В западной литературе можно встретить диаметрально противоположные оценки китайского делового уклада. Известный американский теоретик менеджмента П. Друкер, например, считает тайваньских и корейских менеджеров лучшими в мире, но нередки и резко негативные оценки китайских традиций в бизнесе, как, например, вот эта:
"Азиатские конгломераты слишком громоздки, расплывчаты, слишком плохо управляемы и структурированы, непрозрачны и не содержат в себе внутренних сдержек и контролирующих инстанций. Не существует "азиатского" пути в глобальный век - только правильный и неправильный путь, и азиатский путь - неправильный".
Тем не менее резоннее предположить, что коль скоро китайский бизнес существует и процветает вопреки научным теориям управления, тем большего внимания к себе он заслуживает, тем больший интерес представляет попытка разобраться в причинах успехов китайского предпринимательства.
Современный китайский бизнес: капитализм по Конфуцию?
Конечно, не существует каких-либо объективных критериев эффективности или неэффективности предприятий "китайского" или любого другого типа. Эти предприятия - продукт определённой культурной традиции и исторических условий её существования, жизнеспособная форма деловой деятельности в китайской общественной среде. Это обстоятельство, разумеется, не лишает их общечеловеческой значимости, но последняя должна быть выявлена в результате специальных сопоставительных исследований, которые пока остаются делом будущего.
История дала возможность испытать на деле, и притом почти в "лабораторно чистых" условиях, возможности традиционных форм китайского бизнеса. Речь идёт о китайских мигрантах, переселившихся в страны Юго-Восточной Азии из приморских провинций Южного Китая, в основном Гуандуна и Фуцзяни. Лишившись поддержки своего социума и своей государственности (как, впрочем, и её зачастую обременительной опеки), оказавшись в чуждом, часто откровенно враждебном этническом окружении в крайне невыгодных условиях, почти без средств и без уверенности в завтрашнем дне, составляя почти всюду (за исключением Сингапура) незначительное меньшинство, китайские общины совершили одно из тех чудес, на которых стоит жизнь: сумели превратить свою объективную слабость в источник силы и со временем заняли господствующие позиции в экономике стран, которые стали их новой родиной. Доля китайских иммигрантов в населении стран ЮВА не достигает 10 %, но им принадлежит до 80 % всех местных компаний, а ВВП местной китайской общины до последнего времени был сопоставим с показателями КНР. Для некоторых стран соответствующие показатели просто поразительны. Например, в Индонезии, где китайцы составляют лишь 2,5 % населения, им принадлежит более 70 % рыночного капитала, для Филиппин это соотношение составляет соответственно 2 % и 55 %, для Вьетнама - 1,4 % и 45 %. Материальный и образовательный уровень китайских мигрантов в настоящее время намного превышает соответствующие показатели коренного населения, которое, естественно, платит им завистью, а нередко откровенной неприязнью. В Индонезии, например, правительство даже запрещает празднование китайского Нового года, дабы увеселения процветающих китайцев не раздражали коренное население. Большинство специалистов считают китайский капитал ЮВА третьей по величине экономической силой в мире после США и Японии. Не менее примечателен и тот факт, что многие крупнейшие китайские предприниматели этого региона начинали почти с нуля: с деревенской столовой, лавки по продаже сахара, фабрики по производству пластмассовых цветов и т. п.
На протяжении первой половины XX века китайская диаспора в ЮВА смогла обеспечить себе господствующие позиции, главным образом в региональных торговых сетях, что стало возможным, как легко догадаться, благодаря изначально "сетевому" характеру китайского делового сообщества, причём деловые связи всегда подкреплялись родственными и земляческими связями, которые предполагали ещё и общность диалекта. К примеру, в современной Малайзии насчитывается 138 обществ и ассоциаций китайцев, говорящих на диалекте Хоккей (пров. Фуцзянь).
Китайские предприниматели, опираясь на широкий и в высшей степени надёжный круг связей, а также развитую систему кредита, успешно освоили роль посредников между производителями и потребителями в самых разных областях рынка. В некоторых районах они фактически монополизировали оптовую и даже розничную торговлю сельскохозяйственной продукции, железа, минеральных ископаемых. Тесная взаимопомощь и многогранный характер их торгово-финансовых операций позволили китайским предпринимателям легко приспосабливаться к меняющимся условиям и успешно переживать давление местных властей. Например, когда в 1950-х годах правительство Сукарно в Индонезии резко ограничило возможности торговой деятельности для китайской общины и одновременно перешло к протекционистской политике, многие китайские предприниматели занялись развитием производства и в итоге стали крупнейшими производителями целого ряда товаров.
Вообще китайским предпринимателям свойственно одно весьма ценное для делового человека качество - естественная аполитичность, что не только не затрудняет, но даже облегчает им сотрудничество с любой властью. Хорошим примером китайской аполитичности как проявления деловой хватки служит поступок крупного бизнесмена из малайских китайцев Роберта Куока, получившего от журнала "Форбс" звание "самого хитрого бизнесмена мира". Вскоре после событий на площади Тяньаньмынь в 1989 году, в обстановке усилившейся международной изоляции КНР Куок предложил построить в Пекине Китайский всемирный торговый центр - и приобрёл важные связи в китайском правительстве.
Китайская эмиграция в Юго-Восточную Азию предельно обнажила многие черты традиционного жизненного уклада китайцев и прежде всего - первостепенную роль родственных и земляческих общностей. Повсеместно китайские предприятия имели семейную основу, а сети деловых связей выстраивались по земляческому принципу, охватывая, как правило, представителей одной этнической группы (эти группы в Южном Китае обычно различаются, помимо общности территории проживания на их исторической родине, по их диалектам).
Интересно, что неблагоприятные общественные и политические условия жизни китайских общин в ЮВА лишь способствовали их консолидации и в конечном счёте - росту их влияния. Так было, например, в Индонезии или Малайзии, где враждебное или, по крайней мере, настороженное отношение местных властей к китайским мигрантам в итоге способствовали и росту этнического самосознания китайцев, и усилению их влияния на политическую жизнь через посредничество различных общественных ассоциаций или благодаря личным связям. Напротив, в Таиланде, где общество отличается терпимостью к переселенцам из Китая, последние в значительной мере ассимилировались с местным населением и даже охотно принимают тайские имена. Тем не менее из 30 крупнейших компаний и банков Таиланда только два предприятия не контролируются местными китайцами.
Как же конкретно выглядит китайский бизнес в этом регионе? Его облик, как легко предположить, весьма пёстр и многогранен. В принципе его наиболее удачливые представители тяготеют к созданию транснационального, но чисто китайского по этническому составу руководящего звена предприятий. Разрастаясь и занимая всё новые сегменты рынка, превращаясь в обширные конгломераты предприятий разного профиля, эти компании или, точнее, финансово-промышленные группы сохраняют свою традиционную, воспроизводящую семейную организацию ячеистую структуру. В рамках одной группы советы директоров отдельных компаний обычно имеют общий контингент руководителей, которые приходятся друг другу родственниками и имеют свою долю акций в различных компаниях. Многосторонний характер китайского бизнеса при наличии очень тесных доверительных отношений между руководителями отдельных подразделений, действующих в разных странах, придаёт китайским предприятиям особенную устойчивость. При необходимости такой семейный "куст" компаний может, наоборот, сосредоточиться на двух-трёх наиболее доходных в данный момент формах деятельности. Надо заметить также, что в крупных корпорациях значительная доля акций может принадлежать государству и отчасти - иностранным инвесторам, что является, в общем-то, полезной необходимостью.
Китайские исследователи выделяют три основных этапа развития семейных предприятий в китайском обществе с точки зрения семейно-клановой структуры. На начальной стадии такое предприятие ограничивается рамками простой семьи и её ближайших родственников - в основном родными братьями его главы. Занимается оно, как правило, только одним видом производства или услуг.
При благоприятных условиях семейное предприятие вступает в этап "роста". Последний характеризуется вовлечением в предприятие боковых ветвей клана и участием в его деятельности родственников двух-трёх поколений. Организация, таким образом, приобретает свою иерархию, в рамках которой младшие родственники находятся в подчинении у старших. В старом Китае было распространённым явлением, когда старший родственник предоставлял свои средства младшему родичу для ведения торговли.
Третий этап соответствует "зрелости" предприятия. Для него характерны значительное количественное расширение организации, диверсификация её деятельности и распределение руководящих должностей между представителями старшего поколения, многоуровневая стратификация по поколенческому и возрастному признаку. В современном Китае, где наблюдается возрождение семейно-кланового субстрата общества, родственные или, скорее, квазиродственные объединения порой достигают колоссальных размеров. Так, в 1985–1992 годах в портовом городе Вэньчжоу (пров. Чжэцзян) и его окрестностях сложилась ассоциация людей по фамилии Чжэн. Она включает в себя несколько сотен кланов и насчитывает в общей сложности до 500 тысяч человек. В Вэньчжоу существует и аналогичное объединение людей, носящих фамилию Линь.
Исследования деловой деятельности китайских семейных компаний тоже дают основания выделить три основных этапа их развития. Первый этап - накопление первоначального капитала, обычно за счёт торговли и перевозки грузов. Второй этап - рост за счёт приобретения собственности: покупка большого участка земли, строительство производственных предприятий, торговых сооружений и т. п. Третий этап представлен дальнейшим наращиванием собственности и диверсификации предпринимательской деятельности.
Если говорить о хозяйственных предпочтениях китайцев в ЮВА, то традиционно они предпочитают заниматься бизнесом в таких областях, как розничная и оптовая торговля товарами широкого потребления, текстильное производство, строительство, сфера услуг (особенно содержание гостиниц), страхование, грузовые и пассажирские перевозки, коммуникации и проч. Вот типичный в своём роде пример: компания Хон Леон, принадлежащая семейству сингапурских китайцев Квек. Её основатель в 1928 году в возрасте 16 лет приехал в Сингапур из Китая и больше десяти лет работал на принадлежавшем его брату небольшом заводе металлоизделий, где проделал путь от ученика до управляющего. Как и большинство его соотечественников, он хотел завести собственное дело, и в 1941 году основал компанию Хон Леон, начальным капиталом которой стали 7 тысяч долларов его личных сбережений. На первых порах Квек держал магазин мебели и скобяных изделий, потом открыл ещё несколько магазинов разного профиля, постепенно расширяя при поддержке брата сферу своей деятельности. По мере расширения бизнеса в компанию приглашались всё новые родственники, получавшие свою долю дивидендов. Диверсифицировать деятельность компании, согласно общепринятому мнению, нужно для того, чтобы уменьшить риски. Считается, что наибольшую устойчивость компании придаёт наличие базы во всех четырёх главных областях китайского бизнеса: торговле, финансах, промышленности и недвижимости.
Со временем Квеки занялись производством краски, цемента и каучука, строительством и торговлей недвижимостью. Впоследствии, уже в 1960-е годы, семейство Квек учредило ряд финансовых структур. В 1982 году оно приобрело гонконгский банк Дао Хэн в целях консолидации своих финансовых ресурсов. Спустя 12 лет этот банк владел капиталом в размере более 422 млн. гонконгских долларов, приносивших ежегодно прибыль в 51,5 млн. долларов. Владельцами компании являются около трёх десятков членов семьи Квек, принадлежащих к трём поколениям. Она включает в себя как открытые, так и закрытые для посторонних подразделения. В середине 1980-х её капитализация составляла 1,2 млрд. сингапурских долларов.
В структурном отношении компания разделяется на четыре основных подразделения: финансовую группу Хон Леон Кредит, промышленные группы Хон Леон Индастриз и Хьюм Индастриз, а также Группу Гого. Хон Леон Кредит включает в себя шесть кредитных организаций и компаний по торговле недвижимостью, базирующихся в Гонконге. Хон Леон Индастриз включает в себя полтора десятка производственных компаний разного профиля. Хьюм Индастриз - это пять промышленных компаний, включая издательство. Наконец, группа Гого действует в разных странах: в Гонконге и Англии, Сингапуре, Китае и на Филиппинах. В Гонконге, Сингапуре и Англии она занимается в основном инвестированием и страхованием, в Китае владеет пятью промышленными предприятиями разного профиля и гостиницей, на Филиппинах - страховыми компаниями и заводами по производству строительных материалов.
Традиционно семейные китайские предприятия управлялись одним хозяином, коллективное руководство компанией или даже какая-либо иерархия в руководстве не допускались. Даже в крупных холдингах, подобных группе Хон Леон, глава компании сохраняет прочный контроль над всеми входящими в него подразделениями - не в последнюю очередь как патриарх семейства. Ещё и в наши дни после смерти владельца даже крупной семейной фирмы ему обычно наследует сын независимо от его деловых и личных качеств. Управляющие среднего звена подбирались из числа родственников. Финансы тоже находились под прямым и весьма бдительным контролем хозяина, который нередко проявлял полное равнодушие к точной бухгалтерии - разумеется, не на пользу делу. Аналогичным образом, при принятии решений владелец предприятия полагался не на советы специалистов, а почти исключительно на собственный опыт и интуицию, что порой приводило к серьёзным управленческим ошибкам или снижало эффективность работы предприятия. Нередко бывало и так, что владелец прибегал к недопустимым по западным понятиям манипуляциям средствами подвластных ему компаний, произвольно задерживал выплаты дивидендов держателям акций и т. п. Одним из главных недостатков традиционного китайского менеджмента было отсутствие корреляции между стоимостью производства и расходами, что делает невозможным планирование. Возникавшие трудности разрешались путём перекачки финансов из одного предприятия в другое.
И тем не менее столь примитивная организация управления не мешала китайским предпринимателям диверсифицировать свою деятельность и успешно осваивать новые рынки. Секрет успеха, несомненно, нужно искать всё в том же личном факторе: надёжных связях и прочном доверии между партнёрами, тесной взаимопомощи в рамках налаженных связей, низком уровне транзакционных издержек в условиях семейного управления, лёгкости получения информации даже помимо специальных институтов. Всё это не только создаёт благоприятную среду для деловой активности, но и позволяет компании остаться на плаву даже в случае серьёзного просчёта её руководителя. В сущности, каждая китайская компания поддерживается плотной паутиной наработанных ею связей. Наконец, нельзя сбрасывать со счетов и важных для деловой жизни черт национального характера китайцев: трудолюбия, честности, упорства, скромности и проч.
Общая тенденция развития китайского бизнеса в ЮВА выражена в постепенном расширении питающих его торговых сетей и диверсификации деловой деятельности, а также сращивании или, по крайней мере, тесном взаимодействии китайского капитала с политической элитой, что тоже является традиционной чертой предпринимательства в китайском социуме. Правда, инфраструктура китайского делового сообщества имеет почти исключительно горизонтальный характер, что заметно отличает её от преимущественно вертикальной организации финансово-промышленных групп, характерной для корейских чёболов и японских кэйрэцу. Но китайские компании отличаются большой гибкостью и способностью приспосабливаться к изменениям общественной среды. Многие крупные корпорации Гонконга и Тайваня всё чаще создают структуры рассеянного типа, где каждое подразделение действует на основе доверительных связей с заказчиком и потребителем и обладает большой степенью самостоятельности вплоть до передачи зарубежных отделений фирмы в управление местным акционерам.
Надо признать, что страны Восточной Азии сумели создать свой особый тип капиталистического уклада, в котором экономическая эффективность хозяйственного либерализма отлично уживается с государственным патронажем и авторитарными тенденциями в политике. Секрет этой эффективности заключается в факте иерархической природы человеческих общностей и самой природы человеческого общения. Такого рода иерархическая связь служит в Азии основой общественного консенсуса, который санкционируется культурной традицией и государством. Современный наблюдатель описывает своеобразие азиатского капитализма в следующих словах:
"В западных либеральных демократиях социальное регулирование осуществляется опосредованно, через набор стратегий, программ и техник, которые формируют экономические, семейные и общественные институты. В либеральных экономиках Азии социальное регулирование не столько рассеяно в различных инстанциях, сколько сосредоточено в государственном аппарате, и проблемы управления представлены как проблемы религиозного и культурного отличия от Запада…