В связи с этим Кабинету министров я предложил следующее: "Вы с премьер-министром согласовали приоритеты в работе ваших министерств во время этого срока пребывания в парламенте, и все правительство в курсе, что успех зависит от достижения намеченных целей. А в задачи Группы при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг входит помочь вам мобилизовать аппарат для решения этих приоритетных задач… Если мне понадобится доступ к материалам, я никогда не стану транжирить ваше время. И непременно поделюсь с вами той информацией, которую сообщаю премьер-министру. А если в результате нашей совместной работы мы решим проблему или добьемся успеха, то ни я, ни моя Группа никогда не станем приписывать все заслуги себе". По большей части этот подход, основанный на взаимной выгоде, который поначалу и восприняли с определенным скептицизмом, но все же преимущественно позитивно, сохранялся во время всего срока пребывания в парламенте и на протяжении всех неизбежных кадровых перестановок и министерских отставок. Конечно, качественный аспект моих взаимоотношений со многими министрами кабинета, с которыми я работал, был разным, но он варьировал только в диапазоне между просто радушными в худшем случае и превосходными – в лучшем. Можно не сомневаться, что такие люди, как Дэвид Бланкетт или Чарлз Кларк, не говоря уже о Джоне Прескотте и Гордоне Брауне, быстро разделались бы с нами, подведи мы их. Но они не сделали ничего подобного. Не исключено, что их осведомленность о безоговорочной поддержке нашей Группы со стороны премьер-министра какое-то время удерживала их от критики в наш адрес. В то же время я всегда помнил, что возможен и другой вариант развития событий и мы утратим доверие премьер-министра, если постоянно будем ставить его в неловкое положение, вынуждая вести нелицеприятные беседы со старшими по возрасту министрами кабинета. Подобный подход если и не оказался бы губительным для нас, то уж наверняка превратил бы нас в изгоев.
Я сознавал, что наибольшей опасностью для сложившихся отношений была утечка информации. Ничто так сильно не могло огорчить любого из министров, как то, что СМИ застанут его врасплох. Материалы, которые Группа готовила для премьер-министра, имели весьма деликатный характер, поскольку содержали подчас нелицеприятную оценку деятельности ведомств. Мы старались найти объяснения такой неэффективной работы и предлагали варианты решения проблем. Таким образом, Группа выполняла при премьер-министре функцию управленческого и аналитического центра. Многие из сделанных нами выводов были поистине сенсационные. Поэтому с самого начала я старался никогда не выносить сор из избы и даже не проводить неофициальных брифингов для журналистов, кроме тех случаев, когда мне настойчиво рекомендовали сделать это в пресс-службе на Даунинг-стрит, 10. Но деликатные отношения между министрами и СМИ наша Группа не портила никогда. Пара утечек, произошедшая за четыре года нашей работы, лишь усиливала мою врожденную бдительность.
Чиновники
Еще одним фактором, жизненно важным для нашего успеха, был контакт с чиновниками, которые напоминали мне китайских мандаринов. В первую очередь нам необходимо было наладить взаимодействие с руководителем аппарата кабинета и четырьмя постоянными заместителями министров, ведавшими министерствами, с которыми работала наша Группа. Для большинства государственных служащих в Уайтхолле постоянные заместители министров и глава аппарата кабинета, который одновременно руководит и государственной службой, являются некими абстрактными фигурами, находящимися в чиновничьей иерархии на недосягаемой высоте и имеющими едва ли не легендарное влияние. Благодаря необычайной мировой популярности сатирического телевизионного сериала "Yes, Minister" ("Да, господин министр") их наделили просто фантастическими способностями в глазах общественности. Среди многих скрытых свойств этих людей было умение малозаметным коллективным напряжением мышц выталкивать из системы центральные подразделения, учрежденные премьер-министром и призванные улучшать качество их работы. И одним из способов это сделать (его-то одно время пытались применять и к моей Группе) был отказ делиться служебной информацией. В результате могла разразиться длительная и изнурительная бюрократическая война, подрывавшая силы маленького подразделения, но не влиявшая на управленческий монолит, который оставался целым и невредимым. С точки зрения любого постоянного заместителя министра, такие центральные подразделения, как Группа при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг, являются преходящим, раздражающим фактором, а защита ведомственных интересов вечна. В конце концов, для подобных нашей Группе образований всегда актуальны взаимоотношения с любым министром.
И я начал укреплять отношения в первую очередь с руководителем аппарата Кабинета министров – сэром Ричардом Уилсоном. Еще с довыборной поры он всегда неуклонно поддерживал идею создания такой Группы, как наша, ценил мой опыт работы в Министерстве образования и знал, что у меня сложились хорошие рабочие отношения с государственными служащими. Он также наблюдал за моей деятельностью на некоторых совещаниях у Дэвида Бланкетта по политике в области народного образования, которые проходили при участии Тони Блэра. И если бы мне удалось установить с ним хорошие отношения, я мог бы поладить и с его коллегами, постоянными заместителями министра. Я понимал, что рано или поздно вызову недовольство у кого-то из них или у всех сразу, и они втайне от меня пожалуются Уилсону. И когда это случится, мне хотелось бы, чтобы Уилсон был настроен ко мне максимально доброжелательно и хотя бы намеком дал мне понять, в чем дело. Поэтому я всегда предоставлял Уилсону исчерпывающую информацию, упоминал его имя практически во всех записках, адресованных премьер-министру, и был ему признателен не только за достижения Группы, но даже за само ее существование. Накануне выборов у меня состоялась беседа с Уилсоном, в ходе которой он (по совету Джереми Хейвуда) обратился ко мне с просьбой приватно проконсультировать его по ряду вопросов относительно концепции Группы и ее возможных функций. Я пообещал ему через несколько дней представить доклад по данному вопросу, не говоря о том, что у меня в портфеле уже лежал проект документа на эту тему, который я успел обсудить с окружением премьер-министра. В то время я полагал, что подобный не слишком честный, но действенный прием позволит мне заполучить его в союзники. Позже мне пришло в голову, что, скорее, он использовал меня в своей игре как разменную пешку, нежели наоборот.
В любом случае это сработало. Уайтхоллу, как, впрочем, и другим подобным местам, не хватает оригинальных идей, возможно, из-за синдрома "безличностного авторства". Оглядываясь назад, должен признаться, что не исключено влияние и другого, менее известного синдрома под условным названием "авторство весомого лица". Тони Блэр и Ричард Уилсон, а также Джереми Хейвуд, Дэвид Милибанд, Джонатан Пауэлл и другие, включая меня, считали себя вдохновителями и создателями Группы. И, несомненно, все мы и были таковыми, хотя некоторые из нас принимали в этом не столь непосредственное участие, как другие.
Уже заняв свою должность, я регулярно встречался с Уилсоном. Я как можно реже обращался к нему с просьбами, но делился с ним кое-какой конфиденциальной информацией с Даунинг-стрит, 10, чтобы "смазать колеса" нашего сотрудничества. Его поддержка, одобрение и доброжелательность по-настоящему пригодились мне. В первую же неделю после назначения, помню, он мне сказал: "Это момент торжества твоей власти. Мы прибьем твой флаг к мачте и будем его защищать". Я специально обращался к нему за советами и внимательно их выслушивал, но старался не спрашивать у него разрешения, поскольку мне нужна была наибольшая свобода действий, которой только можно было обладать. Я хотел подотчетности только Блэру, и никому, кроме него. И когда колея наших взаимоотношений с Уилсоном стала накатанной, все пошло именно так, как я и хотел: "милостивое невнимание" к нам, по большей части, и активная поддержка, когда мне это было необходимо. В обмен на это я был рад приписать ему наши заслуги. Правда заключается в том, что, по большей части, время руководителя аппарата кабинета представляло собой непростую комбинацию рутины и кризиса, но если удается успешно справляться со своей работой, то и рутина, и кризис обходят вас стороной.
Учитывая свою преданность премьеру и договоренность с министрами его кабинета, я понял, что даже при содействии Уилсона должен создать прецедент и вопреки исторической традиции установить плодотворные, длительные отношения с постоянными заместителями министров и их руководящими сотрудниками. Поскольку существовавшие ранее подразделения, подобные нашей Группе, сошли со сцены, логично было бы добиваться цели, оценив, что делали мои предшественники, и поступать иначе, чем они. У меня уже был подобный опыт. Когда я работал в Министерстве образования в мою деятельность пытался вмешаться Отдел эффективного регулирования (Regulatory Impact Unit), который старался добиться, чтобы при реформировании народного образования я сократил бюрократический аппарат. Конечно, сокращать бюрократический аппарат было необходимо. Но на практике Отдел эффективного регулирования просто прислал ко мне незнаек, совершенно несведущих в политике в области образования (Найджел Лоусон назвал бы их недозрелыми щелкоперами), и, проконсультировавшись с некоторыми представителями учительских союзов, потребовал, чтобы я не давил на учителей. Безуспешно! В концептуальном смысле они были неспособны отличить бюрократию от давления. В итоге я понял, что спокойнее для меня просто не отвечать на их звонки.
Недавно вступивший в должность постоянного заместителя министра в Министерстве образования Дэвид Нормингтон, бывший одним из ближайших моих коллег, с которым я трудился бок о бок в течение трех лет, сказал мне в день моего назначения на должность руководителя Группы, что, может статься, Казначейство будет чураться моего подразделения, поскольку меня с Блэром будут разделять Отдел политики (Policy Unit) и ведомственное сопротивление министерских чиновников. "Тогда Группу похоронят", – добавил он, и практика подтвердила его правоту. Но во взаимоотношениях с постоянными заместителями министров я старался применять тактику внезапности. Многие вновь образованные подразделения сначала пользуются большой популярностью, разрастаются и превращаются в постоянные структуры, но затем их популярность постепенно сходит на нет, а сами они становятся чем-то вторичным. Я решил бросить вызов этой тенденции и не увеличивать штат моей Группы, не терять влияния и самоликвидироваться, то есть распустить Группу по собственной инициативе примерно через три-четыре года. Об этом я объявил постоянным заместителям министров. Дело в том, что в первый день моей работы в качестве руководителя Группы меня пригласили в загородную поездку, в которой участвовали все эти люди, и именно там – совершенно спонтанно – я заявил о предельной численности моего штата и неуклонно придерживался этого принципа все последующие четыре года работы. После того как я не слишком уверенно представил им свой отдел, немного оробев в присутствии такой аудитории, один из заместителей начальственным тоном спросил меня:
– Ну, и если округлить до сотни, – и он презрительно улыбнулся, – то сколько человек вы собираетесь нанять?
И здесь я рискнул и ответил так:
– Если округлять до сотни, то ни одного.
С тех пор я неизменно придерживался указанной численности штатных сотрудников, не нанимая более 49 человек, а как правило – 35–40. Это было удачное количество: мы все помещались в одной комнате, поэтому каждый был в курсе дела. Я лично мог набирать штатных сотрудников, поэтому у меня получалось сформировать определенную внутригрупповую культуру по принципу "от каждого – по способностям" и поддерживать качество. Наш бюджет был ограниченным, и добиться его гибкости можно было сравнительно просто. Конечно, не все шло легко, мы трудились с большим напряжением, особенно в первый год, но зато все мои сотрудники благодаря качественной работе пользовались заслуженным авторитетом в Уайтхолле. И когда мы обрели вес, многие уважаемые люди захотели сотрудничать с нами, что помогало нам постоянно и неуклонно повышать качество работы. А это, в свою очередь, было жизненно необходимо для поддержания контактов с постоянными заместителями министров, которые быстро поняли, что, хотя совещания с участием сотрудников моей Группы и ставили перед ними достаточно трудные задачи, их все же стоило проводить.
На моем опыте в проведении реформ в области образования было основано еще одно ключевое "прозрение". Группы, подобные моей, в прошлом оценивали министерства по линейной шкале, на одном конце которой было суровое обращение, а на другом – мягкое. Если с людьми обращаться слишком сурово, это их обижает, поэтому все стараются по большей части вести себя мягко. Я считал такое представление ошибочным. По-моему, руководящие работники не возражают, когда перед ними ставят трудные задачи, делая это уверенно, особенно если такое поведение подкрепляется фактами, которые излагают компетентные люди, знающие, о чем они говорят, и высказывающие это с должным почтением. На такое общение не жалко времени, а вот разговор в мягких полутонах с невежественным собеседником – пустая его трата. Проще говоря, малочисленный коллектив, состоящий из отличных специалистов, гораздо лучше большого, но сформированного из посредственных работников. Малочисленность имеет определенные преимущества. Небольшой штат означает и меньший бюджет, чем у остальных отделов. Я не хотел, чтобы моя Группа разрасталась, поэтому не просил увеличить ассигнования на нашу структуру. Более того, старался экономить и по возможности возвращать неизрасходованные средства. Планируя наш бюджет, я учитывал соотношение расходов на нашу Группу и затрат на содержание громоздкой системы государственной службы, на которую мы старались повлиять: получалось примерно 1: 50 000.
Еще более важным было стремление создать отдел, который не стал бы обременительным бюрократическим аппаратом. Было бы настоящей катастрофой, хотя и весьма типичной для того времени, сформировать Группу при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг, которая препятствовала бы этим преобразованиям. Вот так мы и пришли к мысли о заключении контракта с постоянными заместителями министров. На первых же встречах перед каждым из них я положил лист формата А4 со следующим текстом:
Наш подход к работе предусматривает отказ от:
• микроуправления;
• бюрократии и лишней работы;
• вмешательства в чужие дела;
• политических трюков;
• потакания средствам массовой информации;
• недальновидности;
• бездоказательности;
• пересмотра целей.
Наш подход основывается на:
• информировании премьер-министра о выполнении намеченных им приоритетов;
• неуклонной реализации этих приоритетных задач;
• фактической достоверности и доказательности;
• простоте изложения;
• раннем выявлении проблем;
• творческом подходе к решению проблем;
• применении передовой практики;
• признании ведомственных различий и сходства;
• срочности исполнения;
• наращивании потенциала;
• должной ответственности и доверии;
• нацеленности на успех.
Затем я объяснил, что мы будем руководствоваться вторым перечнем, а если они вдруг столкнутся с чем-либо из первого, пусть известят меня, и я покончу с этим в ту же секунду. Первый перечень вызвал у них улыбку: слишком много отличительных черт они в нем узнали. Однако обращаться ко мне по поводу этого перечня никому из них не пришлось, поскольку мы (почти всегда) действовали в соответствии с провозглашенными ценностями. Добиться этого можно с помощью несложных приемов. Например, занятые люди терпеть не могут затянутых совещаний, они предпочитают встречи, которые заканчиваются не поздно. Поэтому мы взяли себе за правило указывать продолжительность мероприятий – 45 минут, а укладываться в полчаса. При встречах с глазу на глаз с премьер-министром я просил уделить мне полчаса, а заканчивал, как правило, через 20 минут и задерживался только в том случае, если он просил продолжить разговор. У себя в Группе мы часами совершенствовались в краткости изложения. Добавьте еще несколько таких маленьких технических хитростей и получите культуру, ориентированную на конкретные дела, и сотрудников, старающихся как можно оперативнее выполнить порученное, а также Группу, которая соответствует своему предназначению.
* * *
Я так долго и подробно описывал все эти взаимоотношения потому, что они были крайне необходимы для результатов нашей работы. В основе нашего подхода лежало то, что я назвал бы резонансом. Сам подход стар как мир, новым является лишь термин для его обозначения. Ключевая идея заключается в следующем: если делать больше, чем от вас ожидают, и иногда приятно удивлять и радовать людей, то они расскажут об этом друг другу. Хорошие вести быстро дойдут до премьер-министра, и возникнет атмосфера успеха. Вот как я написал об этом в моем заключительном обращении к сотрудникам: "Я всегда представлял себе мою работу как обеспечение взаимопонимания, то есть деятельность, благодаря которой премьер-министр, Казначейство, канцелярия Кабинета министров и в целом политические классы доверяли нам, чтобы мы могли как можно лучше исполнять свои функции. По мере роста доверия к нашему бренду и его авторитета каждый сотрудник получал возможность внести больший вклад в общее дело, потому что министерства стали более восприимчивыми. Теперь [после моего ухода. – М. Б.] каждому из вас нужно будет непрерывно работать на бренд. Крайне важно, чтобы вас ассоциировали с понятиями "конструктивность", "успех" и" качество"".
Создание плодотворной атмосферы предоставляет персоналу возможность эффективно работать, благодаря чему общий климат в коллективе улучшается… И так далее. Получается гармоничная прогрессия, возникает эффект резонанса.