3. Скорость, с которой рынок набирает рост.
4. Стадия, в которой находится жизненный цикл рынка.
5. Количество соперников и сила, которой они обладают.
6. Количество покупателей на рынке и их покупательская способность.
7. Насколько легко войти в этот рынок и выйти из него.
8. Разнообразие продуктов или услуг, которые предлагают конкуренты.
9. Как экономика может повлиять на производство.
10. Как сильно зависит стоимость одной единицы продукции от объемов производства.
11. Каковы требования к стартовому капиталу?
12. Какова прибыльность в данной отрасли? Также четко следует проанализировать все факторы, которые могут повлиять на развитие отрасли . Чаще всего к ним относят следующие факторы.
1. Возможное изменение скорости роста.
2. Изменение контингента покупателей.
3. Новинки в продукции.
4. Изменения технологий производства.
5. Новшества в сфере маркетинга.
6. Вошли в рынок или вышли с него главные конкуренты.
7. Возможность глобализации данной отрасли.
8. Могут ли повлиять новые законодательные проекты и каким образом.
9. Изменения в стиле жизни покупателей, увеличение их числа или увеличение их дохода.
10. Может ли в будущем снизиться риск или неопределенность в данной отрасли.
Но все-таки анализ – это не просто ответы на вопросы, а работа, для которой надо обладать творческим подходом и умением, делать прогнозирующие, но достаточно точные выводы. Отраслевой анализ должен проводиться время от времени, а не единожды при входе в рынок, поскольку ситуация на рынке в любой отрасли меняется достаточно часто.
Этапы и инструменты стратегического анализа
Стратегический анализ – это оценка возможных решений организации по какому-то вопросу. Это первый шаг для составления стратегического плана. Но нет четкого разграничения в количестве его этапов. С одной стороны, возможен вариант, когда стратегический анализ состоит из двух этапов.
1. Внутренний анализ, т. е. исследование внутренней среды организации. Цель данной части стратегического анализа состоит в том, чтобы познать сильные и слабые стороны своей компании. Это возможно лишь после тщательного исследования структуры и внутренних процессов компании.
2. Внешний анализ, т. е. исследование внешней среды организации. К этому окружению можно отнести как конкурентов, так и Госдуму. Поскольку принятое Думой новое решение может очень сильно сказаться на развитии бизнеса в какой-либо области.
Хотя возможно представить его в виде четырех этапов.
1. Подробный анализ миссии и целей организации.
2. Полный анализ внутренней среды организации.
3. Полный анализ внешней среды организации.
4. Получение полной картины от проведенных анализов в целом.
Инструментами стратегического анализа принято называть:
1) модель производственно-хозяйственной системы фирмы;
2) модель системы стратегического управления;
3) "Дерево цели";
4) схема жизненного цикла изделия;
5) схема жизненного цикла товаров, которые производит организация;
6) схема жизненного цикла технологий, применяемых в организации;
7) схема жизненного цикла самой организации;
8) схема жизненного цикла отрасли, в которой работает организация;
9) схема "Бизнес-процедур продуктов";
10) выделение стратегических хозяйственных центров. К ним относятся такие, как бизнес-единицы и стратегические производственные единицы:
1) график Портера "рентабельность – доля рынка";
2) кривая обучения;
3) анализ "поля сил" по Ансоффу;
4) СТЭП-анализ;
5) стратегические зоны Ансоффа;
6) контактные аудитории Котлера;
7) концепция движущих сил;
8) 5 конкурентных сил Портера;
9) ключевые факторы успеха предприятия;
10) матрица "продукт-рынок".
11) матрица, составленная Бостонской Консалтинговой группой;
12) матрица, созданная компаниями "Дженерал Электрик" и "МакКинси". Данная матрица выражает конкурентный статус фирмы и привлекательность рынка;
13) СВОТ-анализ, т. е. анализ таких сторон, как сила, слабые стороны, возможности, угрозы;
14) матрица "покупатель-продавец";
15) матрица "жизненный цикл отрасли – конкурентные преимущества отрасли".
Виды стратегий
Многие ученые полагаю, что существует 4 вида стратегий: интенсивного роста, интеграционного роста, диверсификационного роста, сокращения.
Стратегия интенсивного роста выгодна больше других, если компания еще не работает в полную мощность, т. е. не использует все свои возможности как товаров, так и рынков. Принято считать, что существует три главных подвида стратегии интенсивного роста.
1. Более глубокое проникновение на рынок. Такой путь используют, когда пытаются увеличить спрос на свой давно существующий товар на уже давно захваченном рынке. Это может быть увеличение рекламы или проведение каких-либо розыгрышей. (Книжный клуб "Терра" в 1996 гг. провел розыгрыш между подписчиками на роман "Секта": в каждый сотый экземпляр вкладывалась купюра в двадцать долларов.)
2. Расширение границ своего рынка. Для этого компаний приходится "проталкивать" свой товар на новые рынки. Сменить географический охват территории сбыта с тем, чтобы привлечь новые группы покупателей. (Книги белорусского издательства "Попурри" можно встретить практически в любом магазине России.)
3. Усовершенствование уже существующего товара. Это помогает завоевать совершенно новые группы потребителей. (Компания "Мир книги" в 2006 г. стала выпускать некоторые из своих серий в кожаном переплете с золотым тиснением.)
Стратегия интеграционного роста подходит лишь, когда позиции компании очень прочны в данном секторе. Эта прочность помогает компании перемещаться в данной отрасли как вперед, так и назад и даже по горизонтали.
1. Перемещение назад (регрессивная интеграция) дает возможность более строгого контроля за поставщиками.
2. Перемещение вперед (прогрессивная интеграция) дает возможность более четкого контроля за распределением и сбытом товаров.
3. Перемещение по горизонтали (горизонтальная интеграция) дает возможность более жестко контролировать возможности конкурентов.
Стратегию диверсификационного роста чаще всего применяют, когда нет возможности уже расширяться в данной отрасли или вход в другую отрасль сулит большие прибыли.
У этого вида стратегии существует три подвида .
1. Концентрическая диверсификация – компания добавляет в свой ассортимент похожие товары. Например, издательство, которое выпускает научно-популярную литературу, может расширить свой ассортимент учебными пособиями для вузов.
2. Горизонтальная диверсификация – компания добавляет в свой ассортимент те товары или услуги, которыми еще не занималась.
3. Конгломератная диверсификация – компания добавляет в свой ассортимент товары или услуги, которые совершенно не имеют к ней никакого отношения.
Стратегия сокращения чаще всего применяется, когда компания долгое время работала в темпе очень быстрого роста и теперь ей следует перегруппировать свои силы для лучшей производительности или же наблюдается спад в экономике.
Процесс формирования стратегии
Каждый руководитель организации должен представлять, что такое стратегия и как правильно ее сформировать. Само понятие "стратегия" достаточно многогранно. Стратегия может быть где угодно: как на футбольном поле, так и на рынке. Поэтому определений данного термина очень много. Например, стратегия – это тот перечень действий, который направлен на достижение целей и миссии организации. Самое красивое из определений предложил профессор А. Д. Чандлер, когда в 1962 г. работал в Гарвардской школе бизнеса. Он говорил: " Стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей ". Не зря говорят, что "правильно выбранная стратегия – это уже 80 % успеха бизнеса". А то, насколько правильно применяют эту стратегию, дает остальные 20 % успеха. Но эти 20 % могут принести как полную победу, так и катастрофический крах компании. Формирование четкой и правильной стратегии – это практически самый главный компонент бизнеса. Чем лучше и грамотнее будет составлена стратегия компании, тем больше будут ее темпы роста. Так, от этого зависит и ее существование на рынке вообще. Для формирования стратегии можно выделить несколько главных пунктов:
1. Качественный анализ того, чего в данный момент может достичь организация в целом. Это говорит о том, что руководству не стоит как завышать, так и занижать "планку" развития компании.
2. Правильная оценка тех ресурсов, которыми обладает организация на данный момент. Не должно оставаться никаких "темных пятен" по поводу как собственности, так и биографий и потенциальных возможностей работников компании.
3. Возможность выявить те факторы, которые положительно влияют как на рост организации, так и на закрепление организации на рынке. Также это может быть информация, которая подскажет слабые стороны конкурентов или же возможность наилучшим образом использовать свои сильные качества.
4. Возможность своевременно выявлять те факторы, которые могут отрицательно повлиять на развитие компании в целом. Это могут быть слабые стороны компании, которые конкуренты могут захотеть использовать против фирмы.
Для того чтобы не допустить негативного влияния со стороны конкурентов, необходимо:
1) постараться выделить те факторы, которые влияют на мобильное приспособление организации к быстро меняющимся условиям рынка;
2) всегда знать альтернативные ходы для организации. (Всегда выигрывает тот, кто за собой последний ход оставит);
3) иметь возможность реализовать самый лучший из этих альтернативных вариантов, т. е. каждый из вариантов альтернативы должен быть реально достижимым для компании в конкретных условиях, в которых она находится на данном этапе развития.
Проведение STEP-анализа
Проведение STEP-анализа – это самый первый шаг при проведении стратегического анализа компании. По сути STEP-анализ – это не что иное, как анализ внешних факторов организации, которые могут либо помочь развитию компании, либо приостановить его. Рассмотрение каждого из них в отдельности, а затем суммирование результатов дает организации возможность разработать самую лучшую стратегию организации, которая позволит ей подняться на более высокую ступень развития компании.
Что впоследствии приведет к процветанию компании в целом, а возможно, и к увеличению доли ее товаров на рынке. В STEP-анализе существуют те факторы, на которые следует всегда опираться.
1. Факторы социальной среды.
Эта группа факторов оказывает одно из самых сильных влияний на развитее всех компаний. Например, сейчас детей рождается очень мало по сравнению с военными или послевоенными годами. Значит, пожилых людей гораздо больше, и количество пожилых увеличивается с каждым днем.
2. Факторы экономической среды.
Эта группа факторов показывает, в какую сторону изменяется экономика как страны, так и мира в целом. Каждая компания обязательно должна отслеживать мировые тенденция развитии в каждой области. Для успешного развития компании следует не только отслеживать нынешние тенденции, но и уметь спрогнозировать возможные будущие тенденции в развитии мировой экономики.
3. Факторы окружающей среды и экологии. Эта группа факторов состоит из следующих факторов, оказывающих влияние на бизнес компании: условия климата, погода, условия жизни населения в целом, возможные изменения в экологии, особенность месторасположения.
4. Факторы политической среды.
К этой группе факторов можно отнести любые решения, которые принимаются правительством как городским, так и на уровне президента. Чем крупнее компания, тем ей проще приспособиться к новым условиям или даже повлиять на них. Такое влияние возможно посредством создания лобби. В этом плане мелким организациям намного сложнее бороться с таким фактором. Поэтому им следует более тщательно отслеживать все тенденции в мировой экономике. Есть некоторые вопросы, которые помогают всегда быть в курсе мировых событий.
1. Какие события, которые происходят на рынке, могут повлиять на бизнес так, что он станет малоприбыльным, неприбыльным или вовсе убыточным?
2. Насколько возможно подготовиться к таким событиям?
3. Возможно, пора немного изменить профиль компании?
4. Не собирается ли правительство принять новые законы, которые могут отрицательно сказаться на данном виде бизнеса?
5. Факторы технологической среды.
К данной группе факторов относятся достижения научно-технического прогресса (НТП), которые облегчают не только работу фирмы в целом, но и более просты в использовании для конечных потребителей. Например, лет 15 назад компьютеры не были так распространены, как сегодня, тогда чаще пользовались печатными машинками. Поэтому в работе компании следует учитывать достижения НТП.
Стратегические решения
Стратегические решения имеют огромную область применения в менеджменте. К таким областям, например, можно отнести следующие виды решений:
1. Решение о выборе деятельности компании в целом. Инвесторы и руководители компании решают, работать ли им только в освоенной отрасли или можно осваивать что-то новое. Им приходится определять, какие затраты могут понадобиться в связи с освоением новой отрасли. Также встает вопрос о персонале, поставщиках, посредниках, помещениях, транспорте и т. д.
2. Решение о выборе будущих партнеров по бизнесу (поставщики сырья или услуг, посредники). Если выбрана новая отрасль для освоения компанией на ближайший период, руководители просматривают списки потенциальных поставщиков и посредников. Им приходится выбирать по многим параметрам: цена, быстрота (как быстро поставляется сырье), надежность, ассортимент, скидки, отсрочки, лояльность и т. д.
3. Решение об окончательном выборе ресурсов. Для некоторых отраслей существует альтернатива выбора ресурсов. Например: можно валить лес для изготовления бумажной продукции, а можно заниматься переработкой макулатуры. Можно делать новое стекло и пластмассу, а можно перерабатывать старую продукцию.
4. Решение о форме самого партнерства. Руководители прорабатывают варианты соглашений с возможными партнерами по бизнесу.
5. Решение о типе конкурентной стратегии. Руководящему составу приходится решить, какую из возможных конкурентных стратегий они будут использовать при той или иной сложившейся ситуации.
6. Решение о типе антикризисной стратегии. Руководители составляют несколько проектов по выводу компании из кризисного положения. А затем выбирают наиболее оптимальный вариант для тех условий, которые сложились на данный момент вокруг организации.
7. Решение об инновационной деятельности компании. Чтобы выжить на рынке, где обстоятельства ставят всех руководителей в условия джунглей: выживает сильнейший – менеджерам всегда приходится что-то менять. Это может быть дизайн упаковки товара или способ, с помощью которого можно производить большее количество продукции, и т. п.
Для успешного процветания компании очень важно знать не только ее развитие в целом, но и каждого элемента административно-хозяйственной системы, которые можно представить в виде модели. Модель такой системы состоит из трех блоков.
1. Блок ресурсов. Ресурсы могут быть как финансовые, так и человеческие. Поскольку любая организация, это прежде всего люди, то хорошо подобранные работники могут значить гораздо больше, чем огромный капитал.
2. Функциональный блок. Данный блок занимается потреблением существующих ресурсов для того, чтобы осуществлять деловые процессы организации.
3. Блок бизнес-процессов по продукции. Данный блок представляет собой комплекс функций, которые помогают создавать товар, а после успешно его реализовывать, тем самым принося прибыль компании.
Принцип SMART
Принцип SMART – это международный принцип постановки и формирования целей для любой организации. Существует множество вариантов расшифровки данной аббревиатуры.
В переводе с английского языка на русский язык слово "SMART" звучит приблизительно как умелый и проницательный человек. Но в контексте стратегического менеджмента данное слово принято рассматривать как аббревиатуру, состоящую из следующих пунктов.
1. S – конкретность, значительность (specific) . Цель организации должна быть четкой и лаконичной. Она должна одинаково восприниматься всеми сотрудниками компании, не создавая ни у кого возможности интерпретировать ее по своему желанию. Это дает возможность получения наилучшего результата от планов организации.
2. M – измеримость, значимость, мотивирующая (measurable). Данную цель всегда можно измерить. Результаты этой цели всегда возможно увидеть не только на последнем этапе. Ее результаты будут видны на каждом из этапов по мере приближения к выполнению цели. Достижение такой цели всегда должно быть мотивирующим для сотрудников компании.
3. A – достижимость, согласованность, ориентированность на какие-либо точные действия (achievable). Должна существовать адекватная оценка ситуации, которая опирается на имеющиеся ресурсы организации.
4. R – уместность, реалистичность, полезность, нацеленность на получение конкретного результата (relevant). Каждая цель, поставленная перед организацией, должна быть достижима и уместна на данном этапе развития организации. При этом она не должна мешать достижению каких-либо других целей организации.
5. T – согласованность по времени, своевременность, определенность периода, отслеживаемая (timed). Тот момент, к которому цель должна быть достигнута, является одним из самых важных моментов в постановке любой цели как для организации, так и для каждого человека. Для наилучшей работы организации цель всегда должна быть своевременной, а не запаздывать. Чтобы понять, сможет ли компания достигнуть своих целей и миссии, достаточно проанализировать ее долгосрочный план по следующим параметрам.
1. Насколько четко и конкретно поставлена задача компании по данному проекту для каждых из ее отделов или отраслей.
2. Насколько данная цель или миссия достижимы для компании на нынешнем этапе ее развития. Это возможно на основе четкого анализа тех ресурсов, которыми обладает организация на данный момент.
3. Насколько уместны эти цели и миссии данной компании для какого-либо определенного этапа ее деятельности.
4. Насколько то, к чему стремится компания, актуально нынешнему моменту (т. е. цель согласована по времени).
Если каждая из данных характеристик присутствует в стратегическом плане организации, то значит, что уже следует просчитывать стратегию достижения целей и миссии вашей организации.