Действительно, в документе все выглядит просто и понятно, появляется иллюзия нецелесообразности присутствия консультантов при внедрении. Однако в 90 % случаев проект не внедряется, при этом через некоторое время он теряет актуальность.
Причин много:
• Нет сотрудника или группы, которые бы полностью занимались только внедрением. Текучка сводит на нет все реформы.
• Некому ответить на мелкие, возникающие по ходу внедрения вопросы. Решения о корректировке процессов принимают некомпетентные (не видящие систему целиком) сотрудники, в результате чего процессы "разъезжаются" и начинают противоречить другим процессам, иногда и законодательству.
• Топ-менеджеры предпочитают придерживаться устоявшихся правил, некому "продвигать" изменения.
В этом случае заказчик напрасно потратил деньги, оплаченные консультантам за аудит и проект. Это неприятно, но не фатально.
Более серьезное, даже судьбоносное решение – это начать внедрять проект под руководством консалтинговой фирмы. Особенно если предполагается кардинальная смена бизнес-процессов и автоматизация.
Нужно понимать заранее, что остановить внедрение будет катастрофой: прежние процессы уже не работают, а новые еще не заработали. Поэтому собственнику потребуется все самообладание и терпение пройти такой переломный этап, при этом предоставив консультантам максимальные полномочия.
Крупный проект в средней фирме внедряется примерно год. Первые несколько месяцев положительных изменений почти не видно.
Точнее, их видят только консультанты. А в это время со стороны все выглядит как усугубляющийся хаос.
Сотрудники, которые на начальном этапе были не против реформ, начинают роптать, когда нововведения ломают их привычный уклад. Наиболее слабонервные истерят и угрожают увольнением. От некоторых действительно приходится избавляться в интересах реализации проекта и развития фирмы.
Только консультанты сохраняют спокойствие, поскольку видят цель и непрерывно к ней движутся: обучают сотрудников работе с программой, проводят инвентаризации "по-новому" при постановке учета, в критические моменты лично страхуют особо важные процессы, многие операции вначале делают сами, постепенно передавая их сотрудникам фирмы, и т. п. Очень важно не просто не мешать, но выполнять все требования консультантов на этапе внедрения. От этого зависит скорость окончания "ремонта" и его качество.
Нам везло – ни один проект не был остановлен "на переправе". Наши заказчики мужественно и терпеливо ждали положительных результатов, и они появлялись. Мы благодарны им за доверие, за то, что не поддавались на бунты коллективов, за то, что хотя и с трудом, в сомнениях, но принимали необходимые решения, которые позволяли завершать преобразования.
После прохождения экватора проекта, а тем более его двух третей изменения начинают проявляться масштабно и наглядно. Напряжение первых месяцев спадает, появляются положительные отзывы клиентов фирмы, увеличивается их поток. Сотрудники уже забывают, как они работали раньше – до "революции", и чувствуют себя более уверенно в новых условиях работы. В том числе благодаря системе мотивации, внедренной под новые бизнес-процессы.
Спустя время бывает приятно приходить в "подшефные " фирмы – встречают как родных.
Сотрудники, с которыми горячо спорили, если не сказать "бились", при внедрении, наконец, соглашаются, что все эти потрясения были не зря, фирма действительно заработала по-новому и вышла на другой уровень.
Приятно видеть благодарного собственника, который даже слегка гордится перед коллегами-конкурентами: он приглашал консультантов и успешно провел реорганизацию, результаты впечатляют.
Успешно внедренный проект дает импульс развитию фирмы на несколько лет вперед. Запущенный консультантами механизм набирает обороты, благодаря этой инерции некоторое время не требуется никакого вмешательства в бизнес-процессы. До тех пор, пока ресурс не иссякнет и не придет время нового обновления, подстройки под меняющийся мир.
Заключение
Не бойтесь совершенства – вы его не достигнете.
Сальвадор Дали
Нужно бежать изо всех сил, чтобы только оставаться на месте.
Льюис Кэрролл, "Алиса в Стране чудес"
Изучив первую часть этой книги, начинающий предприниматель, скорее всего, подумает: "Это нереально! Столько всего разрабатывать, внедрять и контролировать… А работать когда?"
Мы полностью согласны: любая теория описывает идеальную, т. е. почти недостижимую модель, но к которой тем не менее нужно стремиться.
Бизнес, как и жизнь вообще, является неким компромиссом между идеалом (мечтой) и ежедневным стремлением к нему. При этом довольно многим людям удается-таки мечты реализовать.
Заниматься организационным проектированием ради него самого могут позволить себе только консультанты.
Бизнесмены, по нашему мнению, должны озадачиваться этой темой время от времени, корректируя нужный курс и поддерживая порядок.
Чем ближе организационное устройство фирмы к стандарту, тем больше пользы от установленного порядка и успешнее идет бизнес.
Мы понимаем, что предложенная нами классическая модель управления не является популярной: современные теоретики и практики менеджмента ищут способы сократить затраты фирмы, не относящиеся напрямую к потребностям клиентов.
В этом плане наша модель кажется слишком громоздкой, бюрократической, "заорганизованной".
Неким антиподом для нее является практика "бережливого производства", лозунг которой "Долой затраты, не создающие ценность для конечного потребителя!"
Поэтому немного…
… про "бережливое производство"
Нам очень подходит шведская экономическая модель, но катастрофически мало шведов!
Высказывание приписывают одному из бывших министров экономики РФ
Заказчики часто задают вопрос о системе "бережливого производства" и возможности ее реализации в российских реалиях.
Мы отвечаем, что такая система в России не новость – именно так работают мелкие индивидуальные предприниматели ("чеписты") или маленькие фирмы на этапе start-up: никаких лишних затрат и бюрократии, все делают всё, материальной ответственности нет (полное доверие), ни одного лишнего действия или расхода. По-другому они просто не выживут.
С ростом фирмы такой коммунизм прекращается сам собой – убытки от отсутствия порядка и учета становятся выше экономии от вложений в организацию работы.
Причины понять трудно – то ли особенности национального менталитета, то ли тяжелое наследие социалистического прошлого…
Проще говоря, не могут у нас материальные ценности находиться без надзора. Неучтенные, они почему-то бесследно исчезают.
Модель "бережливого производства" основана на особом отношении работников к предприятию и всему, что там находится, – бережливое, рачительное, "как свое". Сотрудники не считаются со временем и распределением обязанностей – привычно выполняют всю необходимую работу сверхурочно и "за того парня" тоже. Поэтому довольно трудно представить внедрение такой системы на крупном российском госпредприятии – она заведомо противоречит не только сложившимся устоям, но и законодательству: у работников есть должностные инструкции, в которых указаны их обязанности, Трудовой кодекс жестко регулирует их рабочее время.
Однажды мы внедрили "бережливое производство" на небольшом лакокрасочном заводе, сами того не подозревая.
Предприятие было в кризисе, приходилось сокращать затраты и очень виртуозно распоряжаться скромными финансами. Поэтому штат был сокращен вдвое (при сохранении объемов производства), логистика доставки сырья была такова, что машина грузоперевозчика въезжала сразу в цех и сырье выгружали непосредственно в емкости.
Склад сырья и материалов был почти пуст, вагонами покупали только мел. Склад готовой продукции был скорее транзитным – товар не лежал, сразу отгружался покупателям.
Сотрудники совмещали самые разные функции: секретарь – снабженец, финансовый директор – начальник производства и т. п.
Работники цеха объявили протест против такой эксплуатации – необходимости задерживаться после рабочего дня, чтобы доделывать заказы. Пришлось полностью поменять состав и начальника.
Новые люди с энтузиазмом взялись за дело, и предприятие постепенно выкарабкалось.
По нашему мнению, в небольших и средних частных фирмах можно внедрять отдельные элементы "бережливого производства", да и то с оговорками. Например, идея системы снабжения "точно в срок", при которой материалы/сырье не лежат на складе, а поступают в назначенное время в производство, безусловно, хороша, никто не спорит. Но учитывая необязательность российских поставщиков, непредсказуемость таможни и трудности грузоперевозчиков с дорогами…
Риск не выполнить вовремя заказ покупателя и наличие финансовой возможности для приобретения запасов легко поставят крест на красивой идее. Сформировать команду инициативных и порядочных людей во главе с харизматичным лидером, чтобы внедрить японские принципы в отдельном подразделении, тоже реально. Но ненадолго. Придется всех менять примерно раз в три года, если не чаще. Наши люди устают длительно работать "за идею".
Поэтому "бережливое производство" мы рекомендуем разве что в последней стадии жизненного цикла фирмы.
Но лучше до этого не доводить, а своевременно заниматься организационным устройством согласно практике менеджмента, хотя бы и по-русски.
Удачи!
Примечания
1
Из книги Бернара Вербера "Мы боги".
Клетка. В ней пять обезьян. К потолку подвязана связка бананов. Под ними лестница. Проголодавшись, одна из обезьян подходит к лестнице с намерением достать банан. Как только она взбирается на лестницу, вы открываете кран и из шланга поливаете ВСЕХ обезьян очень холодной водой. Проходит немного времени, и другая обезьяна пытается достать бананы. Те же действия с вашей стороны.
Отключите воду.
Третья обезьяна пытается достать банан, но остальные хватают ее, не желая холодного душа. А теперь, уберите одну обезьяну из клетки и замените ее новой обезьяной. Она сразу же, заметив бананы, попытается их достать. К своему ужасу, новая обезьяна видит злые морды остальных, которые ее атакуют. После третьей попытки новая обезьяна понимает, что достать банан ей не удастся.
Теперь уберите из клетки еще одну из первоначальных пяти обезьян и запустите туда новенькую. Как только она попыталась достать банан, все обезьяны дружно атакуют ее, причем и та, которую заменили первой.
И так, постепенно заменяя всех обезьян, вы придете к ситуации, когда в клетке окажутся пять обезьян, которых водой НИКОГДА не поливали, но которые не позволят никому достать банан.
Почему?
Потому, что здесь так заведено.
2
Нотация (от лат. notatio – записывание, обозначение) – система условных обозначений, принятая в какой-либо области знаний или деятельности. Нотация включает множество символов, используемых для представления понятий и их взаимоотношений, составляющих алфавит нотации, а также правила их применения.
3
МФУ – многофункциональное устройство, объединяющее в себе копировальный аппарат, принтер и сканер.
4
Дата-центр (от англ. data center), или центр хранения и обработки данных (ЦОД/ЦХОД) – это специализированное здание для размещения (хостинга) серверного и сетевого оборудования и подключения абонентов к каналам сети Интернет. Дата-центр исполняет функции обработки, хранения и распространения информации, как правило, в интересах корпоративных клиентов – он ориентирован на решение бизнес-задач путем предоставления информационных услуг. Консолидация вычислительных ресурсов и средств хранения данных в ЦОД позволяет сократить совокупную стоимость владения IT-инфраструктурой за счет возможности эффективного использования технических средств, например, перераспределения нагрузок, а также за счет сокращения расходов на администрирование ("Википедия").
5
Стимул (от лат stimulus) – острый металлический наконечник на шесте, которым погоняют буйвола (быка), запряженного в повозку.
6
Принцип разумной приблизительности: "Цена совершенства делает его нецелесообразным, приблизительность обходится дешевле" (К. К. Цзе).
7
Трабл-шутер (от англ. troubleshooter) – специальный уполномоченный по разрешению конфликтов. В консалтинге – специалист, решающий трудные задачи простыми способами.