...
Обогатим себя
Прервите чтение на несколько минут и сформулируйте собственное отношение к описанной ситуации. Какие характерные ее черты напоминают вам случаи из вашей практики? Припомните, как в этих случаях развивался конфликт? Чем он закончился?
Прежде, чем проследовать на это совещание, проанализируем условия, которые были сформулированы для деятельности производителя и дистрибутора.
Первое. Условия сформулированы "с позиции силы" производителя.
Второе, позиция компании А заключалась в том, что собственные выгоды она видела в оптимальной загрузке производственных мощностей всем ассортиментом продукта.
Третье, понимание компанией А позиции и интересов дистрибутора сводилось к тому, что "пусть крутятся в пределах скидки".
И четвертое, возможности поиска компромиссного решения для согласования позиций сторон даже не рассматривались.
К чему привели такие условия? Наверное, каждый из читателей сформулирует свой перечень последствий, но мне хочется подчеркнуть всего лишь один факт: клиент, ради удовлетворения потребностей которого заваривалась вся эта каша, так и остался неудовлетворенным. Главная цель налаживания взаимодействий между производителем и дистрибутором оказалась не достигнутой. Под этим углом зрения все остальные аспекты конфликта выглядят малозначимыми деталями.
...
В жизни всегда есть только два выбора: или оставить все как есть, или взять на себя ответственность за изменение положения.
Неизвестный автор
А что же наши герои – руководство компании А и дистрибутора Б? В развитии их взаимоотношений есть только два сценария: или и дальше стараться "задавить" противника, или совместно с партнером достичь взаимоприемлемых целей. Первый сценарий приводит к дальнейшей эскалации конфликта. Производитель может сменить дистрибутора на более уступчивого, но фактом остается положение, в котором компания А будет и дальше терять рынок своих потребителей.
Второй сценарий принципиально отличается о первого: он закладывает основы для совместного стремления к цели, привлекательной для каждого участника. Может быть, к сожалению, а может, и нет, но наша жизнь есть последовательность компромиссов. Мы не можем получить все, чего желаем. Мы можем рассчитывать только на ту часть, относительно которой мы можем договориться с другими желающими.
...
Мы не можем получить все, чего желаем. Мы можем рассчитывать только на ту часть, относительно которой мы можем договориться с другими желающими.
Рассмотрим действия компании А и дистрибутора Б согласно второму сценарию. Договаривающиеся стороны приходят к понимаю того, что их собственные интересы могут быть хоть в какой-то степени удовлетворены только в том случае, если, вопреки усилиям конкурентов, их совместные усилия заставят потребителя прийти в автосалон, где продается продукция компании А. Другими словами, интересы компаний А и Б получают возможность быть удовлетворенными только в случае, если своими деньгами потребитель "проголосует" за результаты совместных действий договаривающихся сторон.
Такое понимание ситуации кардинально изменяет понимание позиций сторон. И вот в чем они заключаются.
Производитель заинтересован в том, чтобы в ассортименте автосалона всегда присутствовал достаточно привлекательный и свидетельствующий о производственном потенциале набор автомобилей. А в случае отсутствия желаемой комплектации в салоне, предоставить требуемый автомобиль в кратчайшие сроки.
Дистрибутор, движимый желанием продать как можно больше, убеждает потребителя в том, что широкий набор выбора и быстрота обслуживания являются непревзойденными конкурентными преимуществами этого производителя.
При таком взаимном понимании очевидными становятся условия сотрудничества. Производитель берет на себя ответственность за выполнение дополнительных заказов дистрибутора в кратчайшие сроки при представленности в автосалоне наиболее ходовых комплектаций автомобилей.
А дистрибутор обязуется максимально интенсифицировать продажи, подчеркивая уникальность предлагаемого продукта.
Рассмотрение ситуации с точки зрения такого сотрудничества позволяет согласовать и финансовые обязательства, и интересы сторон. Это все. Просто и результативно.
...
Обогатим себя
Прервите чтение на несколько минут и сравните описанное выше с припомнившимися вам конфликтными случаями. По какому сценарию тогда развивался конфликт? Как это отразилось на положении конфликтующих сторон?
Подведем итоги, сделав некоторые обобщающего плана выводы. Конструктивное разрешение конфликта происходит в соответствии с простой шестиэтапной схемой действий.
Первое – необходимо понять, что совместные действия начинаются не ради удовлетворения интересов сторон, а для обеспечения лучшей координации их действий в интересах кого-то третьего. Поиск этого третьего, также как и его интересы и следует поставить во главу угла взаимодействий.
Второе – определите, какими совместными действиями можно максимально удовлетворить интересы третьей стороны.
Третье – очертите границы своих интересов, а также сферы своей ответственности перед партнерской стороной при удовлетворении интересов третьей стороны конфликта.
Четвертое – добейтесь для себя четкого понимания интересов и возможных обязательств вашего партнера для наиболее полного удовлетворения интересов третьей стороны.
Пятое – предложите рассмотреть разные варианты взаимодействия между вами для наиболее полного удовлетворения потребностей "третьей стороны". Примите компромиссное решение, удовлетворяющее и вас, и партнера.
И шестое – согласуйте правила совместных действий и способы раздела полученного дохода для удовлетворения интересов сторон.
...
Правила конструктивного разрешения конфликта
Правило первое: добейтесь четкого понимания сторонами, в интересах кого готовится "рыночный пирог"
Правило второе: стремитесь к увеличению размера "пирога", который создается совместными действиями
Правило третье: сформулируйте свои притязания и интересы в его разделе между заинтересованными сторонами
Правило четвертое: поймите мотивы и позицию другой стороны в отношении условий раздела
Правило пятое: обсудите возможные варианты компромисса и примите наиболее приемлемый для всех сторон вариант
Правило шестое: согласуйте правила действия по принятому варианту и окончательно разделите "пирог"
В завершении этой темы остановимся кратко на понятии "третья сторона конфликта". Если участниками конфликта являются представители разных организаций, то, как правило, "третья сторона" ищется среди внешнего окружения этих организаций. Ею могут быть поставщики, потребители, конкурирующие компании, органы власти и прочее, что можно объединить словом "стейкхолдеры".
Если же конфликт разгорается в стенах организации, то как правило третьей стороной есть разного рода "внутренние клиенты" участников конфликта. Следует отметить, что анализ внешнего окружения с точки зрения выявления "третьей стороны" становится все более и более признанным, в то время как поиск "внутренних клиентов" продолжает оставаться не воспринимаемой многими участниками конфликтов проблемой. Например, частые конфликты между производственными подразделениями и структурами продаж достаточно легко находят свое конструктивное разрешение, если удается доказать конфликтующим сторонам, что их интересы на самом деле не являются определяющими, а есть всего лишь способом достичь поставленных собственниками бизнеса целей. Другое дело, что доказать это нелегко, но это уже инструментарий другого предназначения.
5.6. Использование соревновательного сотрудничества
Прагматик
Считается, что дух соперничества за победу над противником является универсальным способом мотивировать людей на высокие свершения. Не возражая против этого утверждения как общего посыла, сделаем только одну ремарку: это справедливо не для всех участников соревнования и не для каждого формата соревнования.
Прежде, чем двинуться в наших рассуждениях дальше, проведем небольшое упражнение.
...
Обогатим себя
Прервите чтение на несколько минут и проведите упражнение. Смыл упражнения в том, чтобы поставить отметку на наивысшем уровне от пола без применения каких-либо вспомогательных средств. Используйте два формата упражнения.
По первому вы соревнуетесь с противником значительно выше вас по росту. Каков результат? Каковы ваши ощущения от соревновательности? Насколько сильны ваши мотивы на высокие свершения?
По второму формату вы соревнуетесь с собой. Вначале поставьте наивысшую отметку с закрытыми глазами. Затем – с открытыми, видя предыдущий результат. Каковы результаты теперь? Какие ваши ощущения от такой соревновательности? Насколько сильными стали ваши мотивы на высокие свершения?
Обогатившись этим небольшим опытом, надеюсь, мы придем к общему мнению: утверждение, что "дух соперничества за победу над противником является универсальным способом мотивировать людей на высокие свершения" является истиной, справедливо не для всех и не всегда. Более того, как мы увидим ниже, оно справедливо только для небольшой части сотрудников типичной организации. Рассмотрим приведенную ниже матрицу для классификации с ее помощью сотрудников некоей организации.
Как видно, названия квадрантов матрицы предложены в соответствии с лейтмотивом раздела – состязательностью. Сейчас не рассматриваем вопрос, как классифицировать сотрудников по предложенному способу. Примем такую классификацию как исходное положение для дальнейших рассуждений и вернемся к духу соревновательности: насколько универсальным является этот способ для всех типов сотрудников организации.
Начнем с "высшей лиги". Здесь собрались высокомотивированные профи. Некоторая статистика говорит о том, что такого калибра людей обычно не так много, как многим кажется на первый взгляд: они составляют 20–25 % от всей численности сотрудников. Думается, что все согласятся, что для такого класса профессионалов создание условий соревнования в формате "кто лучше" может действительно стать сильным стимулирующим фактором. Однако и здесь требуется одна существенная оговорка: необходимо обратить пристальное внимание на то, чтобы условия проведения соревнования были максимально одинаковы для всех участников.
Рассмотрим второй квадрант – "перегоревшие профи". Сюда попадают сотрудники, являющиеся носителями высокого уровня профессиональных компетенций, но которые по некоторым причинам не хотят использовать их, по образному выражению одного из участников нашего семинара, "на полную катушку". Это – "фиаско системы управления персоналом". Наш опыт показывает, что такого типа сотрудников также немного – до 10 %. И нужно понимать, что те, кто остается в организации, остаются в ней до тех пор, пока не найдут альтернативу. Можно ли представить ситуацию, когда такого типа сотрудники примут участие в соревновании формата "кто лучше"? Думается, что нет. Как же тогда использовать "дух соревновательности"? Наше предложение простое: организовать соревнование в формате "лучше себя". В предыдущем упражнении этот формат соответствует задаче поставить отметку с открытыми глазами. Спортивные тренеры говорят, что бой с тенью является одним из самых сильных инструментов повышения мастерства спортсмена. Нам кажется, что менеджерам есть что взять на вооружение из этого опыта. Использование такого формата соревнования потребует создания условий одинакового доступа к ресурсам у всех участников.
Третий квадрант – "юношеский дивизион". Невзирая на название, по оценкам таких сотрудников большинство – около половины. Наша рекомендация заключается в том, чтобы для таких типов сотрудников основный форматом соревновательности использовался формат "лучше себя". Такие рекомендации зиждутся на двух соображениях. Первое – таким способом лучше всего способствовать формированию командного духа у молодых сотрудников. Второе соображение заключается в том, что для малоподготовленных в профессиональном плане людей наиболее мотивирующим фактором является получение выдающихся по индивидуальным меркам каждого результатов (по образному выражению одного из участников семинара – "а я и не думал, что способен на такое"). Конечно, ситуативно можно представить несколько человек из разряда "малоподготовленных энтузиастов", для которых энтузиазм соревноваться друг с другом превысит мотив борьбы с самим собой. В таком случае форма соревновательности "кто лучше" также может быть использован при оговорке, сделанной выше.
И последняя группа – "скамейка запасных". В любой организации присутствует такая категория сотрудников. При правильной организации бизнеса эта группа немногочисленна, хотя достаточно часто встречаются организации, в которых она значительно больше. Что значимо для таких сотрудников? Для них, конечно, очень важно показать себя и стать "лучше других", однако и для этой группы сотрудников мы рекомендуем использовать, так сказать, промежуточную шкалу измерений. Это означает организацию соревнования за достижения индивидуально установленных показателей в каждой конкретной сфере деятельности в формате "лучше себя". Таким образом мы решаем главную задачу этой группы сотрудников – как вернуть им уверенность в своих силах и усилить желание искать резервы для повышения результативности.
В заключение – одно предостережение общего характера. Остерегайтесь своими непрофессиональными действиями создавать категорию "проигравших" в коллективе. Это является сильным деморализирующим фактором не только для них, но также и для всех остальных. Появление "проигравших" происходит в том случае, когда награждается один человек, победивший за счет усилий многих.
...
Несколько практических советов для повышения духа соревновательности в команде
Организуйте соревнование на соответствие установленным критериям и вознаграждайте "победителей себя"
Обращайте внимание на группу поддержки и установите для них их масштаб "рекордов"
Четко сформулируйте важные особенности и детали проведения соревнования
Определите и согласуйте с участниками процедуры сравнения результатов и выявления победителей
Используйте форматы соревнований "лучше себя" и "кто лучше", обогатив их по возможности большим количеством разных номинаций
Решение о победителе принимайте сразу же после завершения соревнования, стремитесь четко сформулировать критерии для выявления победителя (избегайте ставшими уже клише выражений типа "трудно было принять решение …")
В формулировке решения о победителе укажите:
• Всех, кто прямо и опосредованно содействовал победителю
• Наблюдаемые тенденции в сравнении с показателями предыдущих победителей
Отмечайте усилия всех членов команды, усилия которой привели ее капитана (лидера, руководителя) к победе
Резюме материала главы
Организация представляет собой "кладезь конфликтов". Наблюдения показывают, что чаще всего причинами конфликтных ситуаций являются неправильное осознание собственных целей и целей деятельности "конфликтующего" подразделения, недостаточные способности эти цели прояснить и пояснить, а также нежелание сотрудничать для достижения общих целей. Какие инструменты есть в руках менеджеров, чтобы помочь в управлении конфликтами? Важнейшими из них являются следующие:
• Повышение эффективности коммуникаций для обеспечения лучшего понимания между конфликтующими сторонами;
• Конструктивное разрешение конфликтов для понимания способов достижения обоюдной выгоды;
• Использование соревновательного сотрудничества для мотивирования желаемых действий.
Успешность коммуникаций обеспечивает простая формула: предоставить получателю возможность услышать, понять и сделать то, к чему призывает отправитель информации. Но применение ее сопряжено с непростой навигацией, облегчению которой способствуют следующие ориентиры:
• признайте наличие барьеров в коммуникациях, и вы уже наполовину решите проблему повышения эффективности этих коммуникаций;
• относитесь к получателю как к своему клиенту, узнайте его сильные и слабые стороны как собеседника, оцените его потребности в информационном обмене, спрогнозируйте его ожидания;
• добейтесь для себя четкого понимания сути вашего сообщения, стремитесь к тому, чтобы получатель выделил ваше сообщение из окружающего его потока информации;
• дайте возможность ему услышать, понять и сделать, то, к чему вы его призываете свои сообщением, для чего старайтесь мыслить с конца, не полагайтесь на очевидность используемых понятий и стремитесь мотивировать получателя вашей информации концентрироваться на ней;
• используйте присущий вам потенциал слушателя, чтобы оценить, насколько получатель воспринял ваше сообщение, понял его и готов адекватно этому сообщению действовать.
Для конструктивного разрешения конфликта необходимо действовать в соответствии с простой шестиэтапной схемой.
Первый этап – постарайтесь понять, что совместные действия начинаются не ради удовлетворения интересов сторон, а для обеспечения лучшей координации их действий в интересах кого-то третьего. Поиск этого третьего, также как и его интересы и следует поставить во главу угла взаимодействий.
Второй этап – определите, какими совместными действиями можно максимально удовлетворить интересы третьей стороны.
Третий этап – очертите границы своих интересов, а также сферы своей ответственности перед партнерской стороной при удовлетворении интересов третьей стороны конфликта.
Четвертый этап – добейтесь для себя четкого понимания интересов и возможных обязательств вашего партнера для наиболее полного удовлетворения интересов третьей стороны.
Пятый этап – предложите рассмотреть разные варианты взаимодействия между вами для наиболее полного удовлетворения потребностей "третьей стороны". Примите компромиссное решение, удовлетворяющее и вас, и партнера.
И шестой этап – согласуйте правила совместных действий и способы раздела полученного дохода для удовлетворения интересов сторон.
Для повышения духа соперничества в команде целесообразно использовать следующие практические советы:
1. Организуйте соревнование на соответствие установленным критериям и вознаграждайте "победителей себя".
2. Обращайте внимание на группу поддержки и установите для них их масштаб "рекордов".
3. Четко сформулируйте важные особенности и детали проведения соревнования.
4. Определите и согласуйте с участниками процедуры сравнения результатов и выявления победителей.
5. Используйте форматы соревнований "лучше себя" и "кто лучше", обогатив их по возможности большим количеством разных номинаций.