На данной стадии также обеспечивается обратная связь – контроль реализации стратегии. Для этого в компании создается система мониторинга, позволяющая оценивать достижение целей на основе сбора и обобщения соответствующей информации, причем значительная часть этой информации основывается на данных финансового и управленческого учета. Рассчитанные на этой основе показатели эффективности позволяют сопоставить текущий уровень с целевым и тем самым оценить степень достижения поставленных целей. В данном случае по сравнению с процессом целеполагания движение информации происходит в обратную сторону: если система целей формируется сверху вниз (от общего к частному), то формирование показателей эффективности идет снизу вверх – от частных показателей к агрегированным.
В результате применения рациональной модели формируется стратегический план, который включает следующие составляющие:
• результаты стратегического анализа – анализ внешней среды, внутренний и сводный анализ;
• долгосрочный план развития компании – формулировка миссии, долгосрочные цели (например, доля рынка, объем продаж и др.);
• план на текущий год – цели текущего года, основные стратегические проекты (реорганизация, вывод на рынок новой продукции, ИТ-проекты и др.);
• вопросы реализации стратегии – планы, бюджеты, индикаторы стратегического развития.
Таким образом, рациональная модель стратегического управления представляет собой процесс анализа, выбора стратегических альтернатив, реализации стратегий и контроля реализации стратегий.
Достоинства и недостатки рациональной модели
Рациональная модель стратегического управления имеет как достоинства, так и недостатки.
Достоинства рациональной модели подчеркивают в своих работах многие исследователи, в частности И. Ансофф (Igor Ansoff) [Ansoff, 1979; Ansoff et al., 1976] и П. Друкер (Peter Drucker) [Drucker, 1992, 1995]. Прежде всего к числу достоинств можно отнести то, что в рациональной модели процесс планирования происходит сверху вниз: цели развития формируются высшим руководством компании и затем детализируются на нижестоящих уровнях. При этом обеспечивается следование корпоративным интересам: стратегический план формируется исходя из интересов компании в целом, а корпоративная стратегия разрабатывается до разработки бизнес– и функциональных стратегий. В результате происходит структурирование корпоративной стратегии и ее декомпозиция на отдельные составляющие, обеспечивающие общую стратегическую направленность развития организации.
При рациональном подходе принятие стратегических решений становится прозрачным и носит объективный характер: цели развития становятся ясными и определенными, повышается эффективность контроля решения поставленных задач, а стратегические альтернативы оцениваются на основе четко определенных показателей, отражающих привлекательность той или иной стратегии для компании. В условиях определенности целей, задач и показателей влияние субъективности суждений при оценке стратегий сводится к минимуму.
Рациональный подход побуждает менеджеров разных уровней к стратегическому мышлению, проявлению креативности и инициативы, в том числе в части донесения стратегических идей до персонала компании и распределения полномочий и ответственности. Происходит осознание необходимости адаптивного подхода к развитию организации, анализа тенденций внешней среды, потребности в изменениях, позволяющих компании найти достойное место в окружающем мире.
В то же время многие авторы (включая Г. Минцберга [Mintzberg, 1994; Mintzberg et al., 1998]) указывают на существенные недостатки рациональной модели, связанные с ее практической реализацией. Эти суждения подкрепляются эмпирическими исследованиями, которые подтверждают, что рациональный подход к стратегическому планированию далеко не всегда обеспечивает успешное развитие организации.
Прежде всего следует отметить цикличность процесса планирования на основе рациональной модели: как правило, формирование и пересмотр стратегического плана ведутся на ежегодной основе. В условиях динамичной внешней среды это означает незыблемость плановых предпосылок, как минимум, на протяжении всего года. В результате в случае изменения внешних условий в середине планового периода компания не вносит изменения в свою корпоративную стратегию, а продолжает следовать ранее намеченному курсу, который основан на предпосылках, уже потерявших свою актуальность. В такой ситуации рациональная модель может стать источником формализма и подавления стратегического мышления: внимание менеджеров оказывается прикованным к необходимости обеспечения запланированных значений формальных показателей, возникает стремление сделать все "так, как положено", а не "так, как лучше".
Можно возразить, что стратегические предпосылки основываются на данных прогнозирования. Это действительно так, но прогнозирование дает достаточно надежные результаты только в определенных случаях, в условиях хотя бы относительной предсказуемости поведения внешней среды. Но, к сожалению, в современном мире допущение предсказуемости далеко не всегда может считаться оправданным.
Также вызывает сомнения тезис об объективности выбора стратегий. Во-первых, компетенции менеджеров имеют свои пределы, и никто из них не в состоянии обладать полным представлением о состоянии дел в компании. Во-вторых, решение стратегических вопросов часто оказывается под влиянием внутрикорпоративных политических течений и отношений конфронтации между различными подразделениями и руководителями. Кроме того, возникают сомнения в том, что линейные менеджеры, обеспечивающие непосредственное исполнение операций, в своей повседневной деятельности будут ориентироваться именно на стратегические показатели, в результате чего может возникнуть разрыв между стратегией и текущей деятельностью компании.
Еще один повод для критики рациональной модели – то, что формулирование стратегий предшествует их реализации. Это означает, что формирование стратегических альтернатив зачастую носит умозрительный характер и основывается на априорных представлениях, а не на практической апробации.
Критика в адрес рациональной модели становится еще более актуальной в современном деловом мире, который Билл Гейтс (Bill Gates) назвал "прерывистым хаосом" [Гейтс, 2001, с. 417]. Так, М. Хаммер (Michael Hummer) отмечает, что "ежегодно руководители сотен компаний ломают головы над долгосрочными стратегическими планами, впустую тратя свое время и силы, потому что эти планы не отражают крупнейшие проблемы, которые ждут их компании в будущем, не говоря уже о подготовительных мерах по их нейтрализации" [Хаммер, 2005, с. 155].
Аналогичные соображения высказываются и российскими специалистами. Вот что пишет по этому поводу О. С. Виханский: "Есть мнение, что можно сидеть, собирать информацию, разрабатывать альтернативные варианты и выбирать наилучший… Если кто-то делает так, он обязательно погибнет. Потому что вы принимаете какое-то решение, а покупатель или конкурент потом ведут себя совершенно не так, как вы предполагали. И что тогда? Что вам делать с этим прекрасно разработанным долгосрочным планом?" [Виханский, 2005, с. 393]. В другой работе А. Т. Зуб и М. В. Локтионов приводят неутешительную статистику: успешно выполняется только 10 % стратегий, сформированных организациями [Зуб, Локтионов, 2001, с. 26].
В целом можно сказать, что недостатки рациональной модели так или иначе связаны с ее недостаточной гибкостью: разработка тщательно продуманных, обоснованных и согласованных на всех уровнях управления стратегий требует существенных усилий, а главное – времени, которого может просто не хватать для своевременного принятия решений. Осознание этих недостатков привело к появлению ряда альтернативных подходов, предусматривающих возможность более гибкого реагирования на изменчивые условия как внешней среды, так и ситуации внутри предприятия.
Альтернативные модели стратегического управления
Альтернативные модели так или иначе основаны на идее о том, что стратегическое управление компанией строится не только на основе тщательно проработанных стратегических планов. Так, Г. Минцберг (Henry Mintzberg) и Дж. Уотерс (James Waters) в своей статье, получившей широкую известность, указывают на наличие стратегий двух типов [Mintzberg, Waters, 1985].
К первому типу относятся продуманные стратегии (deliberate strategies) – стратегии, основанные на результатах стратегического анализа и планирования, т. е. являющиеся результатом применения рациональной модели. На этой основе формируются предполагаемые стратегии (intended strategies), но впоследствии одни из них реализуются на практике, а другие по разным причинам так и остаются нереализованными.
Ко второму типу относятся неотложные стратегии (emergent strategies) – незапланированные стратегии, возникающие в результате реагирования на происходящие изменения и непредвиденные обстоятельства. Часто такие стратегии проистекают не из директив высшего руководства, а из моделей поведения, сложившихся на нижестоящих уровнях управления, в тех или иных элементах организационной структуры компании.
В итоге реализованные стратегии (realised strategies) компании, т. е. стратегии, которые реально претворяются в жизнь, складываются под влиянием продуманных и неотложных стратегий (рис. 1.6). При этом реализованная стратегия практически никогда не бывает полностью продуманной или полностью неотложной. Каждая реализованная стратегия содержит "продуманный" и "неотложный" элементы, соотношение которых определяется как внешними обстоятельствами, так и внутренними факторами, включая структуру предприятия и корпоративную культуру.
Следует также отметить, что далеко не всегда стратегии приобретают характер формальных документов, что позволяет говорить о явных и неявных стратегиях. Явные стратегии (explicit strategies) – это стратегии, надлежащим образом оформленные и задокументированные. Такие стратегии становятся доступными определенному кругу менеджеров еще на стадии их оценки и согласования, а после утверждения они приобретают статус "руководства к действию". В то же время есть и неявные стратегии (implicit strategies): они существуют в сознании руководителей, становятся достоянием ограниченного круга лиц и не описываются в формальных документах.
Рис. 1.6. Продуманные и неотложные стратегии
Анализ возможных сочетаний продуманных и неотложных стратегий, а также их выражения в явной или неявной формах позволил Г. Минцбергу выделить восемь стилей стратегического менеджмента [Mintzberg, Waters, 1985, р. 257–272]:
• запланированные стратегии (planned strategies) – система стратегий строится сверху вниз, стратегии тщательно документируются, отражаются в соответствующих планах и контролируются;
• предпринимательские стратегии (entrepreneurial strategies) – отражают видение лидера организации (например, владельца бизнеса), но не всегда выражаются в явном виде;
• идеологические стратегии (ideological strategies) – отражают коллективное видение членов организации и основаны на общих ценностях, разделяемых членами организации;
• зонтичные стратегии (umbrella strategies) – глобальные цели четко определены и задокументированы, но способы их достижения не спланированы и основаны на оперативном реагировании на возникающие ситуации;
• процессные стратегии (process strategies) – процессы деятельности организации формализованы, однако глобальные цели не являются четко определенными;
• изолированные стратегии (disconnected strategies) – подразделения имеют ясные цели, деятельность сотрудников сконцентрирована на решении четко поставленных задач, однако стратегия организации в целом носит "неотложный" характер;
• согласованные стратегии (consensus strategies) – стратегии основаны на моделях деятельности организации, одобренных и принятых всеми группами сотрудников;
• навязанные стратегии (imposed strategies) – стратегии определяются не видением организации, а внешними обстоятельствами.
В качестве подходов к стратегическому управлению, которые в той или иной степени могут считаться альтернативными по отношению к рациональной модели, рассмотрим модели ограниченной рациональности, инкрементализма и стратегического оппортунизма.
Подход, получивший название ограниченной рациональности (bounded rationality), применим в случаях, когда полноценное применение рациональной модели оказывается невозможным из-за нехватки времени, недостаточности исходной информации или отсутствия возможности эффективной обработки и анализа этой информации (методов, моделей, компетенций персонала). В этом случае для определения стратегии рассматриваются не все возможные альтернативы, а только некоторая (как правило, относительно небольшая) их часть. При этом менеджеры не стремятся построить оптимальную стратегию (т. е. принять наилучшее из возможных решений), а стараются найти некоторый приемлемый вариант – не обязательно оптимальный, но в то же время устраивающий всех стейкхолдеров.
Основателем другого подхода – инкрементализма (incrementalism) – является Ч. Линдблом (Charles Lindblom), образно охарактеризовавший это направление как "науку кое-как довести дело до конца" [Lindblom, 1959]. По сравнению с рациональным подходом инкрементализм предусматривает пересмотр и корректировку стратегий через относительно небольшие промежутки времени на основе накопленного опыта. При этом вместо глобальных целей компания ставит перед собой задачи меньшего масштаба, а развитие организации происходит путем небольших изменений и шагов с ориентацией на текущие проблемы и примерные способы их решения (рис. 1.7).
Рис. 1.7. Сравнение рациональной (а) и инкрементальной (б) моделей
Ч. Линдблом выделяет следующие характеристики инкрементализма:
• ограниченность – менеджеры стараются максимально упростить процесс стратегического управления и поэтому рассматривают лишь ограниченное количество альтернатив, а для каждой из них – ограниченное число возможных последствий. Отдаленные перспективы не принимаются во внимание просто потому, что их анализ представляется слишком затруднительным;
• ориентация на имеющиеся ресурсы – при инкрементальном подходе цели не определяют средства их достижения, а сами определяются имеющимися ресурсами и возможностями;
• реконструктивизм – в организациях наблюдаются непрерывные изменения ("реконструкции") факторов, влияющих на принятие управленческих решений. Ничто не является неизменным и застывшим: информация постоянно переосмысливается, оценки и суждения пересматриваются, а планы регулярно корректируются. В результате управленческие решения адаптируются к изменчивой среде;
• серийность – развитие компании выглядит как нескончаемая серия небольших улучшений, направленных на выявление и выполнение множества более или менее постоянных локальных задач. При этом менеджеры не стремятся обеспечить планомерное движение к некоторой перспективной цели или решение глобальных проблем. Вместо этого их деятельность сводится к поиску очередного шага в бесконечной цепочке шагов, которые в совокупности способствуют развитию компании;
• фрагментарность – решение текущих проблем производится разными менеджерами и подразделениями компании, эти усилия не согласованы и не координируются высшим руководством или общекорпоративными службами. Зачастую одна и та же проблема решается параллельно разными людьми, независимо друг от друга.
К достоинствам инкрементализма как модели стратегического управления прежде всего следует отнести то, что он применим в условиях слабопредсказуемого поведения внешней среды и даже в условиях неопределенности. Развитие путем небольших изменений позволяет избежать значительных рисков, а сами изменения направлены на решение очевидных проблем, они относительно просты в реализации и понятны исполнителям. Повышается возможность апробации и самообучения, на каждом последующем шаге может быть использован опыт предыдущего шага. Инициатором очередного изменения может стать любое подразделение компании (не обязательно ждать команды сверху), что способствует развитию инициативы и ответственности низовых звеньев управления.
В то же время следует отметить и недостатки инкрементализма, главный из которых – отсутствие системности и ориентации на некоторое желаемое состояние предприятия в будущем. Процесс небольших изменений может превращаться в заурядное "латание дыр", что ведет к облегчению, но никак не решению глобальных проблем. Отсутствие системности также проявляется в локальности изменений, которые при определенных обстоятельствах могут даже противоречить друг другу.
Наконец, в качестве еще одного подхода к стратегическому управлению следует упомянуть стратегический оппортунизм (freewheeling opportunism). Здесь основное внимание уделяется использованию возникающих возможностей, при этом стратегические цели и долгосрочные планы рассматриваются как сдерживающие факторы, снижающие гибкость поведения организации. Такой подход является крайне рискованным, но все же (при условии достаточного контроля ситуации менеджерами) имеет право на жизнь, например, в высокоинновационном бизнесе.
Таким образом, стратегический менеджмент в значительной степени основывается на информации, и это справедливо для всех стадий рациональной модели стратегического управления. На стадии стратегического анализа происходит обработка внешней и внутренней информации, что позволяет сделать выводы о позиционировании предприятия в окружающей среде и сформулировать глобальные цели развития. На стадии стратегического выбора информация используется для формирования стратегических альтернатив, их оценки и выбора. На стадии реализации стратегии происходит детализация глобальных показателей и их декомпозиция на нижестоящие уровни управления, а обратная связь позволяет оценивать успехи компании на пути к намеченным целям.
Более того, многие недостатки, приписываемые рациональной модели, лежат именно в информационной плоскости: они связаны со скоростью сбора и обработки необходимой информации, обеспечением ее достоверности, точностью расчетов, возможностями декомпозиции информации на нижестоящие уровни, а также (что немаловажно) – обеспечением коммуникаций между менеджерами компании в процессе оценки, выбора, корректировки и реализации стратегий.