Организационная структура. Преимущество МСП – в простоте структуры и ее количественном ограничении, поэтому первая проблема заключается в необходимости нахождения возможности создать в организационной структуре подразделение (или выделить одного человека), которое занималось бы аналитической и контрольной (как минимум, мониторинг) функциями стратегического менеджмента. Принятие стратегических решений в любом случае остается за предпринимателем и теми его менеджерами, которые пользуются наибольшим доверием. Создание стратегического аппарата при предпринимателе имеет еще и финансовую сторону проблемы, поскольку при ограниченных бюджетных ресурсах и отдаленном эффекте окупаемость стратегических проектов должна быть включена как долговременная позиция.
Руководство. В малых и средних структурах следующий фактор из списка хорошо описывается так называемыми шестью убийцами стратегии:
1) управленческий стиль по нисходящему принципу, основанный на невмешательстве. Результат – частое отсутствие руководителей, занятых текущей работой, на месте, что не позволяет принимать быстрых решений и гасить конфликты. Это мешает заниматься стратегией;
2) конфликт приоритетов – неспособность выделить главные задачи и, как следствие, решение второстепенных вопросов;
3) неэффективность высшего звена руководителей, боящихся потерять свой авторитет и не способных делиться своими достижениями и идеями на благо компании;
4) слабость вертикальных коммуникаций, выражающаяся в подавлении инициатив и непонимании стремления рядовых работников способствовать успеху организации;
5) слабая координация и непредсказуемость действий, обусловленная невозможностью каждым работающим ощущать себя в единой системе, т. е. излишняя индивидуализация;
6) недостаточная последовательность действий, обусловленная низкой квалификацией руководителей, предпочитающих статус-кво любым изменениям.
Конечно, в рамках стратегических перемен эти "шесть убийц" должны подвергнуться радикальному изменению. И главную роль в этом призваны сыграть человеческие ресурсы, роль которых в стратегии МСП очень велика.
Человеческие ресурсы. Отбор и компетентностное совершенствование человеческих ресурсов – вот новые стратегические цели. При этом главные характеристики персонала – это высокая креативность, способность к инновациям, приверженность к изменениям и улучшениям, а также умение работать в команде и сосредоточиваться на приоритетах.
Управление организационной структурой и ее оптимизация . Является ключевым элементом, представляющим собой систему моральных ценностей компании и обеспечивающим стабильное конкурентное преимущество. Для предпринимательских организаций ключевой элемент культуры – это полномочия принимать решения и точное соответствие этим полномочиям ответственности. Способность брать на себя ответственность появляется при понятном делегировании полномочий и поддержке в решении проблем, возникающих при реализации стратегических установок.
Еще один важный элемент культуры – метод организации в компании познавательных, или когнитивных, процессов. Он отражает систему ценностей, мнений и суждений, которые разделяют все сотрудники компании и которые формируются в МСП под влиянием личности владельца бизнеса. Стиль жизни и философия этой личности фактически определяют предпочтения в выборе линии поведения и способа принятия решений. При формировании стратегии это обстоятельство должно учитываться таким образом, чтобы параметры, заложенные в стратегию, не пришли в противоречие с когнитивными установками предпринимателя.
Последний объединяющий организационную структуру элемент – организационное поведение – отражает по факту все, что заложено в соответствующих стратегических установках. Правильное согласование личностных предпочтений и философии владельца бизнеса с целями и предпочтениями всех заинтересованных лиц и потребителей, а также персонала, которое должно быть заложено в стратегическую программу совершенствования организационной структуры, – это, по сути, или гарантия успеха, или крах компании. Поэтому данный компонент должен отрабатываться постоянно с учетом отклика внешней среды на организационные изменения.
Бюджетирование, поддерживающее стратегию. Обычно бюджет как смета доходов и последующих расходов – документ больше формальный, чем актуальный. Для предпринимательских структур бюджет – единственное экономически понятное наглядное представление будущего успеха или неудачи. Поэтому самое главное требование к стратегическому бюджету – четкое представление источников финансовых ресурсов и их цены для компании, понимание и доказательство окупаемости проектов (а стратегия – это, фактически, набор проектов), а также прямая и понятная ответственность конкретных сотрудников компании за его наполнение и исполнение. Привязка бюджета к мотивации – еще один очень важный фактор успешного стратегического планирования и исполнения.
Специфика стратегического контроля на МСП. Напомним еще раз упрощенное определение стратегического контроля: это обеспеченное актуальными фактами руководство действиями в ходе реализации стратегии, когда конечный результат может быть получен в будущем (даже отдаленном). Обычно в этот процесс включают четыре взаимосвязанных вида действий:
1) установление стандартов и норм деятельности;
2) мониторинг и оценка деятельности;
3) выявление отклонений;
4) совершенствование контролируемой системы.
Специфика, характерная для МСП, требует упрощенных и наиболее эффективных методов контроля. Для этой цели может использоваться, например, модель формулы Z , анализирующей исключительно финансовые показатели.
Более широкий интегральный подход – на основе трех Е – включает и нефинансовые показатели: производительность, экономику и результативность. Дифференциальный метод, представляемый картой сбалансированных показателей, хорош тем, что не требует полного развертывания стратегии по принципам системы сбалансированных показателей.
Выбор системы контроля и оценки – за владельцами компании, которые должны помнить, что главное в таком контроле – не столько цифровые показатели, сколько эффект от самого наличия контроля.
19.6. Особенности подходов к взаимодействию с крупными предприятиями и корпорациями на стратегическом уровне
Факторами, способствующими успешной кооперации крупных и малых предприятий, являются:
• рост уровня специализации, продиктованный жесткой конкуренцией в каждом сегменте рынка;
• стремление к минимизации трансакционных издержек и оптимизации издержек за счет выстраивания гибких технологических и сбытовых цепочек;
• стремление к усилению инновационного начала в деятельности фирм;
• наличие отработанных, совместимых с хозяйственным правом эффективных финансово-кредитных технологий поддержки рискового предпринимательства.
Встраивание малых предприятий в цепочки поставок и их высокая мобильность позволяют добиться всем участникам цепочек высокой эффективности. Проблемы малых предприятий при взаимодействии с крупными обусловлены следующими факторами:
1) непониманием экономических основ стратегической безопасности, проявляющейся в минимизации партнерских связей;
2) слабой проработкой тактических основ и полным отсутствием понимания стратегии;
3) страхом перед ростом и могуществом крупных партнеров;
4) непониманием преимуществ взаимовыгодных связей с малыми предприятиями со стороны крупных предприятий.
Инструментарий, предлагаемый стратегическим менеджментом, позволяет решить большинство задач, стоящих перед малым и средним бизнесом, и снять с повестки дня перечисленные проблемы.
Рекомендуемая литература
Аакер, Д.А. Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успешного менеджмента / Д.А. Аакер, СПб., 2002. 544 с.
Аникин, Б.А. Коммерческая логистика / Б.А. Аникин, А.П. Тяпухин. М., 2005. 544 с.
Ансофф, И . Стратегическое управление / И. Ансофф. М., 1989. 357 с.
Архипов, В.М. Стратегический менеджмент / В.М. Архипов. СПб., 1998. 378 с.
Велесько, Е.И. Стратегический менеджмент / Е.И Велесько, А.А. Неправский. Минск, 2009. 307 с.
Вумек, Дж. П. Бережливое производство / Дж. П. Вумек, Д.Т. Джонс; пер. с англ. М., 2006. 473 с.
Грант, Р . Современный стратегический анализ / Р. Грант. СПб., 2012. 544 с.
Грачева, М.В. Анализ проектных рисков / М.В. Грачева. М., 1996. 138 с.
Джонсон, Дж. С. Современная логистика / Дж. С. Джонсон [и др.]; пер. с англ. М., 2002. 462 с.
Друкер, П. Менеджмент. Вызовы XXI века / П. Друкер. М., 2012. 256 с.
Жданов, С.А. Экономические модели и методы в управлении / С.А. Жданов. М., 1998. 268 с.
Имаи, М . Кайдзен: ключ к успеху японских компаний / М. Имаи; пер. с англ. М., 2006. 274 с.
Клейнер, Г.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность / Г.Б. Клейнер, В.Л. Тамбовцев, Р.М. Качалов. М., 1997. 386 с.
Котлер, Ф . Маркетинг-менеджмент: анализ, планирование, внедрение, контроль / Ф. Котлер. СПб., 2002. 522 с.
Лапуста, М.Г . Риски в предпринимательской деятельности / М.Г. Лапуста, Л.Г. Шаршукова. М., 1996. 344 с.
Минцберг, Г . Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж. Б. Куин, С. Гошал. СПб., 2001. 426 с.
Остервальдер, А. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и инноватора / А. Остервальдер, И. Пинье; пер. с англ. М., 2012. 288 с.
Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. М., 2012. 496 с.
Петров, А.Н. Стратегические альянсы: теория и зарубежный опыт / А.Н. Петров. М., 1997. 244 с.
Попов, С.А. Стратегическое управление / С.А. Попов. М., 1999. 362 с.
Портер, М . Международная конкуренция / М. Портер, пер. с англ.; под ред. и с предисл. В.Д. Щетинина. М., 1993. 412 с.
Родкина, Т.А. Информационная логистика / Т.А. Родкина. М., 2001. 220 с.
Сергеев, В.И . Логистика в бизнесе: учебник / В.И. Сергеев. М., 2001. 412 с.
Современный менеджмент: учебник / под ред. М.М. Максимцова, В.Я. Горфинкеля. М., 2012. 299 с.
Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. М., 2013. 320 с.
Стратегический менеджмент: учебник / под ред. Н.А. Казаковой. М., 2012. 320 с.
Хамел, Г. Конкурируя за будущее. Создание рынка завтрашнего дня / Г. Хамел, К.К. Прахалад. М., 2002. 210 с.
Примечания
1
АМГ – автономные малые группы. Возникли как результат осмысления идей комплексных бригад, работающих в условиях высокого уровня самостоятельности. В Японии вариантов таких групп достаточно много: начиная от кружков качества и заканчивая автономными малыми группами, возглавляемыми лидерами. Суть этих подходов – в интенсивном вовлечении рабочих и инженеров нижнего уровня управления в совершенствование технологии и продукции. В рамках стратегического менеджмента представляет интерес вариант, в котором такие малые группы создаются на базе комплексного использования компетенций работников в материальных потоках.