства, не видные из-за кредо отрасли. В частности, большинство эмитентов пластиковых карт избегают клиентов с другого конца кредитного спектра – лиц с плохой кредитной историей или вообще не имеющих таковой.
Именно такое пространство открыл Шайлеш Мехта, исполнительный директор Providian Financial. Он заметил два из трех условий факторов появления монопольного пространства: потребность покупателей (потребность в кредите лиц с низким кредитным рейтингом) и неспособность существующих игроков ее удовлетворить. Но как удовлетворить эту потребность и получить прибыль?
Компания Providian Financial предложила идею предварительно оплаченных кредитных карт. Такие карты снимали проблему кредитного риска, потому что с них можно снять только заранее внесенную клиентом сумму. Как оказалось, многие клиенты готовы платить вперед за возможность потратить деньги потом. (Помимо других преимуществ, это позволяло тем, кто жил в неблагополучных районах, избегать риска, связанного с ношением наличных при себе. Наконец, это помогало держателям карт управлять своими расходами за счет введения строгого месячного бюджета.) Так появилась чудная маленькая монополия Providian.
В общем, никогда не довольствуйтесь поиском только одной монополии. Изучите каждый уголок вашей отрасли. Вы найдете множество потенциальных монопольных пространств, возникших благодаря сочетанию трех факторов: новых потребностей покупателей, неспособности или нежелания существующих поставщиков удовлетворять их и новыми потенциальными возможностями в этой области.
Оцените ваши выводы
Теперь наступает очередь анализа. Вам предстоит подкрепить свою интуицию цифрами и фактами, а также найти оптимальное соотношение воображения и трезвого расчета.
Вам нужно узнать три вещи. Во-первых, насколько велико потенциальное монопольное пространство? Какое количество потребителей оно вмещает? Какую прибыль оно может дать? Какова вероятная продолжительность монопольного периода?
Во-вторых, что мешает другим компаниям претендовать на это пространство? Сдерживают ли их предполагаемые затраты на разработку нового продукта или услуги, открытие новых офисов, создание производственных мощностей или запуск маркетинговой программы? Беспокоит ли их опасность нанести ущерб существующему бизнесу, повредить имиджу бренда или утратить центральное положение на рынке? Считают ли они, что овчинка не стоит выделки?
Наконец, способна ли ваша компания преодолеть барьеры, которые отпугивают других конкурентов? Если да, то каким образом? Можете ли вы разработать выполнимый бизнес-план, разъясняющий, как вы станете получать прибыль там, где, по мнению других компаний, это невозможно?
В процессе анализа следует сохранять объективность, а это очень непросто. Необходимо правильное сочетание здорового скептицизма и энтузиазма. Оба качества важны, однако если одно из них возобладает, результаты анализа будут неверны.
Если вы извлечете из моей книги хотя бы один урок, то знайте, что самым важным я считаю следующий тезис этой главы: главная обязанность менеджера заключается в том, чтобы находить для компании новые монопольные пространства.
Просто ли это делать? Нет. В поисках пространств для бизнеса, на которые не заявил права ни один из конкурентов, вам, как и Бальбоа, придется столкнуться с неожиданными угрозами и непредсказуемыми проблемами. Однако, испытав озарение и открыв ваш личный Тихий океан, вы поймете, что это того стоило.
Глава 13. Хватай, а то убежит!
Цена близорукости
На протяжении 25 лет на севере Чикаго было два универмага Sears. Оба находились на расстоянии более десяти миль от богатых пригородов, расположенных в прибрежной полосе озера Мичиган. За последние пять лет компания Home Depot построила четыре – да-да, четыре! – больших магазина прямо на территории пригородов или недалеко от них. Эти магазины начали привлекать тысячи клиентов с доходом выше среднего уровня, которые заглядывали в них, чтобы купить товары для дома – например, пиломатериалы, гвозди, держатели для полок и изоляционную ленту. Попав в магазин, эти зажиточные домовладельцы, скорее всего, обращали внимание и на цены Depot на более дорогие и прибыльные товары – скажем, на электроинструменты, ковровые покрытия, осветительную арматуру и бытовые приборы.
То есть на все, что раньше они покупали в Sears.
И, что еще хуже, главная штаб-квартира Sears расположена – вы угадали! – в северо-западном пригороде Чикаго! Если Home Depot увидела перспективы получения прибыли от четырех крупных магазинов на севере города, почему же компания Sears не открыла как минимум два новых магазина еще раньше? Какие новые возможности не заметила компания?
Увы, Sears не единственная крупная компания, давно работающая на рынке, которая упустила шанс захватить монопольное пространтво, находившееся у нее под носом. Впрочем, близорукость "взрослых дяденек" создает отличные возможности для малышей – новичков, замечающих промахи действующих игроков.
В одной из предыдущих глав мы говорили о том, как предприниматель Дэвид Нилмен увидел возможность создать монополию в незагруженном терминале нью-йоркского аэропорта JFK. Нилмен использовал это пространство в качестве нью-йоркского плацдарма для начинающей компании JetBlue Airways. Вот вам прекрасный пример создания монополии! Однако, на мой взгляд, самая интригующая часть эпопеи JetBlue связана не с тем, как JetBlue сумела нагреть руки на своей авантюре с JFK, а с тем, почему эту возможность упустила компания Southwest Airlines?
В конце концов, Southwest уже совершала рейсы в такие относительно близко расположенные города, как Айлип (штат Нью-Йорк), Провиденс (штат Род-Айленд) и Манчестер (штат Нью-Гэмпшир). У компании был бренд, квалифицированный персонал и самолеты. У нее даже была такая же предпринимательская, оппортунистическая философия, как у основателя JetBlue Дэвида Нилмена (который в начале 1990-х годов продал Southwest свой ранее созданный бизнес – компанию Morris Air). Так почему же Southwest отказалась от этой миллиардной монополии, находившейся прямо на ее территории?
Southwest Airlines просмотрела свои возможности! Традиционно эта компания искала второстепенные аэропорты, обладавшие множеством преимуществ: низкой платой за посадку самолета, быстрой оборачиваемостью авиапарка, отсутствием перегрузок и прямой конкуренции с крупными авиакомпаниями. Кроме того, компания стремилась выбирать аэропорты, расположенные в местах, где не бывает (или почти не бывает) проблем с погодой, позволяющие обслуживать много рейсов на короткие расстояния (в радиусе 500–700 миль) и не имеющие сложностей с профсоюзами. А JFK был главным аэропортом с напряженным трафиком и высокими (как тогда казалось) посадочными сборами. Он постоянно страдал от перегрузок и проблем с погодой. Необходимо было договариваться с профсоюзами. Наконец, этот аэропорт располагался в 15 милях от крупных авиакомпаний и не мог обслуживать рейсы на короткие дистанции. Иными словами, JFK не вписывался в модель бизнеса Southwest.
Однако в случае с JFK стандартные мерки Southwest оказались непригодными. С точки зрения обслуживания внутренних рейсов JFK был второстепенным аэропортом. Поскольку в дневное время мощности простаивали, руководство было готово вести переговоры о снижении посадочных сборов. К 2000 году доступ к JFK улучшился: метро стало ближе, а автобусы и лимузины всегда под рукой, если трафик растет. Как доказал Нилмен, все дело было в том, чтобы мотивировать привередливых и расчетливых жителей Нью-Йорка летать через JFK.
Не стоит слишком критиковать Southwest Airlines. Их формула успеха, великолепно работавшая в течение стольких лет, просто оказалась непригодной в случае с JFK. Потребовался Дэвид Нилмен и его JetBlue, чтобы доказать, что здесь всегда была возможность создания новой монополии.
Ford теряет монополию на мини-вэн
У компаний Sears и Southwest есть немало собратьев. Раз за разом опытные менеджеры многих великих американских компаний упускают свой шанс создать монополию.
Более десяти лет, с конца 1960-х годов, компания Ford игнорировала великолепную возможность создать монополию. В то время Дон Деларосса, один из ведущих конструкторов компании, начал говорить об "универсальном автомобиле, не являющемся ни машиной с кузовом-универсал, ни автофургоном; об автомобиле, который могли бы водить и мужчины, и женщины; автомобиле, который в будни мог бы служить домохозяйке из пригорода, а в выходные – всей семье; уменьшенном гибриде фургона и прицепа, обладающем вместительным салоном" . К 1976 году в предпринятых компанией Ford исследованиях рынка указывалось, что объем продаж такого автомобиля, тогда называвшегося Mini/max, в первый год выпуска мог бы составить 800 тыс. штук.
В поддержку идеи выступил топ-менеджер Ford Норман Крэн-делл, имевший репутацию почти диссидента. Он заявил, что новый автомобиль принесет прибыль, даже если объем продаж составит всего 25 % от запланированного. Однако его призывы не были услышаны.
Крэнделл был удивлен тем, что его исследования встретили столь слабый отклик. Речь шла об открытии качественно нового рынка, и Ford Motor Company должна была отреагировать на него. Однако он понял, что этот рынок ничего не значил для большинства руководителей компании, считавших, что они могут диктовать свои правила .
Компания Ford отказалась от создания Mini/max. Спустя несколько лет Ли Якокка, к тому времени ушедший из Ford и ставший исполнительным директором Chrysler, решил дать модели ход. Компания Chrysler запустила мини-вэн осенью 1983 года. За первый год компания продала 200 тыс. автомобилей, что спасло ее от неминуемого разорения.
Как было показано выше, компании IBM и Compaq упустили прекрасную возможность создать монополию и позволили Dell захватить уникальную категорию потребителей на подконтрольном им рынке ПК – инженеров, нуждавшихся в собранных на заказ компьютерах для решения специальных технических задач. Вместо того чтобы отреагировать на потребности таких клиентов, как Чарли, они освободили пространство для Dell Computer, ныне ставшей колоссом индустрии ПК. Компании Compaq более не существует (ее купила компания Hewlett-Packard), а IBM недавно объявила о планах ухода из категории, которую она сама же и создала в 1981 году. Компания Revlon и другие традиционные производители косметики проигнорировали доступное монопольное пространство, ставшее основанием монополии The Body Shop. Эта компания ориентировалась на женщин, желающих покупать естественные, безвредные для окружающей среды косметические средства, к тому же не проходившие испытаний на животных. Не прибегая к дорогостоящим рекламным и маркетинговым кампаниям, The Body Shop превратилась в транснациональную компанию с оборотом свыше $750 млн, владеющую более 1900 магазинами в 50 странах.
Наверное, мой самый любимый пример – это пример компании Movie Gallery, основанной Джо Малугеном и Харрисоном Пэрришем в Дотане (штат Алабама) в 1985 году. Сегодня Movie Gallery занимает третье место в розничной торговле кинопродукцией в США и владеет 2200 магазинами по всей Северной Америке. В чем секрет Movie Gallery? Все просто: компания заняла лидирующие позиции в прокате и продажах видеофильмов и видеоигр на сельских и второстепенных рынках США. Действительно, во многих небольших городках и деревнях Северной Америки только в Movie Gallery можно взять напрокат видеокассеты и видеоигры. Это – монополия.
В результате, в то время как лидер отрасли компания Blockbuster два года из последних трех лет несла убытки, а прибыли "второй скрипки" компании Hollywood Entertainment не росли, доходы и прибыль Movie Gallery с середины 1990-х годов ежегодно почти удваиваются. С 2000 года стоимость одной акций компании выросла с немногим более $1 до 22.