Рис. 2.1. Этапы развития менеджмента качества:
31 – затраты на обнаружение дефектов;
32 – затраты на исправление дефектов;
33 – затраты на предотвращение дефектов;
П1-ПЗ – компоненты дополнительного дохода, получаемого более прогрессивным предприятием
Это противоречие (с одной стороны, нужно вкладывать деньги в обеспечение качества, с другой – экономить для повышения эффективности) на каждой стадии развития производства, рынка и общества имело свою специфику и по-разному разрешалось.
Что такое разрешить противоречие или, другими словами, найти баланс интересов? Это значит, что нужно найти такой способ организации процессов, такую технологию менеджмента, при которой идея "Вкладывая деньги в предотвращение дефектов и несоответствий, мы экономим" реализуется наиболее рациональным на данный момент образом, поскольку затраты на контроль и в особенности на исправление дефектов и несоответствий становятся ниже.
2.1.1. Фундамент "башни качества"
Чтобы "башня качества" была устойчивой, ей необходим фундамент.
Однотипная деятельность должна приводить к одинаковым результатам. Необходима стандартизация деятельности, стандартизация требований к продуктам, процессам, к сотрудникам, наконец. Кроме прочего, это значит, что компания должна закупить актуальные российские и международные стандарты и обеспечить доступ к ним всех сотрудников, которым они необходимы.
Взаимозаменяемость - возможность замены на аналогичный (без изнурительной "пригонки по месту") компонент изделий, документов, узлов и т. д. В какой-то степени это касается и сотрудников – каждый, конечно же, личность, но если одного бухгалтера невозможно заменить другим без риска остановки деятельности, нужно срочно менять организацию процессов.
Метрология. Нужно уметь измерять качество и продукции, и процессов, и персонала. Кроме прочего, это значит, что все измерительные приборы, используемые для измерения качества продукции, должны давать достоверные показания, следовательно, они должны проходить регулярную поверку и калибровку. Если что-то из этого делать не умеем – не сможем обеспечить качество.
Если проблемы взаимозаменяемости, стандартизации, метрологии не решены или решены не в полной мере, башня качества не выстраивается.
2.1.2. "Этаж" контроля качества (отбраковки)
Отбраковка как метод обеспечения качества продукции началась вместе с ремеслом и вошла в практику отдельных мастеров, которые проверяли свою собственную работу, которые наблюдали за работой подмастерьев, поведением покупателей, тщательно перебиравших изделия, чтобы сделать покупку. Не следует забывать цеховые организации средневековых городов, которые, если выражаться современным языком, сертифицировали мастеров – присуждали звание мастера после серьезных испытаний качества изделия. Каждое изделий было индивидуальным.
В 60-х гг. XIX в. в оружейном производстве (заводы Сэмюэля Кольта) родилась идея стандартного качества. Изделия собирались не из подогнанных друг к другу деталей, а из случайно выбранных из партии, т. е. взаимозаменяемых. Перед сборкой эти детали проверялись с помощью калибров, и негодные отбраковывались. Контроль и отбраковку осуществляли специально обученные контролеры.
Выдающийся вклад в развитие этой фазы внесли американские автомобилестроители Генри Мартин Леланд (основатель фирмы "Кадиллак") и Генри Форд. Леланд впервые применил в автомобильном производстве работу по калибрам и придумал пару проходной/непроходной калибр. Форд применил сборочный конвейер и ввел вместо входного контроля комплектующих на сборке выходной контроль на тех производствах, где эти комплектующие изготавливались, т. е. на сборку стали поступать только годные изделия. Он также создал отдельную службу технического контроля.
Научным обобщением и обоснованием опыта, накопленного на этой стадии, стали работы американского ученого, инженера и менеджера Фредерика У. Тейлора, соратника Г. Форда. Именно он предложил концепцию научного менеджмента, включившую системный подход, кадровый менеджмент, идею разделения ответственности между работниками и управленцами в обеспечении качественной и эффективной работы организации, идею научного нормирования труда. Он разработал основные идеи иерархической структуры управления организацией, которые в окончательном виде сформулировали Анри Файоль и Макс Вебер. Можно сказать, что благодаря деятельности Ф.У. Тейлора и Г. Форда была создана концепция организации машинного производства (производственная система Форда – Тейлора), основные положения которой действуют до настоящего времени и которая является моделью организации производства большинства современных предприятий. Только в 70-е гг. ей на смену пришла другая концепция – производственная система "Тойота".
Основу концепции обеспечения качества этой фазы можно сформулировать так: потребитель должен получать только годные изделия, т. е. изделия, соответствующие стандартам. Основные усилия должны быть направлены на то, чтобы негодные изделия (брак) были отсечены от потребителя.
Последовательное воплощение в жизнь этой концепции привело уже в 20-е гг. к тому, что численность контролеров в высокотехнологичных отраслях (авиационная, военная промышленность) стала составлять до 40 %, а иногда и более, численности производственных рабочих. В рамках этой концепции повышение качества всегда сопровождается ростом затрат на его обеспечение, т. е. цели повышения эффективности производства и повышения качества изделий являются противоречивыми (не могут быть достигнуты одновременно).
2.1.3. "Этаж" управления процессами
Применение этого метода обеспечения качества начинается с 20-х гг. XX в. как попытка если не разрешить, то хотя бы ослабить противоречие в форме, свойственной предыдущей фазе. Точкой отсчета считаются работы, выполненные в отделе технического контроля американской фирмы "Вестерн электрик".
В мае 1924 г. сотрудник отдела Шухарт передал своему начальнику краткую записку, которая содержала метод построения диаграмм, известных ныне во всем мире как "контрольные карты Шухарта". Статистические методы дали в руки управленцам инструмент, который позволил сосредоточить усилия не на том, как обнаружить и изъять негодные изделия до их отгрузки покупателю, а на том, как увеличить выход годных изделий в процессе производства.
Одним из замечательных достижений практики стало создание службы аудита качества, которая, в отличие от отделов технического контроля, занималась не разбраковкой продукции, а проверяла работоспособность системы обеспечения качества на производстве путем контроля небольших выборок из партий изделий.
Ядром концепции качественного управления на этой фазе стал тезис: "Сохраняется главная цель – потребитель должен получать только годные изделия, т. е. изделия, соответствующие стандартам. Отбраковка сохраняется как один из важных методов обеспечения качества, но основные усилия следует сосредоточить на управлении производственными процессами, обеспечивая увеличение процента выхода годных изделий".
Внедрение концепции в практику позволило значительно повысить эффективность производства при высоком качестве изделий и услуг, что создало условия для формирования глобального рынка товаров и услуг. В то же время росло понимание того, что каждый производственный процесс имеет определенный предел выхода годных изделий. Этот предел определяется не процессом самим по себе, а системой, т. е. совокупностью деятельности предприятия, организации труда, управления, в которой этот процесс протекает. При достижении этого предела с новой остротой действует то же противоречие, что и на предыдущей стадии, – между повышением эффективности производства и повышением качества изделий.
2.1.4. "Этаж" менеджмента качества (постоянного повышения качества)
Начало развития современного подхода к качественному управлению принято отсчитывать с 1950 г. Поворотным событием стало выступление с лекциями перед ведущими промышленниками Японии американца доктора Эдвардса Деминга. За 12 лекций он встретился с сотнями ведущих менеджеров японских фирм. Им, а также Джозефом М. Джураном, другим американцем, также приглашенным в порядке правительственной технической помощи в Японию, была разработана программа, главной идеей которой было: "Основа качества продукции – качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, т. е. такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы".
Программа базировалась уже на совершенствовании не только производственных процессов, но и системы в целом, на непосредственном участии высшего руководства компаний в проблемах качества, обучении всех сотрудников компаний (сверху донизу) основным методам обеспечения качества. Во главу угла была поставлена мотивация сотрудников на высококачественный труд.
Место концепции недопущения брака к потребителю и концепции увеличения выхода годных изделий заняла концепция "ноль дефектов", предложенная Филиппом Кросби. Именно благодаря последовательному осуществлению идей Деминга, Джурана и Ишикавы Япония – страна, более чем бедная природными ресурсами и разоренная войной, стала одной из богатейших в мире.
Большой вклад в развитие как этой фазы, так и последующей, внесли также Арманд Фейгенбаум и Вальтер Месинг. Можно сказать, что именно на этой фазе сложился менеджмент качества в его современном понимании. Противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства в его прежних формах было преодолено – применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство. Потребитель практически во всех странах стал получать товары и услуги высочайшего качества по доступной цене. В то же время ситуация на рынке, при которой требования к качеству изделия определяет и фиксирует производитель, а потребитель вправе либо купить предложенный продукт, либо отвергнуть его, привела к новой форме обострения противоречий между качеством и эффективностью. При выходе годных, с точки зрения производителя, изделий на рынок затраты его будут чрезвычайно велики в случае ошибки определения запросов потребителей.
2.1.5. "Этаж" планирования качества
Фаза планирования качества стала зарождаться в середине 60-х гг. как развитие идей предыдущей фазы в направлении полного удовлетворения запросов потребителей и связана, с одной стороны, с развитием теории надежности изделий, и с другой – с широким внедрением вычислительной техники и САПР в процесс разработки изделий. Концепция новой фазы развивалась на основе:
• понимания того, что большая часть дефектов закладывается в изделие на стадии разработки из-за плохого качества проектных работ;
• переноса центра тяжести работ по созданию изделия с натурных испытаний опытных образцов или партий на математическое моделирование свойств изделий и процессов производства изделий, что позволяет обнаружить и устранить конструкторские и технологическое дефекты еще до начала стадии производства;
• направленности на удовлетворенного потребителя, вместо достижения "ноль дефектов";
• необходимости ведения конкурентной борьбы на насыщенном рынке за счет предоставления потребителю все большей ценности за приемлемую цену, которая к тому же должна постоянно снижаться.
Важнейшие идеи новой фазы высказаны в работах Генити Тагути, доктора Мицуно, в научных разработках компаний "Тойота" и "Мицубиси".
Тагути (иногда употребляется написание Тагуни - Taguchi, Genichi) предложил функцию потерь качества, разработал методику планирования промышленных экспериментов.
2.1.6. Последние "этажи" "башни качества"
В рамках фазы планирования качества удается практически преодолевать противоречие между качеством и эффективностью производства в его существовавших формах. Новая фаза возникает при проявлении новой формы этого противоречия – требования потребителя, чтобы не только продукция, но и производственный процесс были экологичными, т. е. не наносили бы ущерба окружающей среде. В настоящее время эта фаза активно развивается.
Началась и новая фаза – ее можно обозначить как "социальный менеджмент качества" – качественный продукт и хорошее производство должны быть не только экологически безопасными, но и социально безопасными.
2.1.7. Как строят "башню качества" передовые российские предприятия
Посмотрим, как связаны этапы развития методов качественного управления, внедряемых на лучших российских предприятиях, и рассмотренная нами ранее общая схема ("башня качества").
Примером послужит компания "Инструм рэнд", занимающаяся выпуском электрического и пневматического инструмента для автомобильной промышленности и работающая в г. Павлово Нижегородской области (рис. 2.2). О ней и ее директоре Вадиме Сорокине часто пишет российская пресса, а многие фразы руководителя уже вошли в фольклор российского менеджмента: "Предприятие бывает или быстрым, или мертвым", "Мы думали, что качество низкое потому, что станки плохие. А оказалось, что мы плохие руководители", "Все думают, что если людям хорошо платить, они будут хорошо работать. Оказалось, что это не так. Если мы будем фантастически хорошо платить своим работникам, они будут фантастически хорошо получать – и все!"
Современная история предприятия началась с покупки международным концерном "Ингерсолл рэнд" в 1993 г. предприятия – специального конструкторского бюро "Мехинструмент" в г. Павлово.
На предприятии к этому моменту, безусловно, существовал контроль качества, в ходе которого годные детали или изделия отделялись от бракованных. Однако он работал в таком режиме, когда браком считалось только то, что уж никак не удается никому поставить (такой режим, к сожалению, еще существует на многих российских предприятиях). Поэтому на начальном этапе под давлением инвесторов пришлось перевести контроль качества в режим, когда любое отклонение от стандартов и технических норм рассматривается как дефект. Неудивительно, что уровень дефектности сразу вырос в разы и составил убийственные 62,5 % (понятно, что дефектность не изменилась, просто до этого, скажем, 2,5 % фиксировались в протоколах ОТК, а 60 % – были невыявленные дефекты).
Первым этапом борьбы за качество предприятие для себя считает начало внедрения статистических методов управления процессами, когда вместо простой разбраковки контролеры ОТК стали вести контрольные листки и в них отмечать количество дефектов того или иного вида (предварительно был составлен перечень возможных дефектов). Далее специалисты ОТК, технологи, производственники анализировали статистику по дефектам, собранную с помощью контрольных листков, по правилу Парето, т. е. определялось, какие дефекты составляют примерно 80 % общего количества дефектов за неделю. Далее специалисты определяли причины появления дефектов данного вида и разрабатывали корректирующие действия с целью предотвращения повторного появления этих дефектов. После этого собиралась новая статистика, она снова просеивалась по правилу Парето и т. д.