7.7. Система PEST
Система PEST – концепция, которую консультанты стратегии используют для анализа внешней макросреды фирмы. PEST ‒ это название по первым буквам английских слов: Political – политический, Economic – экономический, Social – социальный; Technological – технологический.
Факторы PEST играют важную роль с точки зрения стратегических возможностей создания ценности. Однако они обычно находятся вне контроля корпорации и должны рассматриваться либо как угрозы, либо как возможности. Необходимо помнить, что макроэкономические факторы могут различаться в зависимости от континента, страны или даже региона, поэтому обычно PEST-анализ проводится в рамках страны.
Выполнение PEST-анализа относительно просто и может быть реализовано с помощью семинаров, использующих метод мозгового штурма. Применение PEST-анализа может осуществляться по следующим направлениям: компания и стратегическое планирование, планирование маркетинга, развитие бизнеса и продукта, а также отчеты о научно-исследовательской работе.
Иногда применяется расширенный формат, например SLEPT Analysis (SLEPT-анализ, учитывающий правовой фактор) или STEEPLE Analysis (STEEPLE-анализ, учитывающий социальный / демографический, технологический, экономический, природный, политический, правовой и этический факторы). Очень важны могут быть также географические факторы.
Контрольные вопросы и задания
1. Поясните суть портфельного анализа.
2. Какие концепции заложены в основу матрицы Бостонской консалтинговой группы?
3. Из каких элементов состоит матрица Мак-Кинзи?
4. Каково назначение PIMS-анализа?
5. Перечислите правила проведения SWOT-анализа.
6. Влияние каких факторов учитывает система PEST?
Тема 8. Построение стратегического анализа
Стратегический анализ может быть весьма обширным и многогранным, поскольку в процессе его проведения и по его результатам принимаются решения о стратегии, а затем организуется ее исполнение с мониторингом и корректировками. Ограничения, накладываемые на этот анализ, связаны с необходимостью минимизации его стоимости по сравнению с финансовыми результатами и достигаемой конкурентоспособностью. Рассматриваемые ниже виды анализа – это тот набор инструментов, из которого надо постоянно делать выбор для получения реальной стратегической картины, необходимой для принятия эффективных решений.
8.1. Ситуационный анализ
Ситуационный анализ, или анализ ситуации, – один из этапов стратегического планирования маркетинговой деятельности. Он предполагает тщательный мониторинг внутренней и внешней среды фирмы, в результате которого определяются ее сильные и слабые стороны, угрозы и дополнительные возможности, ожидающие фирму в результате того или иного хода развития событий во внешней маркетинговой среде. Результатом ситуационного анализа может быть выбор фирмой одной из альтернативных стратегий своего развития: рост, сокращение или объединение.
Ситуационный анализ направлен на определение потенциала фирмы и пределов возможностей его использования. Всю систему ситуационного анализа можно разбить на три аналитических направления.
Первое направление – анализ внешних условий деятельности фирмы: политики правительства, окружающей среды, населения, покупателей, рынка, конкурентов, поставщиков, маркетинговых посредников, микросреды маркетинга.
Второе направление – анализ системы цепочек поставок: контроль целей и системы участников цепочек поставок с точки зрения их соответствия внешним условиям, задач, функций и методов, анализ программ и ресурсного обеспечения, организация операционной деятельности в сети.
Третье направление – анализ основных товарных элементов: товаров, ценовой политики, системы движения товара и организации сбыта, рекламы, стимулирования сбыта.
Одним из вариантов реализации этого анализа может быть применение инструментов SWOT– и PEST-анализа.
8.2. Анализ внешней среды
После установления миссии и целей организации руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:
1) изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало различные проблемы для авиакомпаний. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования;
2) факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам;
3) факторы, которые дают больше возможностей для достижения общих целей фирмы путем корректировки плана. Когда гостиничная компания "Холидей Иннз" изменила свой стратегический план и стала заниматься созданием казино, ее руководство направило свои усилия на то, что, по его мнению, даст больше возможностей для организации.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
Анализ факторов внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и для разработки стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается, по существу, в ответе на три конкретных вопроса:
1. Где находится организация сейчас?
2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?
Угрозы, с которыми сталкивается организация, и возможности, которые перед ней открываются, можно объединить в семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.
Текущее и прогнозируемое состояние экономики может оказывать драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них – темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.
При анализе рыночной внешней среды учитываются многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.
В 1970-х гг. Элвин Тоффлер ввел в оборот термин "футурошок" – шок будущего. Тоффлер определяет "футурошок" как разрушительный стресс и дезориентацию, возникающие в индивидах из-за воздействия на них слишком больших перемен за очень короткое время. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды помогает учитывать изменения в технологии производства, определять целесообразность применения ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или прогнозировать успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к "футурошоку", который способен разрушить организацию. Отрасль, выпускающая бумажные пакеты, всегда казалась относительно устойчивой. Однако за последние годы достижения в технологии производства пластиковых пакетов на фоне стабилизации цен на нефть (производство пластиковых изделий основано на нефтепродуктах) создали определенные проблемы для этой отрасли. Успех бумажной промышленности в преодолении этих проблем будет отражением ее реакции на резкие изменения за короткий период.
Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.
Общая стратегия фирмы или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной зашиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.
Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Профессор Майкл Портер при анализе такого объекта, как конкурент, предлагает четкие вопросы, на которые должно ответить руководство: "Что движет конкурентом?", "Что делает конкурент?" и "Что может сделать конкурент?". В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента:
1) анализ будущих целей конкурентов;
2) оценка текущей стратегии конкурентов;
3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании;
4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
Чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы, Портер предлагает четыре простых вопроса:
1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?
2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?
3. В чем уязвимость конкурента?
4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?
Факторы социального поведения включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменение социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.
8.3. Анализ экономики предприятия и его ресурсов
Наиболее эффективен процессный подход к анализу, основанный на анализе потоков создания ценности. Выделяют два блока для анализа.
Основной блок :
• закупки (обеспечение);
• изготовление продукции;
• складирование, доставка и распределение продукции;
• маркетинг (включая продажу);
• обслуживание товара у потребителя.
Вспомогательный блок :
• управленческая структура;
• управление персоналом;
• технологическое обеспечение производства;
• обеспечение материалами внутри предприятия.
Основные и вспомогательные виды деятельности объединены в единую систему, которая рассматривается как совокупность бизнес-процессов, направленных на повышение потребительской стоимости товара и одновременно на снижение собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов и внутренней деятельности на предприятии.
Анализ проводится по следующей схеме:
1) оценка ресурсов;
2) оценка эффективности предприятия;
3) финансовый анализ деятельности предприятия;
4) сравнительный анализ ресурсного потенциала предприятия;
5) организация процедуры оценки совокупных (интегральных) характеристик предприятия.
Рассмотрим отдельные компоненты этой схемы.
1. Оценка ресурсов. Охватывает анализ следующих используемых ресурсов:
• физические ресурсы – рассматриваются качественные характеристики, например оценивается не просто количество единиц оборудования, а амортизационная история каждого, мощность, степень изношенности, цикличность работы, взаимозаменяемость и т. д.;
• человеческие ресурсы – учитываются квалификация, стаж работы, половозрастная структура занятых, скорость передвижения по служебной лестнице и т. д. Анализ трудовых ресурсов проводится по следующим направлениям: квалификационный состав, возрастной состав, производительность труда в денежном и натуральном выражении, изменение структуры персонала, текучесть персонала;
• финансовые ресурсы – анализируется движение финансовых потоков в разрезе трех сфер деятельности предприятия: производственной, инвестиционной и финансовой в связи с поступлением и расходованием собственных и заемных финансовых ресурсов. Здесь же проводится анализ финансового состояния предприятия, который позволяет определить его финансовую устойчивость, платежеспособность, финансовые возможности по реализации разработанных стратегий. Он включает анализ источников средств и их размещения, дебиторской задолженности, кредиторской задолженности, финансовых коэффициентов;
• нематериальные активы – рассматриваются "управленческая культура", организационные возможности, репутация в деловом мире, контроль над сбытовой сетью, патенты, лицензии, ноу-хау и т. д.
2. Оценка эффективности предприятия. Может включать в себя следующие мероприятия:
• экономический анализ производственной программы предприятия – выполняется по всем видам деятельности и в разрезе ассортимента основной номенклатуры производства. Детализация данного анализа в общем виде может предусматривать:
– экономический анализ структуры видов деятельности предприятия;
– анализ структуры доходности по видам деятельности;
– анализ структуры затрат по различным видам деятельности предприятия;
• анализ номенклатуры выпускаемой продукции – проводится на основе изменения структуры по видам деятельности и по видам продукции в разрезе основной деятельности. Данный анализ позволяет определить тенденции изменений ассортимента продукции с учетом рентабельности каждого из этих видов;
• анализ динамики себестоимости реализованной продукции – проводится с целью изучения изменения себестоимости продукции за определенный период;
• анализ эффективности использования материальных ресурсов – связан с оценкой эффективности их использования и определяется уровнем:
– оборачиваемости производственных запасов;
– обеспеченности запасами потребностей производства;
– эффективности использования запасов по сравнению с удельными нормами и выявления сверхнормативных и ненужных запасов;
– удельного расхода материалов на единицу выпускаемой продукции;
– темпов прироста материальных расходов к темпам прироста производства;
• анализ эффективности использования имущественного комплекса – оценивает динамику изменений и эффективность использования:
– основных фондов;
– материальных ресурсов;
– трудовых ресурсов;
– финансовых ресурсов;
• анализ эффективности использования основных средств – выполняется для определения:
– структуры основных фондов;
– возможностей предприятия по увеличению объемов производства;
– эффективности использования основных фондов;
– мероприятий по консервации, реализации или реструктуризации отдельных объектов;
– показателей выбытия и обновления основных фондов;
• анализ использования производственных мощностей – осуществляется с целью:
– изучения структуры и динамики основных фондов, технического состояния и темпов обновления активной их части;
– исследования хода технического перевооружения и реконструкции предприятия;
– определения показателей использования производственных мощностей и основных производственных фондов;
– определения факторов, влияющих на эффективность использования производственных мощностей.
3. Финансовый анализ деятельности предприятия. Это определение финансовых возможностей по созданию основных фондов, повышению прибыльности, проведению политики приобретения и ликвидации убыточных производств, участию в рынке ценных бумаг и т. д. При этом он представляет собой расчет некоторых коэффициентов и их исследование с точки зрения поставленных целей. В этот анализ могут включаться:
• оценка финансовой устойчивости предприятия;
• анализ финансовых результатов деятельности предприятия;
• динамика изменений балансовой прибыли предприятия;
• анализ формирования прибыли по источникам доходов, который показывает изменения направлений доходности;
• финансовый леверидж, характеризующий влияние на прибыль величины и структуры долгосрочных пассивов. Эффект финансового левериджа заключается в том, что обязательные платежи по обслуживанию заемного капитала в случае недостаточности прибыли могут привести к необходимости ликвидации части активов. Высокая доля заемного капитала характеризует высокий уровень финансового риска и свидетельствует о высокой степени финансовой зависимости предприятия. Финансовый леверидж можно рассчитать как соотношение заемного и собственного капитала либо как отношение темпа изменения чистой прибыли к темпу изменения валовой прибыли;
• оценка критического объема продаж (метод мертвой точки), определяющая, насколько отслеживается объем выпуска, обеспечивающий безубыточную деятельность предприятия;
• критический объем, который рассчитывается как частное от деления постоянных производственных расходов на удельный маржинальный доход;
• маржинальный доход, представляющий собой сумму постоянных расходов и прибыли и рассчитывающийся как разность между выручкой от реализации и переменными расходами;
• оценка эффекта операционного левериджа, который измеряется как частное от деления произведения удельного маржинального дохода и критического объема продаж на объем валовой прибыли.