• ясное видение путей достижения целей;
• внимание к качеству исполнения;
• вознаграждение исполнителей;
• развитие людей.
Глубокое знание людей и бизнеса Не следует надеяться только на информацию, которая приходит к вам служебными каналами – она фильтруется и искажается. Лучше постараться получить дополнительные сведения с поля действий и от людей, которые непосредственно участвуют в реализации планов. Вы будете лучше знать людей и процессы, а также предстанете перед исполнителями доступным и ощущаемым руководителем.
Ощущение реальности и осознание резервов Реализм – сердце исполнения. Но многие стремятся приукрасить реальность. Почему? Это делает жизнь более спокойной. Поэтому и стремятся держать ящик Пандоры закрытым, припрятать ошибки и избежать конфронтации. К счастью, не все. Например, г-н Когутяк, бывший генеральный директор холдинга "Видео Интернешнл Киев", движущей силой прогресса видит выявление и преодоление проблем: "Если нет сложностей, значит бизнес не развивается".
Ясное видение путей достижения целей Лидеры, нацеленные на исполнение и получение результата, отличаются тем, что всегда устанавливают несколько важнейших целей и приоритетов. Почему? Потому, что цели сосредотачивают внимание исполнителей, а приоритеты формируют систему первоочередности контроля и распределения ресурсов.
Внимание к качеству исполнения Исполнительность руководителя транслируется по всей организации, закладывая фундамент успеха. Характерной чертой г-на Мхитаряна, президента корпорации "Познякижилстрой", является "четкое распределение обязанностей и чрезвычайно требовательное отношение к качеству их исполнения".
Вознаграждение исполнителей Если вы хотите от людей выдающихся результатов, вы должны вознаграждать их соответственно. Когда вы обнаруживаете компанию с недостаточным уровнем исполнения, будьте уверены, что в ней вознаграждают и продвигают не тех, от кого зависит качество исполнения.
Развитие людей
Как лидер и руководитель, вы являетесь обладателем выдающихся знаний о бизнесе. Один из самых важных аспектов вашей работы – делиться этими знаниями с подчиненными. Помните, что если вы дадите человеку рыбу, вы утолите его голод. Но если вы научите его рыбу ловить, вы спасете его от голодной смерти. Лучший способ развивать сотрудников – стать для них наставником. Наблюдайте за подчиненными и давайте им советы по улучшению работы и повышению качества. Задавайте правильные (иногда – нелицеприятные) вопросы и стимулируйте поиск ответов на них.
Внимание руководства к стратегии позволяет четко определить тот целевой сегмент клиентов, на которых рассчитывается продукция или услуга компании. Операционная же эффективность обеспечивает лояльность клиентов к вашему бизнесу. Именно поэтому так важна исполнительность и дисциплина при реализации стратегии. Иначе однажды вы рискуете потерять правильно выбранного клиента, выйдя на него с конкурентоспособным предложением и не подкрепив его соответствующими вашим обещаниям качеством, сроками, комплектацией и прочим, что относится к вопросам, затронутым в этой главе – исполнительностью и дисциплиной. Рефреном звучат слова г-на Парцхаладзе, президента холдинга "XXI век": "Не бывает плохого бизнеса, есть плохо организованные процессы. Поэтому, кто-то может заработать миллион, продавая хот-доги, а кто-то – "прогореть", торгуя нефтью". Обращайте более пристальное внимание на скрытые резервы эффективности вашего бизнеса, лежащие в сфере исполнения и дисциплины. И миллионы не заставят себя ждать.
Каждый человек может сомневаться в своем предназначении, и время от времени отступать от него. Единственное, чего он делать не в праве – забывать, что такое предназначение существует. Если руководитель сможет понять свое предназначение, а также разглядеть и понять предназначение своих подчиненных, создание архитектуры результативного лидерства не составит большого труда. И тогда каждый сможет убедиться в справедливости слов Пауоло Куэльо.
Резюме материала главы
Благодаря трем принципам операционной эффективности, исполнение возводится в ранг одного из управленческих идолов. Эти принципы следующие:
• исполнение всегда есть производной от дисциплины и составляет центральную интегрирующую часть стратегии,
• формирование и поддержание высоких требований к исполнительности является главнейшей ролью лидера,
• исполнительность и дисциплина должны быть ключевыми элементами организационной культуры компании, рассчитывающей на успех.
Человеческий процесс (читай – управление персоналом) цементирует стратегию и операционную деятельность. Девиз – применяй то, к чему призываешь – является стержнем этого человеческого процесса и дает важнейший ориентир в деятельности лидера.
После результатов недавних исследований группы Девида Майстера появилась хорошая перспектива дополнить действия лидера некоей системой, позволяющей "структурировать хаос" – максимально использовать мотивационную энергию сотрудников, усилив ее проявления эффективной координацией их действий. Среди системообразующих факторов наиболее сильными являются два:
• Ожидаемое потребительское качество продукта, производимого компанией, и
• Ориентация сотрудников компании на потребителя.
Совершенствование "человеческого процесса", которое повышает значение этих факторов на один пункт, может превратиться в увеличение финансовых результатов компании на 100 %. Есть за что бороться: практически безресурсная технология позволяет вдвое повысить продуктивность персонала!
Следующие два фактора являются драйверами – двигательными, побудительными факторами влияния на конечный результат:
• Уровень удовлетворенности сотрудников своей работой.
• Уровень стандартов исполнения, принятых в компании.
Следует признать за аксиому, что только удовлетворенные своей работой люди могут демонстрировать постоянную ориентацию на потребителя. И только поддержание – на самом высшем уровне управления компанией – высоких стандартов исполнения может гарантировать ожидаемую потребительскую ценность производимого продукта.
Немаловажное значение в обеспечении устойчивости системы результативного лидерства имеют факторы поддержки. Их всего четыре:
• Степень делегирования сотрудникам и передача им полномочий;
• Степень использования наставничества и других форм постоянного развития сотрудников;
• Степень справедливости вознаграждения за результаты работы;
• Степень приверженности сотрудников компании и менеджерам.
Их роль – заложить и сохранить прочный фундамент для удовлетворенности сотрудников и высоких стандартов исполнения. Часто руководители игнорируют роль этих факторов, считая их "мягкими" и несущественными для получения финансового результата. Глубокое заблуждение! Теперь ясно, что эти факторы и не предназначены для получения финансового результата – они формируют основы, без которых любые построения на верхних уровнях системы будут напоминать замок из песка, а инвестиции в эти построения будут также малозаметны, как следы от просачивающейся сквозь этот песок воды.
Практикум по теме главы
В одном руководстве по формированию торговых команд подчеркивалось, что важнейшей чертой успешного торгового представителя является способность к сопереживанию. Результатом этого является способность достигать своих целей не в ущерб окружающим. Такая способность получила название "ассертивности".
Поскольку управление подчиненными есть для руководителя в значительной мере "продажа" им своего видения способа и последовательности действий, ассертивный стиль поведения и способность понять подчиненного следует считать важнейшей чертой успешного руководителя. Именно по этой причине в качестве практического упражнения для этой главы мы выбрали этот тест.
Каждая компания должна провести собственный анализ лучших работников системы продаж и сформулировать, какие черты их характера и способы деятельности позволяют им быть лучшими. Но американские исследователи Майер и Гринберг, на основании собственных данных, пришли к выводу, что главными для построения эффективной сбытовой команды являются только две черты:
...
сопереживать, то есть способность воспринимать и ощущать переживания и ощущения окружающих, и
стремление к успеху, то есть сильная внутренняя мотивация на достижение результата.
Если торговый представитель имеет высокий уровень сопереживания и низкое стремление к успеху, он хорошо проводит переговоры, но не способен завершить их подписанием контракта (продажей). Сотрудник с высоким стремлением к результату и недостаточным сопереживанием плохо слушают и воспринимают доводы потенциального клиента и раздражают его своей напористостью. Люди с низки стремлением к успеху и слабыми способностями к сопереживанию редко становятся хорошими продавцами.
Адаптировано по:
Стюарт Грант. Ефективне управління збутом. Пер. з англ. – Дніпропетровськ: Баланс-Клуб, 2002. – 192 с.
Тест на ассертивность поведения
Данный тест предназначен для оценки ассертивности – способности не действовать в ущерб кому-либо, уважая права других людей, но при этом не позволяя "вить из себя веревки".
Инструкция Обведите кружочком выбранные вами ответы на следующие утверждения:
1. Меня раздражают ошибки других людей. да нет
2. Я могу напомнить другу о долге. да нет
3. Время от времени я говорю неправду. да нет
4. Я в состоянии позаботиться о себе сам. да нет
5. Мне случалось ездить "зайцем". да нет
6. Соперничество лучше сотрудничества. да нет
7. Я часто мучаю себя по пустякам. да нет
8. Я человек самостоятельный и достаточно решительный. да нет
9. Я люблю всех, кого знаю. да нет
10. Я верю в себя. У меня хватит сил, чтобы справиться с текущими проблемами. да нет
11. Ничего не поделаешь, человек всегда должен быть на чеку, чтобы суметь защитить свои интересы. да нет
12. Я никогда не смеюсь над неприличными шутками. да нет
13. Я признаю авторитеты и уважаю их. да нет
14. Я никогда не позволяю вить из себя веревки. Я заявляю протест. да нет
15. Я поддерживаю всякое доброе начинание. да нет
16. Я никогда не лгу. да нет
17. Я практичный человек. да нет
18. Меня угнетает лишь факт того, что я могу потерпеть неудачу. да нет
19. Я согласен с изречением: "Руку помощи ищи прежде всего у собственного плеча". да нет
20. Друзья имеют на меня большое влияние. да нет
21. Я всегда прав, даже если другие считают иначе. да нет
22. Я согласен с тем, что важна не победа, а участие. да нет
23. Прежде чем что-либо предпринять, хорошенько подумаю, как это воспримут другие. да нет
24. Я никогда никому не завидую. да нет
Описание результатов теста приведено в приложении.
Глава 3. Использование командных ролей при формировании команд
Весь мир театр. В нем женщины, мужчины – все актеры.
У них свои есть выходы, уходы, и каждый не одну играет роль…
Уильям Шекспир
Краткая характеристика актуальности материала главы
Слаб человек. И он становится еще слабее на фоне усиления технологического потенциала. Та организация, которая сможет усилить это "слабое звено", приобретает долговременные и трудно копируемые конкурентами преимущества в борьбе за рыночную позицию.
Где искать внутренние резервы повышения эффективности человеческого труда? Ответ кроется в том, чтобы понять, какие роли играют люди в организациях, и как их наиболее эффективно использовать. Это – творческая работа, и как всякое творчество оно требует преодоления сложившихся стереотипов мышления и действий. Резервы эффективности относятся к разряду "невидимых преимуществ", и только те, кто смогут "увидеть невидимое", станут способными "сделать невозможное". Так создаются эффективные и нацеленные на результат команды.
3.1. Слабое звено
Прагматик
Право на существование любого бизнеса не дается ему навечно: его нужно постоянно зарабатывать. Какие ресурсы доступны для этого? Первое, что приходит в голову – это наращивание "технологических мускулов" предприятия. Благо, что современная научно-техническая революция дает для этого самый широкий выбор. Однако при всей заманчивости такого пути, существует ряд препятствий, например, ограничения в инвестиционных ресурсах. Конечно, подобного рода препятствия не являются препятствиями непреодолимой силы. И рано или поздно новые технологические линии начинают украшать производственные помещения.
Последующие размышления показывают и другие источники доказательства права бизнеса на существование. Это – ресурсы работников, так сказать "интеллектуальные мускулы" предприятия. Что представляет собой этот ресурс? Исследования показывают, что среди всех качеств и характеристик, присущих человеку, можно выделить две группы: врожденные и приобретенные. Причем приобретенные качества в сильной степени зависят от врожденных. Рассмотрим некоторые из врожденных, присущих homo sapience качеств:
• свойства мозга практически неизменны – это ограничивает возможность приобретения и обработки информации, скорость принятия решений, возможный объем накопленных знаний;
• поведение отражает систему ценностных приоритетов – она является следствием среды обитания, культурно-религиозных воззрений, первых лет жизни (базовые ценности), а также образования, воспитания, среды общения (приобретенные ценности);
• жизнь человека представляет собой последовательность этапов – срок, за который у человека меняются устремления, желания, приоритеты, представления о конкретных целях и путях их достижения (изменяющиеся ценности), составляет приблизительно 5–7 лет и соответствует времени удвоения накопленного опыта;
• психотипы людей и их корневые потребности неизменны – следовательно, горизонты планирования, способы принятия решений конкретными людьми, формы общения также не претерпели существенных изменений;
• унаследованной от эволюции чертой является ориентация на прошлый опыт – человеку всегда свойственно выбирать из возможных вариантов наиболее привычный (проверенный), что объясняет силу стереотипов, инертность мышления и стремление к минимизации рисков;
• социальная сущность человека неизменна – люди объединяются в сообщества (естественная группа, в которой поддерживаются стабильные отношения, распространяется информация, координируется принятие решений, не превышает 20 человек, естественная норма управляемости – от 5 до 9 человек);
• сообществам людей свойственно эволюционировать – естественный срок существования социальной группы, сохраняющей в неизменном виде свои цели, методы действий, состав не превышает 5 лет; далее либо происходит смена состава, либо переход на новый этап развития; группа за это время проходит фазы зарождения, формализации, структуризации, окостенения и распада;
• стремление человека с самореализации неистребимо – в любом сообществе всегда находится лидер; группа стремится к выявлению лидеров и передаче им части ответственности (рисков), а значит, и свободы распоряжаться собой; естественное выдвижение лидеров всегда идет снизу, то есть людям свойственно ориентироваться на неформальных (выдвинутых ими лидеров), а не на формальных (навязанных).
...
Слабое звено
Дилемма современного менеджмента: технологический потенциал стремительно растет, в то время как способности людей практически не изменяются.
Личностные качества игроков вашей компании – это или решение большей части проблем бизнеса, или головная боль для менеджеров. Исследования свидетельствуют о таких неутешительных фактах: только 20 % людей имеют врожденный потенциал самомотивации и лидерства для достижения целей. Именно они составляют прогрессивную часть общества. Действия остальных 80-ти процентов зависит от отношения к ним представителей первой группы. В чем же секреты успешности первой двадцатки? По мнению Клауса Мюллера, президента Time Management International, не более 5 % случаев успешности человека зависят от совокупности знаний и логического мышления, традиционно определяемых тестами на интеллектуальные способности. Как видно, это необходимое, но не достаточное условие. В современной жизни эмоциональные способности человека дают значительно более ощутимый вклад в успех – до 30 %. Остальное – это практические навыки, здравый смысл, творческий потенциал, жизненный опыт. Создав команду из таких игроков, вы открываете поистине неизмеримые горизонты.
Френсису Скотту Фитцджеральду, известному американскому писателю, принадлежат слова, как будто специально написанные для пособия по менеджменту: "Показателем первоклассного интеллекта является способность человека держать в поле зрения две противоположные идеи одновременно, сохраняя при этом способность к рациональному поведению". Если вы можете совместить ощущения бессилия что-либо изменить с поиском наиболее эффективного приложения своих сил; если вы можете радоваться успехам и сожалеть о неиспользованных до конца возможностях; если вы смеетесь и плачете одновременно; если вы находите способы балансировать свое внимание между стратегией и операционной эффективностью, издержками и качеством, жестким контролем и адаптивной гибкостью, рациональностью решений и эмоциональностью их реализации – по определению Фитцджеральда вы обладатель первоклассного интеллекта!