Рис. 6.2. Классификация решений по управлению бизнесом
Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим.
Стратегические решения лежат в основе стратегии предприятия. Сама же стратегия бизнеса (предприятия) представляет собой систему, на которой базируются конкретные задания, решения по отдельным вопросам функционирования бизнеса.
Существует три подхода к определению стратегии предприятия.
Первый подход основан на структуризации целевого пространства (сферы) предприятия – представлениях тех или иных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия, о желательном состоянии, результатах и эволюции предприятия. В числе этих лиц могут быть представители менеджмента, работники, акционеры, инвесторы, покупатели товаров, поставщики и т. д. В зависимости от степени детальности или, наоборот, обобщенности этих представлений в целевом пространстве различают пять уровней описания: миссия, стратегия, цели, задачи и действия (последний элемент является как бы пограничным между целевой и поведенческой сферой).
Второй подход к определению понятия стратегии основан на синтезе стратегии, на базе отдельных стратегических решений. Именно стратегия определяется как целостная совокупность взаимоувязанных стратегических решений, достаточная для описания ключевых направлений деятельности предприятия. Связь стратегии с миссией здесь не подчеркивается, а основное внимание уделяется полноте и непротиворечивости системы стратегических решений.
Третий подход представлен различными комбинированными вариантами.
Итак, стратегия – совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия по реализации его миссии.
Система управления предприятием (бизнесом), основанная на стратегическом планировании, дополненном механизмом согласования текущих решений – тактических и оперативных – со стратегическими, а также механизмом корректировки и контроля за реализацией стратегии, называется системой стратегического управления.
По содержанию стратегия бизнеса должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т. д. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии.
1. Товарно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.
2. Ресурсно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.
3. Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.
4. Интеграционная стратегия – совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.
5. Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.
6. Социальная стратегия – совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.
7. Стратегия управления – совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии. В последнее время многие предприятия перестраивают свою внутреннюю производственно-технологическую и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем.
8. Стратегия реструктуризации – совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.
Для стратегического планирования характерно использование типовых классификационных группировок отдельных частных вариантов выбора направлений и характера развития бизнеса. Формирование стратегий предполагает выбор одного из нескольких (обычно не более десяти) заранее разработанных вариантов в той или иной сфере бизнес-процессов в зависимости от внешних стратегических факторов и сделанного ранее выбора.
В целом комплекс стратегий бизнес-процессов включает в себя следующие элементы:
♦ определение классификационных признаков стратегических вариантов;
♦ классификацию стратегий;
♦ формирование элементарных (базисных) стратегических вариантов;
♦ определение структуры множества базисных вариантов для их комбинирования при создании комплексных вариантов;
♦ формирование комплексных стратегических вариантов;
♦ определение критериев сравнения вариантов;
♦ анализ и сравнение комплексных вариантов для определения осуществимости и эффективности;
♦ выбор комплексной стратегии;
♦ определение критериев для пересмотра принятой стратегии;
♦ создание упрощенных версий принятой стратегии для информирования различных категорий заинтересованных в деятельности предприятия лиц;
♦ разработка механизмов реализации стратеги и разработка механизмов контроля соответствия принимаемых на предприятии решений избранной стратегии.
На практике разработка стратегии – это выполнение следующих этапов:
♦ уточнение границ предприятия, его идентификация в хозяйственной, деловой, административной и иных средах в системе рыночной экономики;
♦ анализ стратегического потенциала предприятия;
♦ определение в соответствии с потенциалом предприятия возможных зон хозяйствования;
♦ анализ рынка продукции в сфере, определяемой стратегическим потенциалом предприятия, – зоне хозяйствования;
♦ позиционирование предприятия в зоне хозяйствования;
♦ определение технологической стратегии;
♦ формирование вариантов и выбор товарно-рыночной стратегии предприятия;
♦ формирование вариантов и выбор ресурсно-рыночной стратегии предприятия;
♦ анализ возможностей создания интеграционной зоны предприятия, определение интеграционной стратегии предприятия;
♦ разработка финансово-инвестиционной стратегии предприятия;
♦ разработка вариантов и выбор социальной стратегии предприятия;
♦ определение стратегии управления.
Как видно из приведенного перечня этапов, создание и внедрение стратегии – достаточно трудоемкая процедура. Немаловажно и то, что в процессе обсуждения стратегии улучшается менеджмент, консолидируется коллектив, снижается уровень противоречий в интересах собственников, менеджеров, работников предприятия.
Уточнив, таким образом, понятие комплексной стратегии предприятия и описав общую картину формирования стратегии, можно остановиться на роли стратегии бизнеса. Выделяются следующие грани этой роли.
1. "Стратегия как образец" – это реализованная стратегия, которая была осмыслена и определенным образом оформлена по прошествии некоторого времени после ее реализации. Результатом этих действий является некий образец стратегии, подобный образцам товаров предприятия, выставляемых в демонстрационном зале. Этот образец используется в дальнейшем для формирования других стратегий, учитывающих изменившиеся условия. Кроме того, такая стратегия определяет в значительной степени репутацию, имидж предприятия.
"Стратегия как образец" допускает иерархическое представление в виде совокупности все более детальных разработок: от грубого описания до подробного регламента. Можно предложить следующую цепочку структурных изменений бизнес-процессов: производство – финансирование – сбыт – маркетинг – конкуренция – трудовые ресурсы – инновации – ответственность перед покупателем.
2. "Стратегия как власть" – рассматривается как результат политического процесса взаимодействия всех заинтересованных в бизнесе лиц, дающий чрезвычайные полномочия тем, кто призван реализовывать эту стратегию. В общем смысле и те, кто имеет власть, и те, кто хотел бы ее иметь, оказывают влияние на производство. Во многих случаях фактическая власть на предприятиях неизбежно разделена, и это разделение произведено независимо от интересов, принципов развития предприятия или степени демократии при принятии решений.
Большинству отечественных предприятий имеет смысл строить функционально-организационную структуру и соответствующую стратегию с учетом возникновения острых административно-политических или криминальных ситуаций в любой точке пространства интересов предприятия и необходимости адекватной реакции. Следует ожидать, что предприятие будет иметь достаточную власть по отношению к одним группам заинтересованных лиц и недостаточную – по отношению к другим. Также следует ожидать, что общая позиция власти предприятия будет изменяться со временем по мере изменения индивидуальных отношений власти между группами заинтересованных в деятельности предприятия лиц.
3. "Стратегия как конкурентная позиция предприятия" определяется как конкурентное преимущество, достигается посредством создания большей разницы между себестоимостью и продажной ценой товара, чем у основных конкурентов. Это в свою очередь происходит в рыночных условиях, при которых конкуренция постоянно обновляет процессы и изделия, чтобы вырваться вперед, требует постоянного внимания к таким целям, как эффективность, удовлетворение требований заказчика, рост доли изделия на рынке и потенциал инноваций. Эти задачи требуют усложнения связей администрации, стратегического планирования развития, сфокусированной организационной структуры, использования обязательств и облегчения сетевого общения.
4. "Стратегия как система мотивации и контроля персонала" предусматривает систему мотивирования персонала, стиль руководства, структура, системы и процессы управления должны также измениться, чтобы сменить устаревшие элементы стратегической конфигурации. В данном случае картина изменений внешнего существования бизнеса (предприятия) в контексте ожиданий заинтересованных лиц как ряда эволюционных периодов, которые предшествуют и сопровождают пакеты революционных изменений, должна иметь адекватную и мобильную проекцию на систему управления персоналом. При этом кризисы переориентируют предприятие на новую стадию разработки системы мотивации с новым руководителем у руля. Можно предполагать, что далее каждый успешный руководитель в начале эволюционного периода сам является зародышем следующего кризиса. Следовательно, соответствующим образом должна подготавливаться новая система мотивации и контроля персонала для принятия ими решений.
5. "Стратегия как реакция на внешние вызовы" – это современный период быстрых и частых неожиданных изменений, необходима организационно-функциональная подсистема в составе предприятия, которая занимается поиском, фиксацией и осмыслением стратегических проблем предприятия по мере их появления и развития. С этой точки зрения стратегия предстает как один из внутрифирменных механизмов, непрерывно обеспечивающих подходящие ответы на новые стратегические проблемы и "вызовы". Возникающие проблемы формируют "повестку дня" стратегической деятельности на предприятиях – каждую проблему или вызов нужно изучать с достаточной эффективностью. Такая система обеспечивает единственный подход к усовершенствованию "всеобъемлющей" компетенции стратегического менеджмента и разработку адекватного подхода формирования программ развития стратегического менеджмента.
Развитие элементов стратегического управления экономическими объектами различных уровней и становление так называемого стратегического стиля управления бизнеса непосредственно связаны с переходом от централизованно управляемой экономики к рыночной. Практически полная самостоятельность в принятии не только оперативных, но и долгосрочных и дорогостоящих решений до сих пор ставит перед бизнесменами, руководителями предприятий сложные проблемы. Трудности в решении этих проблем, порой неподготовленность руководителей разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и продуманных стратегических решений являются одним из важных факторов таких процессов, как неплатежи, нарушение договорных обязательств, снижение инвестиционной активности, замедление темпов НТП в народном хозяйстве, общий спад промышленного производства.
Можно утверждать, что качество стратегических решений на микроэкономическом и федеральном уровнях служит серьезным препятствием в реализации продуктивного потенциала трудовых и материальных ресурсов предприятий (бизнеса). Основными зонами внимания в действующих стратегиях являются: продвижение товаров на рынок; надежность финансового обеспечения работы предприятия; обновление ассортимента товара; развитие технологии производства, что вполне соответствует оценкам значимости проблем, с которыми систематически сталкиваются руководители.
В настоящее время общее внимание со стороны бизнеса к стратегии стремительно возрастает. Разрабатываются и внедряются методы сетевого стратегического планирования, когда стратегия формируется одновременно и согласованно на нескольких технологически или функционально связанных предприятиях. Возникают целые системы территориально близких или функционально связанных предприятий, действующих с учетом согласованной стратегической перспективы (такие группы предприятий получили название бизнес-систем). Вместе с тем редко стратегии носят достаточно комплексный характер, что существенно снижает их реальность, действенность и эффективность.
Глава 7. Распределение доходов с учетом поддержания эффективности предпринимательской деятельности
7.1. Сущность и необходимость распределения и дифференциации доходов
Распределение дохода – способ распределения получаемого в стране личного дохода или дохода после уплаты налогов между различными категориями доходополучателей или домохозяйств.
В практике сложились два подхода к распределению доходов.
1. Функциональный, в соответствии с которым выделяется функциональное или факториальное, горизонтальное распределение – в зависимости от выполняемой каждым фактором производства функции в процессе производства: заработная плата – за работу, рента и процент – за ресурсы, находящиеся в чьей-то собственности, прибыль – предпринимательский доход.
2. Персональный – персональное (личное), вертикальное распределение доходов, т. е. распределение доходов среди домохозяйств. В централизованно управляемой экономике фаза распределения и особенно перераспределения на основе централизации доминирует над обменом, т. е. восстанавливается присущее натуральному хозяйству экономическое распределение продукта на основе централизованного планирования и централизации всех распределительных отношений вплоть до определения заработка отдельного работника.
Механизм распределения доходов состоит из трех блоков.
Первый блок составляет функциональное распределение доходов. Такое распределение возможно только при условии формирования факторных рынков, устанавливающих цены факторов производства. Важнейшую роль в структуре факторных рынков играет рынок труда.
Второй блок – это социальное перераспределение. Оно обусловлено государственным вмешательством в процесс рыночного, социально индифферентного распределения доходов и осуществляется с помощью налогового и трансфертного механизмов.
Третий блок – распределение, обусловленное деятельностью групп с особыми интересами. Такое распределение связано с двумя предыдущими типами распределения доходов в обществе. Выделение такого способа распределения доходов обусловлено его специфической (промежуточной) экономической природой.
Особенности распределения в переходной экономике определяет третий блок распределительных механизмов с учетом его высокой эффективности. Это обусловлено существенными институциональными изменениями. Но прежде чем переходить к институциональному анализу, необходимо выявить причинно-следственную обусловленность неэффективности сложившегося в переходной экономике механизма распределения доходов (рис. 7.1).
Располагаемый доход – это доход экономического субъекта, полученный после выплат трансфертов со стороны государства и уплаты налогов из своего личного дохода. Именно располагаемый доход дает более точное представление об уровне жизни населения, нежели личный доход.