Рис. 9.1. Набор управляющих систем компании
Каждый компонент этого набора должен работать безупречно и на единую цель, если компания хочет добиться устойчивого развития, ибо набор менеджментов – это набор функционалов, несогласованная деятельность которых ведет к дисгармонизации системы и ее гибели. И наоборот, гармонизация функционалов, удаление межфункциональных барьеров на стратегическом уровне обеспечивают устойчивое развитие, которое ведет к устойчивому успеху. Устойчивый успех должен гармонично связывать устойчивое развитие компании с устойчивым развитием общества, потребителей и поставщиков.
Создание в компании внутренних механизмов устойчивого развития регламентируется стандартом ISO 9004:2009.
9.3. Уровни зрелости компаний и методы их оценки
Есть множество подходов к оценке степени способности организации добиваться устойчивого развития через привязки ее к некоторому уровню зрелости, что очень удобно для сравнения реальной эффективности компании и ее способности добиваться такого успеха, который не только соответствует пониманию высшего руководства, но и является устойчивым.
Существует точка зрения, что использование понятия "зрелость" опасно, ибо боязнь высшего руководства получить низкую оценку будет заставлять его скрывать недостатки и заниматься фальсификацией. На самом деле использование этого инструмента для постсоветских компаний чрезвычайно продуктивно. Эффект использования происходит по двум направлениям:
1) открытое представление реального уровня зрелости обеспечивает эффективное взаимодействие с западными контрагентами, ибо вызывает у них чувство доверия (привлечение инвестиций, продажа бизнеса, выход на международный рынок как в качестве продавца, так и в качестве покупателя);
2) понимание руководителями реального уровня зрелости компании обеспечивает эффективное внедрение современных технологий (как организационных, так и производственных), соответствующее действительному уровню ее готовности.
В первом случае в качестве подтверждения самооценки полезна любая сертификация: проведение финансового аудита, сертификация по ISO, оценка компании, оценка бизнеса и т. д. Чем больше таких оценок, тем продуктивнее взаимодействие с западными контрагентами.
Второй случай имеет отношение практически ко всем компаниям, претендующим на устойчивый успех. Его можно описать так: "Не пытайтесь внедрять мощную современную технологию, если уровень организации не соответствует уровню технологии". Действительно, практически всегда любая эффективная технология требует чрезвычайно высокого уровня компетентности. Если персонал в целом не обладает необходимой производственной и корпоративной культурой, то очень быстро внедряемая или осваиваемая технология потеряется в общей рутине неэффективных взаимоотношений и непонимания сути и особенностей процессов и инструментария.
При появлении возможности внедрения новой технологии на фоне недостаточного уровня зрелости стратегам компании следует осознанно и открыто принять одно из следующих решений:
1) отказаться от амбиций и не включать в стратегические планы освоение предлагаемой технологии;
2) действовать поэтапно: вначале применить технологию предыдущего поколения, а затем приступать к освоению следующего поколения;
3) подтянуть уровень зрелости организации до уровня технологии (часто это можно делать параллельно с ее освоением);
4) если сети поставок (организационная среда, потребители, поставщики и другие заинтересованные стороны), в которых работает фирма, все-таки требуют новой технологии, а компания не готова в целом к ее внедрению, то освоение новой технологии можно вынести в специальную бизнес-единицу с особыми, отличными от всей компании правилами управления.
На экономический термин "зрелость" можно взглянуть и с глобальной позиции. Участие любой компании в цепочках поставок требует от высшего менеджмента понимания реального уровня ее зрелости по сравнению с другими участниками сетей поставок. Выравнивание компетенций в сети (особенно если учитывать преобладающий международный характер цепочек поставок) требует от компании, как минимум, понимания собственного уровня зрелости, что позволяет использовать только эффективный экономический инструментарий, понятный всем участникам сети.
Основной способ оценки уровня зрелости – это самооценка. Вот что говорит об этом стандарт ISO 9004:2009: "Самооценка может дать общее представление о функционировании организации и степени зрелости системы менеджмента. Она также может помочь в определении областей для улучшения и/или инноваций и приоритетов для выстраивания последовательности действий".
Стандарт вводит понятие зрелая организация , которое является эталоном и устанавливает, что зрелая организация функционирует результативно и эффективно и достигает устойчивого успеха за счет:
• понимания и удовлетворения потребностей и ожиданий заинтересованных сторон;
• мониторинга изменений в организационной среде;
• выявления возможных областей для улучшения и инноваций;
• разработки и развертывания стратегий и политик;
• задания и развертывания значимых целей;
• управления процессами и ресурсами;
• демонстрации веры в свой персонал, ведущей к росту мотивированности, приверженности и вовлеченности;
• выстраивания взаимовыгодных отношений с поставщиками и другими партнерами.
Если на предприятии создана информационная система, дающая возможность составления отчетов о мониторинге и измерениях процессов, обеспечивающих достижение стратегических целей на различных уровнях иерархии, то включить в нее процедуры самооценки не представляет трудности. Остается только определить ответственных, задать для них параметры уровней зрелости и привязать систему мотивации к соответствующим целям по достижению уровней зрелости. В результате образуются следующие целевые уровни:
• первое лицо;
• топ-менеджеры;
• руководители центров финансовой ответственности (в том числе владельцы процессов).
Каждый руководитель, включенный в систему самооценки, обязан сформировать иерархию сбора данных и переработки информации, установив вначале характеристики и параметры самооценки. Для реальной действенности системы самооценок необходимо включать результаты самооценок в систему мотивации руководителей.
9.4. Связь уровня зрелости с компетенциями
Как уже говорилось выше, в концепциях устойчивого развития человек – субъект, а не объект развития. Поэтому управление персоналом – база для устойчивого развития. Уровень компетентности персонала почти линейно связан с уровнем зрелости организации, и в стандарте ISO 9004:2009 этой теме уделяется особое внимание.
Изложенные в стандарте требования реализуются различными способами, главным из которых является отражение компетентности персонала в ключевых компетенциях.
Очевидно, что уровень зрелости отражает накопление опыта, и его разумное включение в требования к персоналу может обеспечить повышение эффективности деятельности компании на рынке. Управление частью компетентности, которая называется "опыт", связано с необходимостью отслеживать непосредственную связь между накоплением опыта конкретными работниками и изменением эффективности их деятельности. Известно, что рост эффективности по мере накопления опыта не является бесконечным и достигает своего пика тогда, когда работник овладел всеми тонкостями профессии. Далее эффективность начинает снижаться, что связано с появлением завышенной самооценки работников, снижением их интереса к работе и уменьшением возможности замечать проблемы в рутинной последовательности действий. Поэтому часто оказывается, что по формальному признаку с ростом компетенции растет зрелость компании, а на самом деле общая ее эффективность падает, что отражается и на показателях зрелости.
Во избежание этой проблемы необходимо организовывать мониторинг изменения компетентности работников в зависимости от их возраста и опыта работы. Наличие такого мониторинга и его результативность подтверждают уровень зрелости.
Контрольные вопросы и задания
1. Что такое устойчивое развитие и чем оно обосновано?
2. Что понимается под внутренними механизмами устойчивого развития?
3. Перечислите методы оценки уровня зрелости компаний.
4. Какова связь уровня зрелости с компетенциями?
Тема 10. Ключевые компетенции на стратегическом уровне
10.1. Понятие стратегических компетенций и их база
Стратегические компетенции компании, создающие основу для стратегической устойчивости и достижения высокого уровня зрелости, основываются на популярной концепции разработки стратегии на базе теории ключевых компетенций корпорации Г. Хамела и К.К. Прахалада. Эта теория стала особенно популярной с середины 1990-х гг. Основные идеи данного направления в области стратегического менеджмента были опубликованы в 1994 г. в книге указанных авторов "Конкурируя за будущее". Они выступают сторонниками радикального подхода – создания стратегической архитектуры (crafting strategic architecture), – который позволяет организации сконцентрироваться на изменении правил деятельности в своей отрасли и создать внутри нее новую конкурентную отрасль.
Для осуществления этого, как полагают Г. Хамел и К.К. Прахалад, управляющие должны воспринимать свою компанию не как совокупность предприятий, а как сочетание ключевых базисных компонентов, т. е. сочетание навыков, умений и технологий, позволяющих предоставлять блага потребителям. Идти не от рынка к продукту, выпускаемому компанией, а от продукта к рынку, пусть даже совершенно новому, – вот суть теории ключевых компетенций. Г. Хамел и К.К. Прахалад пишут: "Диверсифицированные компании подобны дереву, ствол и самые большие ветви которого – стержневые продукты, другие ветки – подразделения, а листья, цветы и плоды – конечные товары. Корневую систему, обеспечивающую питание, поддержку и устойчивость дерева, образуют ключевые компетенции. Анализируя выпускаемые конкурентные товары, не упускайте из виду стоящие за ними силы. Да, крона – украшение деревьев, но не следует забывать о корнях". Таким образом, создавать стратегию победы в конкурентной борьбе компаниям мешает именно то, что руководство не может выйти из узкого шаблона существующих и обслуживаемых ими рынков. Выход в том, чтобы, как считают Г. Хамел и К.К. Прахалад, взглянуть на возможности фирмы с различных точек зрения, не укладывающихся в привычные стереотипы.
Сразу же после опубликования концепция Г. Хамела и К.К. Прахалада подверглась критике. Основные доводы "против" очень напоминали критику стратегического планирования в начале 1970-х гг.: важно не столько иметь ключевые компетенции, сколько их реализовать, и это самое главное. Приводились примеры фирмы Microsoft, воспользовавшейся разработкой фирм Apple, General Motors, "стратегическая архитектура" которой привела к снижению доли рынка с 46 до 35 %, вроде бы подтверждавшие данное положение. Критики утверждали, что ключевые компетенции – это только часть базы успеха в конкурентной борьбе. Нужны более весомые аргументы. В 1995 г. их предложили М. Трейси и Ф. Вирсема в своей книге "The Discipline of Market Leaders". Они представили три ценностные дисциплины, или способа, доставки потребителю той или иной ценности – производственное совершенство, лидерство по продукту и близость к потребителю.
Конечно, ключевые компетенции – не абсолютная панацея в стратегическом менеджменте, но их базисные положения при правильном использовании могут давать значительный эффект.
Итак, что же такое компетенции? Приведем некоторые варианты определений из различных источников.
1. Компетенция – все то, что компания или ее подразделения делают лучше других. Это может быть уникальная технология, ноу-хау, маркетинговые навыки и знания, нечто ценное и оригинальное, чем обладает фирма и что позволяет ей делать продукты, отличные от продуктов других фирм, обеспечивая тем самым ее конкурентное преимущество.
2. Компетенция – набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий организации, обеспечивающий эффективное решение определенного класса задач (типов ситуаций).
3. Стандартная компетенция – набор способностей, который позволяет решать обычные для данного рынка задачи. Стандартными компетенциями должны обладать все участники рынка, поэтому их отсутствие ведет к очень быстрому уходу компании с рынка.
4. Ключевая компетенция – набор способностей, который позволяет решать особые задачи, не типичные для большинства участников рынка. Наличие ключевой компетенции выводит компанию в лидеры рынка и делает ее устойчивой при ожесточении конкуренции.
5. Ведущие компетенции – это преимущества в решении тех задач (ситуаций), которые станут зоной конкуренции в будущем при обострении конкуренции. Ведущая компетенция обеспечивает лидерство компании в будущем, это наличие тех предпосылок, которые при соответствующей работе могут привести к созданию уникального торгового предложения и обеспечить компании первенство, выход в новый сегмент.
Критерии ключевой компетенции:
• значимость для потребителей (потребители готовы за нее платить, она создает большую часть воспринимаемой потребителем ценности);
• уникальность (трудность в достижении другими компаниями);
• возможность совершенствования (при появлении новых требований рынка компетенция может быть использована после определенного видоизменения);
• сотрудничество (компетенция может явиться результатом уникального взаимодействия ряда партнеров, организации и потребителей);
• компетенция базируется на знаниях (а не является следствием уникального стечения обстоятельств).
Перечень критериев ключевых компетенций – базис для выявления необходимых для построения эффективной стратегии компетенций и определение их реального уровня.
10.2. Выявление реального уровня компетенций
Чтобы выявить реальный уровень компетенций, необходимо структурировать само понятие. Для стратегического уровня структура компетенций может быть представлена следующим образом (рис. 10.1).
Рис. 10.1. Структура компетенций
Такое структурирование обусловлено набором определений этого понятия, приведенных в предыдущем параграфе. Расшифровка каждого элемента структуры может быть осуществлена как с применением международных стандартов, так и на основе базовых положений стратегического менеджмента. Так, в Международных стандартах ISO серии 9000 мы находим расшифровку позиций, касающихся компетентности. Из нее следуют определенные структуры составляющих компетентности (рис. 10.2).
Способности – это категория, связанная с психологией индивидуума и историей его обучения, работы и жизни в обществе. Понятная совокупность требований к рассмотренным компонентам компетенции позволяет создать в компании осмысленную политику в области работы с персоналом, обеспечивающую достижения стратегических установок.
Возможности как отдельная стратегическая категория – это тот совокупный потенциал, который имеет фирма как в своем персонале, так и в технологиях и основных средствах. Возможности могут иметь и внешнюю сторону, но их появление – результат работы внутренних факторов.
Рис. 10.2. Составляющие компетентности
Определение требуемого набора и уровня компетенций, а также их представление в виде точных требований – важный этап в стратегическом проектировании. На этом этапе полезно иметь карту ключевых компетенций конкурентов, ключевых поставщиков и потребителей, что позволит выделить те направления развития, которые будут установлены компетенциями фокусной компании. Далее можно воспользоваться примерами компетенций и выбрать на их основе от пяти до десяти основных компетенций, исходя из которых с помощью декомпозиции (см. рис. 10.1 и 10.2) можно построить стратегию и тактику выхода персонала на задаваемый стратегией уровень. Вот некоторые примеры компетенций:
• наличие широкой сети распространения товара;
• привлечение квалифицированного персонала;
• наличие эффективной информационной системы;
• закрепление изобретений и рационализаторских предложений в форме патентов;
• высокая степень использования мощностей;
• улучшение качества продукции (снижение затрат на брак);
• создание эффективной и приближенной к потребителю системы технической поддержки и сервиса;
• способность создавать эффективную рекламу;
• умение эффективно удерживать потребителя;
• способность быстро переводить товары из идеи в промышленное производство;
• способность быстро реагировать на изменение рыночной ситуации.
По выбранным компетенциям (они могут быть дополнены другими компетенциями) необходимо установить их реальный уровень в компании и разработать тактические цели выхода на требуемые уровни.
Реальный уровень компетенций можно выявить, сравнивая требования к тем приоритетам, которые необходимы бизнесу для достижения стабильного успеха, с реальной ситуацией, которая складывается в компании с составляющими компетенций. В зависимости от результатов сравнения компания может выбрать различные стратегии собственного развития и построения взаимоотношений с участниками сетей поставок, в которых она находится. При этом можно использовать несколько подходов к управлению компетенциями.