Второе, что должен решить генеральный директор – насколько ему нужен в отдаленном будущем данный сотрудник. Понятно, что сейчас без него не обойтись, а потом… Здесь все зависит от кадровой политики руководителя, какие нужны ему сотрудники – управляемые или готовые принимать решения, правда не всегда с предсказуемым исходом.
На следующем этапе директор должен:
● разобраться в ситуации;
● сформировать в коллективе правильное понимание в отношении выполнения его приказов;
● проверить, а правильно ли он назначил начальника отдела?
В условиях аврала он не может уволить менеджера – кто будет делать его работу? Но наказать кого-то надо! Что делать с межличностным конфликтом между недавно назначенным начальником отдела и менеджером-старожилом, который пользуется авторитетом в коллективе? Начальник отдела солидарен с коллективом, из которого вырос в начальники, хочет выглядеть дружественным по отношению к "своим" сотрудникам, боится потери авторитета в их глазах, боится открытого неповиновения себе. Поэтому провинившийся менеджер не чувствует своей вины, полагается на поддержку коллектива, не намерен нести ответственности за прогул, хочет работать без "авралов", считает, что их причина – это попытка руководства сэкономить на штате.
Переговорная стратегия директора будет исходить из нескольких принципиальных моментов:
1. В условиях аврала нельзя показывать слабость и идти на поводу у отдельно взятого сотрудника. Менеджер должен быть наказан.
2. Заказ должен быть выполнен. Поэтому нужно наказать так, чтобы у сотрудника сохранилась мотивация на выполнение поставленной задачи.
3. Нужно поддержать нового начальника отдела, но в то же время помочь ему увеличить дистанцию между ним и его подчиненными.
Директор пообщался с обоими участниками конфликта
Менеджер на встрече показал "оскорбленную невинность", а при выяснении причин саботажа во всем обвинил нового начальника отдела, который, по его словам, не справляется ни с коллективом, ни с поставленной задачей. В ходе разговора директор получил от сотрудника принципиальную готовность работать в авральном режиме, если это как-то зачтется (по большому счету, шантаж продолжился) вплоть до получения управленческой должности.
Руководитель же отдела при личной встрече обвинил сотрудника в неуправляемости, что заставило генерального директора усомниться в правильности своего выбора.
Прежде чем мы покажем найденное решение, попробуйте еще раз сформулировать свой ответ.
Наш генеральный директор после некоторых раздумий принял следующие решения:
1. Вывести строптивого менеджера из подчинения начальника отдела, переподчинив его лично себе, благо размеры компании и корпоративная культура это позволяли.
2. Сообщить менеджеру, что он готов его рассматривать как потенциального руководителя, если тот проявит себя в данном проекте.
3. Вынести публичный выговор менеджеру с обещанием уволить в случае повторяющихся нарушений дисциплины. Объяснить менеджеру, что выговор необходим, так как приказ все-таки был нарушен. Но данный приказ предназначен в первую очередь для других сотрудников.
4. Начальнику отдела сообщить, что пока тот не справляется с функционалом, но у него есть шанс исправиться, если заказ будет выполнен в нужные сроки, а уже после того, как аврал закончится, тогда будет принято окончательное решение по его утверждению в должности. Его подчиненный наказан и находится на грани увольнения.
В результате межличностный конфликт между сотрудником и начальником отдела частично погашен. Имидж строгого, но мудрого руководителя восстановлен. Оба участника конфликта имеют высокую мотивацию на выполнение текущих задач, так как от этого зависит их будущее. Ну, а наш генеральный директор получает время для того, чтобы все окончательно взвесить и решить, что делать дальше.
После Нового года генеральный директор уволил строптивого сотрудника, нового начальника отдела утвердил в должности, но уже понимая, что он не тот человек, который нужен. Правильность такого решения – это совершенно другая история.
Ситуация 5. Что делать, когда тебя "кидают" партнеры
Мы продолжаем разбирать типовые переговорные ситуации.
Итак, вашему вниманию представляется случай, когда заказчик услуги ведет себя… как бы это помягче выразиться… не совсем честно по отношению к поставщику. Что же делать, когда тебя "кидают" на деньги? Реальная ситуация из жизни наших клиентов.
Кадровое агентство занимается подбором персонала уже пять лет. За это время у неё сложился круг постоянных клиентов. Поскольку круг этот ограничен, то потеря любого из клиентов может иметь существенные последствия для финансового положения компании.
Две недели назад директор по персоналу одной из строительных фирм-клиентов подал заявку на подбор кандидата на позицию Начальника отдела рекламы. Агентством была проведена обычная процедура подбора, оговорённая в договоре, и для прохождения собеседования к директору по персоналу клиента были направлены два кандидата.
После проведения собеседования с кандидатами директор по персоналу перезвонила и сообщила, что ни один из кандидатов не устраивает её в полной мере и что необходимо продолжить поиски.
Директор кадрового агентства, без предупреждения заехав к клиенту, случайно столкнулась в коридоре с одним из кандидатов, отправленных раньше на собеседование. В ходе эмоциональной беседы выяснилось, что кандидат получил прямое предложение по телефону от генерального директора фирмы-клиента и уже даже вышел на работу.
Что делать директору кадрового агентства?
Решение
Итак, как разрешить ситуацию, когда заказчик "кидает"?
Для многих такая ситуация знакома. Возникает вопрос: "Что делать?" Многие наши читатели предложат сразу же бежать в суд. Но! Это не выход для опытного переговорщика. Суд – это война. Мы перекладываем ответственность за принятие решений на государство. Мы навсегда "рвем" отношения с клиентом. Мы теряем кучу времени, денег и нервов на решение вопроса. Хорошо бы как-то разобраться с ситуацией без суда.
Разберем сначала роли и интересы:
● Директор кадрового агентства – хочет получить деньги за предоставленную компанией услугу (шесть месячных окладов начальника отдела рекламы) и компенсацию за нанесение морального ущерба, при этом не упустить фирму из круга клиентов.
● Директор по персоналу компании-заказчика – оставить кандидата на работе, но кадровому агентству ничего не платить (в противном случае это приведет к перерасходу бюджета, и генеральный директор будет очень недоволен).
Теперь надо понять:
1. Кто принял решение не платить.
Исходя из кейса, скорее всего решение было принято генеральным директором фирмы-заказчика. Директор по персоналу не ставит свою фамилию под договором и не визирует выставленный счет. Для нас это важно, как показывает наша практика, при решении данного кейса студенты начинают переговоры с обвинения директора по персоналу, видя в нем главного врага. Другая сторона начинает впадать в эмоции, злиться и, так как сила решения на ее стороне, посылает кадровое агентство "в сад".
2. Почему так произошло?
Скорее всего, строительная компания не боится разбирательств с агентством, предполагая, что агентство не захочет идти в суд, так как затраты на него перекроют возможные бонусы, либо она уверена в своей победе в суде, либо она имеет компромат на агентство. Вариантов может быть много, но суть одна – агентства не боятся.
Исходя из этого, выстроим стратегию поведения директора кадрового агентства.
● Добиться встречи с директором по персоналу;
● Высказать недоумение по поводу ситуации, добиться того, чтобы другая сторона обозначила свои позиции, показала свое видение ситуации;
● Не нападать на директора по персоналу. Наоборот, ключевая идея (стратагема) – сделать из него союзника, показывая свое отчаяние от несправедливости ситуации, усилить у директора по персоналу чувство вины. Наша задача – выйти из ситуации с выгодой, а именно – получить новый заказ на подбор людей, договориться о предоплате по будущим заказам;
● Показать директору по персоналу, что вы рассматриваете варианты войны, но не хотите ее. Нужно показать другой стороне, что эта ситуация может "съесть" много времени, будет отвлекать от работы и создавать много головной боли;
● Запросить варианты разрешения ситуации. Если другая сторона ничего не предложит, предложить свое решение;
● Перед встречей с директором по персоналу в нерабочей обстановке поговорить с работником, который благодаря нам попал на эту работу, это должен быть еще один наш союзник в этой ситуации, нужно узнать его мнение;
● Для того чтобы директор по персоналу чувствовал себя более обязанным, можно помочь ему – не забываем про его интерес в оперативном подборе кадров. Это наш хлеб. Но мы всегда можем что-то отдать в малом, чтобы потом взять в большом.
Именно такая тактика была реализована нашим клиентом. В итоге шесть месячных окладов за работника получить не удалось. Да мы в принципе сразу отказались от такой идеи. Удалось выстроить отношения с директором по персоналу, директором по рекламе, познакомиться с генеральным директором, получить новые заказы на подбор людей, изменить условия оплаты по этим заказам. Также агентство стало получать заказы на другие виды услуг – обучение сотрудников, проведение корпоративных праздников и т. д. Это позволило увеличить прибыль организации.
Так что, если перед вами стоит дилемма – суд или переговоры, лучше договариваться.
Ситуация 6. Что делать, когда вами манипулируют на переговорах. Как работать с блефом
В этой истории мне бы хотелось привести пример нечестной игры в переговорах. Как с помощью манипуляций создается дополнительная выгода в тех ситуациях, где она вроде бы не должна присутствовать.
Туристическая фирма планировала принять участие в выставке в городе N, посвящённой теме "Активный отдых". Данная выставка была частью годовой рекламной кампании, которую турфирма заказала у рекламного агентства, сделала заявку, подписала договор и произвела предоплату в размере 50 %. Турфирма является крупным клиентом рекламного агентства.
Рекламное агентство перечислило часть денег организаторам выставки в городе N, а часть потратило на организационные расходы.
Все шло хорошо, но в последний момент туристическая компания начинает непонятную игру. Она сообщает своему подрядчику, что, мол, в силу объективных обстоятельств (эпидемия гриппа "выкосила" весь офис, некому ехать), а также, якобы получив информацию от своих знакомых в городе N, что выставка "мало раскручена", принимает решение отказаться от участия в выставке. И это за неделю до события.
Фирма предупредила рекламное агентство о своем отказе сначала устно (по телефону), потом направила письмо с официальным отказом.
Рекламное агентство связалось с организаторами в городе N. Те отказались вернуть предоплату, мотивируя тем, что агентство вышло на них с письменным отказом непосредственно перед выставкой и по условиям договора возврат предоплаты в этом случае не производится.
Ситуация конфликтная. Туристическая фирма требует вернуть деньги, так как участия не было, и услуги не были оказаны.
Представьте себе, что вы являетесь руководителем рекламного агентства, и вам предстоят непростые переговоры с турфирмой – вашим крупным клиентом. Какую линию поведения вы выберете?
Разбор кейса и выбранное решение читайте ниже. Не подглядывайте сразу – постарайтесь решить сначала сами.
Решение
Когда этот кейс мы разбираем на тренинге, то в большинстве случаев люди начинают уговаривать крупного клиента все-таки принять участие в выставке, предлагая различные бонусы: снижение стоимости участия в выставке, предложение поставить своих промоутеров, что-то сделать сверх оговоренных услуг и т. д.
Как вы, наверное, догадались, в реальной жизни туристической компании именно это и нужно было: получить дополнительные дивиденды, причем так, чтобы их уговаривали взять эти бонусы, и чтобы другая сторона была бы счастлива их дать.
План у турфирмы простой:
1. Создать жесткие временные рамки, ограничения (до выставки три дня).
2. Добиться того, чтобы финансовые ресурсы подрядчиком были уже использованы.
3. Сослаться на "объективные" трудности, показать, что подрядчик должен подстраиваться под клиента, а не наоборот.
4. Создать панику у подрядчика, добиться того, чтобы тот начал предлагать дополнительные бонусы.
5. Нехотя согласиться с подрядчиком, демонстративно подчеркивая, что это "жест доброй воли", создавая чувство вины.
Что делать рекламному агентству?
С юридической точки зрения ситуация была абсолютно проигрышная. Поэтому в переговорах нужно обсуждать не юридическую сторону вопроса, не выставку как таковую, а отношения между компаниями. То есть – "А как мы будем сотрудничать дальше?" (не забываем, что выставка была одним из многих рекламных мероприятий). "Где гарантии, что ситуация не повторится. Мы являемся партнерами, которые делают одно общее дело? Или у нас ситуация "работодатель – работник"?"
Только решив, как мы будем договариваться в будущем, можно переходить к настоящему. Это один из стандартных переговорных приемов. Про будущее договориться легче, так как оно еще не случилось. Оно виртуально. В нем никто еще ничего не приобрел и не потерял. Оно подобно пластилину, из которого можно слепить любую фигуру.
Обе стороны находятся в зависимости друг от друга. Обычно в этом случае выигрывает та сторона, которая не имеет или умеет показать отсутствие нужды.
В нашей ситуации понимание, что данный клиент обеспечивает существование вашего рекламного агентства, связывает поведение агентства. Страх не дает сопротивляться манипуляциям и приводит к проигрышу.
Если турфирма продолжает настаивать на возвращении денег, можно сообщить, что денег реально нет. И вот она – патовая ситуация. Вряд ли манипулятор пойдет на обострение ситуации и заявит о подаче в суд. Зажатый в угол – он будет вынужден договариваться. Дальше начинается война нервов. И без понимания, как управлять своими эмоциями, в нее лучше не соваться.
Но если вы как рекламное агентство не готовы со своей стороны проявлять твердость, вы можете пойти на какие-то уступки. Но за это вы обязаны выторговать что-то взамен и, конечно же, зафиксировать письменно, как будут решаться подобные вопросы в будущем. Без этого рекламное агентство будет гарантировано плясать на граблях не проговорённых договоренностей.
Ситуация 7. Что делать, когда тебя используют "втемную"
Мы, как команда консультантов Петербургской Школы переговорщиков "ШИП" работаем с коммерческими организациями, повышаем их эффективность. Но, приходя в компанию, тренер-консультант иногда становится участником корпоративных конфликтов, причем очень часто, сам не зная об этом.
Чем больше организация, тем больше шансов, что тебя будут использовать для решения своих задач отдельные люди, группировки, топ-менеджеры. Приход консультанта автоматически меняет расклад сил между группами сотрудников. А в любой организации идет скрытая война за сферы влияния, ресурсы, власть…
В крупную торговую сеть, имеющую филиалы по всей стране и центральный офис в Санкт-Петербурге, был приглашен бизнес-тренер для проведения серии тренингов для управляющих магазинов.
Успешно отработав в Северной столице, наш тренер отправился в Москву для обучения московских управляющих.
Питерская учебная группа отучилась успешно. Московская группа была более трудная, так как в ней был неформальный лидер – старожил с жесткой негативной установкой на тренинг: мол, все это бесполезно, ненужно, реальных рычагов воздействия на продавцов у нас нет, зарплата маленькая, центральный офис присылает бесполезные распоряжения, никто ими не занимается и т. д. Но в целом все учебные задачи были выполнены.
Через две недели после тренинга бизнес-тренеру звонит коммерческий директор сети с сообщением, что у них возникла проблема. Якобы "все московские управляющие заявили", что на тренинге им сказали, что сеть готовится к продаже. Они, испугавшись сокращений, пришли к московскому руководителю филиала. Та впала в панику. Информация пошла наверх и дошла до собственника, который на это сообщение отреагировал весьма вяло.
Коммерческий директор потребовал тренера прокомментировать ситуацию. Тренер честно сказал, что таких слов не говорил, хотя на самом тренинге была тема, связанная с повышением стоимости бренда компании и его продажей по франшизе.
Что произошло? Почему? Какая во всем этом роль внешнего специалиста?
Разбор кейса и выбранное решение читайте ниже. Не подглядывайте сразу – постарайтесь решить сначала сами.
Решение
Коллеги, перед нами типичный пример офисных войн.
Почему я так говорю? Представим ситуацию, кто-то что-то не так услышал. Он приходит к своему руководителю и говорит, мол, на тренинге нам сказали, что компания продается. Его начальник уверено говорит, что это не так. Управляющий радуется и ситуация должна быть исчерпана. Но этого не происходит. Ситуация разворачивается и доходит до собственника (явно с ним общались не участники обучения).
Вопрос, кому это выгодно и кого пытаются "подставить". Тренера "подставить" невозможно, так как он не является сотрудником компании. Он сделал свою работу и исчез из организации, но тренер – очень удобная фигура, ему можно приписать любые слова. До коммерческого директора всей сети информация доходит в последнюю очередь, после собственника и через две недели.
Сеть реально готовилась к продаже, и эта информация витала в воздухе, но на уровне слухов.
Московский руководитель находится в конфронтации со своим Петербургским руководством и грамотно использует ситуацию: "подставляет" своего руководителя в Питере: мол, из-за тренинга, организованного Петербургом, началась буча в компании. Заодно косвенно проверяет слухи о продаже организации, не спрашивая собственника напрямую. Тренер в этой ситуации – средство во внутрикорпоративной интриге…
Реакция собственника адекватная. Он понимает, что его дергают по идиотскому вопросу, плюс ситуация конфликта Москвы и Питера перманентная. Он ее знает, но считает, что это в порядке вещей. Дать комментарии он тоже не был готов, так как реально организация была продана через три месяца после всех этих событий.
Что делать консультанту в этой ситуации? К сожалению, повлиять на ситуацию, которая разворачивается вдали от консультанта, практически невозможно. Это та ситуация к которой нужно просто философски отнестись, по возможности рассказать свою версию контактному лицу со стороны компании заказчика. Ну и понимать, что от такой истории не застрахован ни один переговорщик.